品质培训资料ppt课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,-,*,-,XXXX有限公司,培训教材,欢迎培训,品质,1,.,培训主要内容？,加强品质,加强品质,一、品质部职责,二、IQC来料品质管理,三、PQC制程品质管理,四、FQC、QA、OQC成品品质管理,五、异常处理,六、特采处理,2,.,什么是质量,“质量是从客户的观点出发加强到产品上的东西。（Quality is anything that enhances the product from the viewpoint of the customer.）”,3,.,影响质量的因素,影响印刷质量的主要因素是人（操作者）、机（机器设备）、物（物料）、法（作业指导书）、环（生产环境）、测（品质检验）,机,环,人,测,法,物,4,.,品质部的职责,品质管理系统的建立、实施及维护。,品质策划、管理、控制。,品质统计、分析、改善,检验规范、标准的建立及实施,品质成本统计与分析,进料品质管制。,制程品质管制。,成品品质管制,检验、测量和试验设备的管理、,纠正与预防措施的控制,品质教育训练,品质保证能力,质量体系的建立和推进；,品质计划,产品标准，作业指导书，工艺文件，记录表单；,客户投诉相关过程的管理,原因分析，纠正措施，程序化、样品管理,；,5,.,6,.,品质部工作流程,IQC,制造过程,IPQC,FQC,QA,实验,OQC,品质部职责,7,.,品质部工作实际业绩,工作,业绩,部门运,作水准,产品合格率,产品返修率,产品直通率,顾客满意度,出货达成率,IPQC统计的良率,退给制造部门的重工率,没有任何重工的良率,此项主要是针对质量的评估,出货抽检合格率,品质部职责,8,.,品质管理要项控制图,品质,管理,工程符合性,进料合格率,首件确认,文件对比,交期达成率,生产直通率,性能试验,过程能力,PPM值,出货合格率,我们统计生产良率,ppm=不合格品个数,*1000000/,批量,品质部职责,9,.,品管,链,就是我,们,的“关系网”生产过程中的品管链示意图,:,PE,品,管,工,作,供应商,仓库,製造部,检验,業務部,顾客,客服部,用好材料才可能做出好产品,不发出不良材料不把产品放坏,不接收不良,不制造不良,不传递不良,不出货不良,我坚持外圆内方的原则,方的工作标准,圆的工作态度,顾客永远都是对的,有档次的产品和有档次,的服务,我享用不够,顾客是我的朋友,“圆的工作态度”,可不是贬义哦,品质部职责,10,.,品管部与生产部的关系示意图,品管部,前后工序关系,顾客关系,朋友关系,生产部,品质部职责,11,.,QC的职责,发现并处理问题,减少资料浪费,保证产品质量,12,.,产品检验的分类,来料检验 包括采购物料和委外加工产品的检验。,过程检验 包括首件检查、中间检查和完工检查。,最终检验 包括产品检查和出货检查,。,13,.,出货检验,来料检验,制程控制,质量控制流程,14,.,来料检验,目的：,确保进料能符合公司质量要求,确保制程产品的合格、减少浪费和损耗,IQC,我们做好了吗？,15,.,IQC,简单流程图,供应商,材料,I,Q,C,入库，投入生产,拒收，退供应商,补料,反馈,审核,现场,品质,反馈,OK,NG,IQC来料品质管理,16,.,标准,的,IQC,管控,流程,OK,NG,IQC,检查结果,不合格,合格,入库,合格批中,的不良品,退货,挑选,特采,供应,商选,让步,接收,隔离入库,限量限期使用,纠正预防对策,供应商,改善,IQC来料品质管理,17,.,IQC来料检验品质管理,检验标准是否明确,流程是否清晰,抽样的方法是否正确,有无定期对供应商进行现场评估,供应商的品质状况是否定期进行了统计,供应商的产品品质异常有无及时与其沟通,是否有明确的供应商考核办法,供应商连续出现质量问题是否有相应的处理办法,供应商产品质量进行改进后有无及时跟踪,因供应商原材料质量问题造成损失的责任承担办法有无得到规定,进料检验组人员的素质是否达到要求,进料检验报告是否清晰，并得到合理的保存,原材料存在轻微质量问题，而生产车间又急需用时，特采有哪些程序，由谁来批准,紧急放行是否明确，由谁批准,原材料不合格品是否有明确处置方式,规定退回供应的产品是否及时退回,18,.,1、IPQC处理制程异常的过程,IPQC,制程异常,果断处理,杜绝继续制造不,良品，浪费资源,反馈,通报,先符合，再完成,先制止再操作,先纠正、再作业,先关机，再通报,一定要及時噢！要想盡一切辦法通知到比你高階的主管并郵件發出,PQC制程品质管理,19,.,2、,品管部对制程品质有下列管制责任：,（1）派员（PQC）依规定之检验频率与时机，对每一个工作站进行逐一查核、,指导，纠正作业动作，即实施制程巡检稽核。,（2）记录、分析全检站及巡检所发现之不良品，采取必要之纠正或防范措施。,（3）及时发现显在或潜在之品质异常，并追踪处理结果。,PQC制程品质管理,20,.,2、,品管部对制程品质有下列管制责任：,PQC制程品质管理,21,.,2、,品管部对制程品质有下列管制责任：,PQC制程品质管理,22,.,3、PQC,工作程序,制程品质管制人员，也称PQC(Process Quality Control)，其工作程序规定如下：,（1）PQC人员应于下班前了解次日所负责之制造单位的生产计划状况，以,提 前准备相关资料。,（2）制造单位生产某一产品前，PQC人员应事先了解、查找以下相关资料,：,检验规范、检验标准。,行业或协会标准、国际、国家标准,工艺流程、作业标准。,检验用技术图纸。,客户要求。,品质历史档案。,比照样品（标准样办、组装样办、性能样办、顾客样办、限度样办、良,品样办、不良品样）。,制造命令。,产品用料明细表（BOM）,其他技术、品质文件。,PQC制程品质管理,23,.,3、PQC,工作程序,（3）,制造单位开始生产时，PQC人员应协助制造干部布线，主要协助如下工作：,（A）工艺流程查核。,（B）使用物料、工艺夹具查核。,（C）使用计量仪器点检。,（D）作业人员品质标准指导。,（E）首件产品检查。,（4）制造单位生产正常后，PQC人员应依规定定时作巡检工作（人、机、料、法、,环、管理），或依一定的批量（定量）进行检验。,（5）PQC巡检发现不良，应及时分析 不良原因，并对作业人员之不合理动作予以,纠正。,（6）PQC对全检站之不良应及时协同制造单位干部进行处理，分析原因，并拟出对,策。,（7）重大的品质异常，PQC未能处理时，应开具纠正预防措施，经其主管或经,理审核后，通知相关单位处理。,（8）重大品质异常未能及时排除，PQC有责任要求制造单位停线（机）处理，制止,其继续制造不良。,（9）PQC应及时将巡检状况记录于制程巡检记录表，每日上交。,PQC制程品质管理,24,.,4、,不良区分,依不良品产生之来源区分如下：,（1）作业不良,（A）作业失误。,（B）管理不当。,（C）设备问题。,（D）其他因作业原因所致之不良。,（2）原材料不良,（A）采购物料中原有不良混入。,（B）上工程之加工不良混入。,（C）其他显见为上工程或采购物料所致之不良。,（3）设计不良,因设计不良导致作业中出现之不良。,PQC制程品质管理,25,.,5、,制造部对制程品质负有下列管制责任,（1）作业人员应随时自我查对，检查是否符合作业规定与品质标准，即开展自,检工作。,（2）下工程（序）人员有责任对上工程（序）人员之作业品质进行查核、监督，,即开展互检工作。,（3）公司全检工站，由专职人员依规定之检验规范实施全检工件，确保产品的重,要品质项目符合标准，并作不良记录。,（4）制造部各级干部应随时查核作业品质状况，对异常进行及时排除或协助相关,部门排除。,（5）不定期对作业标准执行与设备使用进行核查。,（6）维护、保养设备与工装，确保正常动作。,PQC制程品质管理,26,.,7、,过程管理重点,1、,有无作业指导书且完整、完善,2、有无过程检验的标准且完整、完善,3、有无明确过程检验流程及质量控制点,4、有无过程检验记录/监督监控记录且真实可行,5、有无文件化过程异常处理的程序,6、半成品放行权有无明确规定,7、有无文件化的过程检验状态标准及区分，且有效执行,8、有无相关品质问题及统计分析,9、检验（含理、化验员）人员素质能否达到相应的要求,PQC制程品质管理,6、PQC,績效考核項目,1,、月度批量不合格流入出貨检查及客户端次數；5、檢驗正確率；,2、不合格品及时处理率；6、出勤记录；,3、首件、巡检确认及时准确率；7、5S ；,4、技能考核；8、工作配合度；,27,.,1、FQC作业流程,成品,在产品上贴,QCPASS贴纸,在产品上貼,不合格標籤,入庫次級,或報廢,FQC,OK,NG,退給製,造重工,異常可,否重工,NO,Yes,良品入庫,重工結束,FQC、QA、OQC成品品质管理,28,.,2、QA,品质稽核保品质,早期,品质检验,剔除不,良品放行,合格品，品,质成本高,手段,近期,品质保证,预防产生,不良品放行,合格品，品,质成本低,战略,先进,品质经营,把品质与市,场、顾客、,企业经营等,统筹配置,策略,FQC、QA、OQC成品品质管理,29,.,3、OQC作业流程,OQC,库存定检,出货检验,DOCK检验,定检是以資財部的通知,为准进行。定检合格后一定,期限周内出货的可免除,出货检验,不合格,仓库处理,合格,出货,此處為裝箱之後的檢驗,FQC、QA、OQC成品品质管理,30,.,4、,成品管理控制重点：,1、,成品是否有明确的检验标准,2、成品检验（含化验员）人员素质能否达到相应的要求,3、成品检验的抽样是否合理,4、每一客户/订单的特殊要求是否都准确无误地传递到相关人员,5、有无文件化规定成品的标识方法及确定执行,6、有无有效防止成品漏检的方法,7、有无文件化规定成品异常处理程序，如处理方法，批准权限,8、成品检验结果由谁批准,9、成品是否可以特别放行，如可以特别放行应达到怎样的程度才可特别放,行，审批权限是否得到明确的规定,10、成品检验报告是否清晰，保存是否合理，能否通过成品检验报告追溯到相,应的生产组、批号、日期及重要原材料等,11、有无发货监装记录且记录完整,12、库存积压产品出厂前是否进行重新检验确认,FQC、QA、OQC成品品质管理,31,.,1、异常处理流程,：,C,发,行,整批产品被抽检拒收,抽检中发现重要不良,首件确认中发现重要不良,末件对比中发现重要不良,生产部,生产部工程技术部,供应商、采购、,PMC,（1）由发现异常之单位（一般为制造单位或品管）提出品质异常反馈单，并先用口头、,电话方式向发生单位与责任单位告知。,（2）由制造单位或品管部提出临时对策。,（3）由责任单位提出改善对策。,（4）由品管部负责对策效果追溯、评估。,（5）由品管部负责对品质异常进行统计、存档和其他管理。,异常处理,32,.,2、,品质异常反馈单,2.1,品质异常反馈单应包括下列内容：,（1）制造命令。,（2）生产产品名称、规格。,（3）客户。,（4）发生时间。,（5）发生场所。,（6）异常情形描述。,（7）不良率。,（8）责任单位。,2.2,发生异常单位或品管部填写,（1）不良原因分析。,（2）临时对策。,2.3 责任单位填写,（1）不良原因分析。,（2）改善对策（根本对策）。,2.4 品管部填写,对策效果追踪。,异常处理,33,.,3、,品质异常处理时效,3.1,责任单位应在接获异常反馈单后，于24小时内提出对策，并回馈至发现异常,单位及品管部。,3.2 确因原因复杂未能于上述期限内完成时，应事先向发现异常单位及品管部说明。,异常原因分类以及责任单位如下：,（1）技术原因：由开发部、工程部、生产部研究对策。,（2）原材料原因：由品管部、采购部、供应商研究对策。,（3）上工程原因：由品管部、上工程制造单位研究对策。,（4）设备原因：由生产、生技部研究对策。,（5）作业原因：由制造单位研究对策。,（6）其他原因：由相关责任单位研究对策。,4、,异常原因分类,5.1,临时对策,临时对策以尽快恢复生产，在确保品质的情形下降低损失为原则。,5.2 根本（长期）对策,改善对策（根本对策）以彻底纠正不良，具有巩固和预防之功效为原则。,5、,对策原则,异常处理,34,.,1、,下列情形，采购部、业务部、制造部可提出特采申请：,（A）供应商或采购人员认定判定有误时。,（B）该项物料生产急需使用时。,（C）该项缺陷对后续加工、生产影响甚微时。,（D）出货时间紧迫。,（E）产品缺陷轻微，不致影响使用特性和销售。,（F）其他特殊状况时。,2、,特采批准。,（A）客户验货之订单，应由客户核准。,（B）由本公司验货之订单，按品管职责权限核准。,3、,特采出货,视同合格品办理出货。,特采申请,35,.,检验人员应具备的知识和能力要求,有较强的责任心,一定水平的文化程度,熟悉产品了解制造流程,具备基本的产品的检验知识,熟悉产品检验规范，了解标准来源,有一定的沟通能力,36,.,什么是执行力,所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。,我个人理解是：就是按质按量地完成工作任务”的能力；,执行力,37,.,执行力需具备的几点要素,态度,实践,结果,心态,习惯,美国有一句名言：态度决定一切!提高认识、统一思想、端正态度是机关文化建设的首要前提，也是我们提高机关干部执行力的基本前提。没有愿意执行、乐意执行的态度，就不可能有执行到位的结果，所以，执行首先是一种态度。,实践是检验真理的唯一标准。没有实践，就没有真正意义上的执行。于是，我们可以判断：有作为的领导都应当是崇尚实践者。不敢实践，就谈不上正确执行有效执行、成功执行。,对于组织来说，没有结果的“执行”和一无所有没什么两样。我们既要看重事物发展的过程，决不能因为执行者的执行结果不佳而全盘否定执行者的执行过程。同时，也要反对那种只看过程而不计结果的做法，因为没有结果的“过程”对于政府执行力来说没有任何意义。须知，结果，才是执行的终极目标。,执行不力，最基本的原因可能是心态不正。因为心态不平和、不执著、不坚决，而造成执行不力的现象比比皆是。由此不难看出，执行需要一种平和而又奋进的心态。一个当一天和尚撞一天钟的人，根本不可能成为有效执行者。就心态而言，执行者需要一种不怕失败的心态、需要一种宽容部下失败的心态，需要一种务实的心态，等等。,项管理心法修炼一书中有一段很经典的话：“关注你的思想，因为你的思想会影响你的行动；关注你的行动，因为你的行动会影响你的习惯；关注你的习惯，因为你的习惯会影响你的性格；关注你的性格，因为你的性格会影响你的成败。”四个关注中，“习惯”是承上启下的重要环节。这就给了我们一个重要的启示：习惯方可成自然，执行力强的人，本身就具有一种良好的思维和处事的习惯。,38,.,执行力需具备的几点要素,创造,追求,执行需要创造的理念，因为执行本身就离不开创造。上级的指示精神是非常原则的东西，层次越高，指示精神就越是原则。没有创造就不可能做到有效地执行。也正因为如此，我们才会经常说“创造性地执行上级指示精神”。执行需要创造的精神，这种精神体现在根据上级指示精神，结合本地本单位实际提出落实的有效措施，让上级决策“水土皆服”。执行需要创造的勇气，创造其实也意味着一定的风险，因为创造是一个变通的过程，是一个发挥的过程，在这样的过程中，胜败乃兵家常事。一个缺乏创造勇气的人，一个只能按指令行事的人，虽然不太可能犯错误，但一定是一位执行力不强的人,执行不力的现象普遍存在着，说明了一个不争的事实，那就是“有执行力的人是很少的”。当然，这里说的执行力是一种超强的执行力，不是一般意义上的“服从命令听指挥”。于是让我们想到，增强自身的执行力，而且是不断地去提升这种能力，至少在目前看来还是一种追求，也应当成为一种追求。,我还要强调一点，执行，还必须增强团队意识。处在今天这样一个信息时代、网络时代，一个人的力量实在太渺小了，如果离开团队成员的帮助，或者说离开了团队的通力合作，执行成功的可能性会变得非常渺茫，这就使我们必须认识到，提升执行力，一定要以提升团队执行力为终极目标，增强团队意识以期不断提升团队执行办是提升执行力的最高境界。,39,.,改善十大格言,1.,先顾大局，例外状况例外处理。,2.,不要先下结论，要尝试做做看。,3.,用头脑改善，不是用金钱改善。,4.,不在会议室讨论，直接到现场改善。,5.,不要解释理由，去想出改善方法。,6.,问五次为什么，找出问题真相。,7.,不要等到百分之百把握才做。,8.,要精益求精，永无止境的改善。,9.,不是要等待没问题后才能改善。,10.,发挥团队精神，不要单打独斗。,40,.,成功与失败的管理者,状 态,成 功,失 败,对待错误,对待成绩,对待挫折,对待问题,对待工作,对待做事,对待同事,对待上司,对待时间,对待先进,对待利益,对待目标,是我错了，马上改进,大家努力的结果,努力不够,又得到一次进步机会,还不够好，继续努力,为他人服务,看到优点,尊敬,/,辅助,每天进步一点,尊敬,/,学习,/,超越,团队优先,树立高目标,这不是我的错,都是因为我的努力,运气不好,找借口,已经很不错了,出于无奈,评头论足，尽是不足,看好看,/,表面一套,明白再说吧,排斥,/,找麻烦,利己主义,留有余地,41,.,相信有了你们的努力、我们一定会做得更好！,42,.,