MES项目启动会模板PPT课件.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/4/18,#,XX,项目启动会,日期时间,项目背景,项目目标,项目实施范围,项目组织结构和职责,项目实施方法和主要阶段,项目各阶段计划说明,项目管理的标准与沟通机制,1,2,3,4,5,6,7,项目背景,1,项目背景,TO DO HERE,项目目标,2,项目目标,经验型,数据型,信息型,知识型,粗犷管理,精细管理,智慧管理,管理决策一体化,信息执行一体化,知识体系一体化,生产管理体系能力提升,生产管理,信息化,、,可视化,、,透明化,。,降低物流浪费和库存，推行,精益生产,。,以质量为导向，建立过程质量管理体系，以及完整产品档案,追溯,流程。,为,自动化、智能化制造,奠定基础，,提高工厂效率，提升敏捷制造能力,。,提高生产资源的有效利用率，,提升,整个工厂的生产,效率,。,建立企业级,生产数据仓库,，提供企业决策分析依据,。,减员增效，最终达到节省,人力,的目标。,生产,质量,设备,物流,WIP,MES,项目目标,咨询优先原则,实用性原则,合理性原则,可靠性原则,集成兼容性原则,节约型原则,规划原则,项目实施范围,3,项目实施的组织范围及业务范围,本项目实施涉及到公司各业务部门包括：,生产车间,、品质、仓库、设备,、,工艺,、计划等。,第三方,接口,仓库管理,生产,计划,数据采集,生产监视,质量管理,报表中心,Andon,管理,项目实施关键成功因素,领导的关注与参与,掌握战略思想，掌握项目交付,对于悬而不决的需求，进行拍板,互信合作,One Team(,业务,+IT+,实施供应商,),好的项目管理,范围界定,资源计划,沟通与通力配合,项目纪律,=,执行力,使命必达,!,项目组织结构和职责,4,项目组织架构,项目实施团队,项目总监,XXX,公司名称,项目,经理,XXX,项目领导小组组长,XXX,技术顾问,/,项目架构师,XXX,现场经理,XXX,开发人员,XXX,测试人员,XXX,项目组织架构,人员,角色,背景,XXX,项目领导,小组组长,XXX,项目总监,行业顾问,XXX,项目经理,XXX,技术顾问,8,年大型制造企业信息化项目的,MES,系统技术架构设计经验。对根据客户需求分析并构建与需求对应的,MES,系统的软件架构，以及对,MES,架构文档设计，建立系统的对象模型，数据模型，功能模型及和第三方系统系统接口设计等，具备丰富的经验。,XXX,现场经理,项目实施方法和主要阶段,5,项目实施方法,系统实现,最后准备,时间,项目准备,制定组织机构,制定项目计划,制定项目管理,标准,业务蓝图,现有流程分析,将来流程定义,总体框架设计,业务蓝图设计,数据模板设计,最终蓝图方案,确认,MES,环境准备,系统配置,系统设计,编写,系统开发,单元测试,报表设计与开发,整合测试,用户手册编写,质量检查,最终用户培训,系统管理,权限设置,切换计划,数据导入,系统上线切换,质量检查,上线与支持,上线后支持,项目回顾,系统验收,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,THANK YOU,SUCCESS,2025/12/27 周六,15,可编辑,项目各阶段计划说明,6,项目里程牌计划,4,月,6,月,8,月,9,月,2018,12,月,项目,准备,启动,大会,上线,准备,上,线,蓝图阶段,TOBE,蓝图规划,上线准备,业务模式与需求范围确定,4/245/13,完成功能实现与验证,5/147/30,项目准备,（,4/244/24,）,系统实现,最后准备,开发,报表开发,试运行,报表完善及系统优化,上线支持,离线支持,我们在这里,(,启动会议,),2018/8/15-2018/9/15,18/9/15-18/11/01,功能设计,上线,完成,2018/8/15,试,运行与用户验收测试,7/308/15,项目管理的标准与沟通机制,7,MES,项目沟通机制,主要目的,:,辅助项目团队及与相关单位之间的沟通,提早发现问题，评估问题可能对项目带来的影响，采取应对措施,沟通项目进度状况及相关工作和所需资源,提供一个畅通的信息共享机制,沟通对象,沟通渠道,会议管理,沟通报告,沟通,计划,沟通对象,:,项目小组间的沟通,项目团队内部的沟通,与相关业务部门的沟通,与部门管理层的沟通,沟通渠道,:,书面报告,/,会议纪要,电子邮件,/,微信群,电话描述,口头描述,会议管理,:,项目指导委员会会议,项目经理部周会,项目经理部日会,各类专题会议,沟通报告,:,会议纪要,项目周报,MES,项目沟通机制,三、,项目组阶段例会,目的：汇报项目进展和问题,主持：项目经理,时间：每个阶段一,次,(,具体,时间视项目进展情况确定）,参加,：项目领导小组、,甲方,项目,工作小组,二、,项目周例会,目的：本周工作计划回顾和下周工作计划,主持：项目经理,时间,：,每周五下午,14:0015:00,参加：,甲方,项目领导小组、甲方项目经理,(,副,),、乙方项目,(,执行,),经理、,乙方,项目工作小组,一、,项目日例会（按实际情况进行）,目的,：项目进度总结与问题处理说明,主持：项目经理,时间,：,每日上午,9:009:30,参加：甲方项目经理,(,副,),、,乙方,项目,(,执行,),经理,项目管理的流程和标准,-,问题管理流程,问题的严重程度：,由项目经理根据问题的影响大小，紧急程度统一确定问题的严重程度（,C,H,M,L,）,对严重程度高的问题将定义较快的解决要求及较密集的跟踪力度；,为重大问题上报确定解决方案。,问题的严重程度,说明,响应要求,负责人,C-Critical,严重问题，严重影响总体项目的进度、项目范围和投入的资源，需要紧急响应。,0.5,天,问题负责人,H-High,主要问题，严重影响该项目的进度、项目范围和投入的资源。,1,天,问题负责人,M-Medium,中等问题，涉及项目中的多个模块的实施，影响该项目的进度，项目范围和投入的资源。,2,天,问题负责人,L-Low,一般问题，涉及项目中的单一模块的实施，对该项目的实施影响不太大。,3,天,问题负责人,项目管理的流程和标准,-,变更管理,对不影响总体项目计划的项目内变更由各项目经理在项目内管控，相关变更文件需备案，各项目内的变更遵循各合约中对应的项目变更流程,项目经理组对如下变更进行管理：,影响总体项目计划关键路径、关键依赖、关键里程碑的变更,影响技术方案，需经总体组审阅,对总体项目造成影响的变更,将对项目实施造成较大风险的变更,对整体项目影响巨大的变更，可由项目经理组提出,变更管理流程包括：,变更的提出,影响分析,变更评审及批复,变更执行,变更管理的角色：,项目指导委员会,双方项目经理,项目管理的流程和标准,-,风险管理,用户参与,小组成员非常忙碌，一人身兼数职，无法顾及讨论进度；,需求确认拖延摆荡，导致计划偏废；,应对方式：做好事前计划，严格执行会议确认。,需求范围的发散,用户不关注项目时程的紧张性，什么事都想一步到位；,对于事前界定好的范围，无限上纲，导致项目失控；,应对方式：理性处理需求细化，严格依优先度执行。,硬件,(,终端,),准备,硬件准备时间不确定,应对方式：尽早,购买,到位，排除项目准备期间拖延问题。,风险一,风险二,风险三,一线人员对系统抵触,员工对新事物接受程度因人而异；,应对方式：提前培训和宣导，上线过程中辅助奖惩措施。,风险四,项目管理的流程和标准,-,交付件的管理,各项,目按合约要求进行交付件的控制,以下类型的交付件应提交项目经理审核,项目章程,详细项目计划,业务蓝图设计文档中的客制化功能设计,项目上线切换计划,各方项目经理对上述交付件类型将从以下方面提出评估意见：,对整体项目计划的符合性,对项目测试,质量,的符合性,交付件管理流程中的关键角色,：,项目经理,项目团队成员,项目管理的流程和标准,-,项目进度管理,管理策略：,整体项目的进度将基于项目计划定稿后的最新版本作为管理基准进行监控。,每周项目组应将更新后的项目总体计划随同状态报告一同上报。,项目实施过程中如有威胁到下一个阶段进度，项目组需至少,提前两周,向,项目经理,预警。,进度报告管理：,项目经理,(,执行,),在,每周周会的前一个工作日,12:00,之前，以电子邮件方式上报项目进展的周报和双周滚动计划；,项目经理安排材料分发至相关部门和人员，以便及时掌握项目情况，采取适当措施。,项目管理的流程和标准,-,质量管理,质量标准：,文档,项目文档命名规则及管理,项目管理工具,项目文档模板,执行过程,项目管理规范与流程,系统,测试策略、测试计划,开发规范,数据质量验证,项目要求,项目人员要求：,项目中的所有人员全部要遵守信息保密协议；,项目小组成员必须参加相应的培训课程；,各小组成员必须及时参加项目实施过程中设计的各种培训、考核；,各小组必须保证有足够的时间完成实施过程中的任务指派；,出勤纪律,项目的所有成员相关会议参与情况（缺席、迟到、早退、中途进出等等）,都将记入项目考勤记录；,项目组主要成员的请假，需由项目经理确认审批，超过,3,天以上且非特殊情况，须得到项目执行委员会的批准；,培训要求,要求的培训，所有小组成员必须达到对应之培训课程与时数；,所有小组成员对应培训的考核必须通过；,所有关键用户必须在自己的部门内对终端用户进行培训与支持。,总结,谢谢！,THANK YOU,SUCCESS,2025/12/27 周六,30,可编辑,