(五)非营利组织的战略管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,非营利组织的战略管理,.,5.1,非营利组织的管理特点,5.1.1,非营利组织的管理要求,1.,非营利组织也需要管理和管理者,管理不是利润的附庸，而是所有组织的首要功能，而不论这个组织的目标是什么。,（德鲁克）,做好事也要精益求精,非营利组织的发展需要也对其实行职业化管理,.,德鲁克,(1978),：,管理不是利润的附庸,而是所有组织的首要功能,而不论,这个组织的目标是什么、“管理,”,是提高经营业绩的最有效,手段,“,利润,”,只不过是检验业绩的一个标准。所有组织都需,要管理,当然也就都需要对组织目标负责的管理者。虽然不,同组织管理者的称谓不同,如在学校和医院他们被称为行政,人员,在政府部门被称为高级公务员,但是他们所从事的工,作性质是一样的。,非营利组织不仅需要管理,而且必须以最好的方式来管,理,因为做好事也要精益求精。这首先是因为人们对非营利,组织抱有比企业组织更高的期望,非营利组织的失败或丑闻,更加令人难以接受。其次,为非营利组织工作的人大多是志,愿者,如果非营利组织管理不善,那么不仅难以吸引到高素,质的志愿者,而且也是对社会资源的浪费。,因此,无论是对捐助者还是对志愿者来说,非营利组织必,须具备最好的管理,否则它就失去了存在和发展的意义。,.,5.1.2,非营利组织的交易模式,营利领域,公共领域,非营利领域,非营利领域与公私领域的交易模式比较,股东,企业,投资,利润,产品和服务,购买,费用,选民,政府机构,服务对象,选票,服务,义务,费用,资金提供者,非营利组织,服务对象,捐赠,产品与服务,顾客,.,5.1.3,非营利组织的管理特征,1.,迈克,赫德森（,Mike Hudson,）的观点,：,管理目标容易模糊；,运作常常难以控制；,需要负责任的利益相关者众多；,管理结构错综复杂；,志愿主义是一个基本组成部分；,价值必须得到珍视；,缺乏财政上的“底线”来决定优先选择,.,2.,阿索尼和杨（,Anthony and Young,）的观点,不存在利润指标；,享有税收和法律上的特殊优待；,一般属于服务性组织；,目标和战略方面的制约,顾客不是主要的资金来源；,员工大多数是专业人员；,权、责、利规定不明确；,高级管理层的特殊性；,长期存在管理不足问题。,.,服务与有形产品的区别,有形产品 服务,有形 无形,同质 异质,生产、传递与消费过程分离 生产、传递和消费过程同时发生,一种物体 一种活动过程,核心价值在工厂中生产 核心价值在买与卖,的交互过程中实现,通常顾客不参与生产过程 顾客参与生产过程,可以存储 无法存储,牵涉到所有权的转移 不牵涉到所有权的转移,.,5.2,非营利组织的战略管理要求,1.,什么是战略,从广义上说，战略是目标、意图或目的以及为达到,这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式（安德,鲁斯）。,从狭义上说，战略就是指组织为实现其宗旨和一系,列长期目标的基本要素和具体计划。,是管理者有意识地选择政策、发展能力、解释环,境，以集中组织的努力、达成目标的行为。,.,2.,战略管理的意义,（,1,）明确组织的宗旨，使之成为组织行动的纲领,（,2,）界定组织的任务,（,3,）树立组织的愿景，使所有成员共同拥有并分享之,（,4,）确定组织的优先发展目标，将有限的资源用于组织发展,最紧迫的事情上,（,5,）分析和诊断组织发展中存在的问题,（,6,）关注外部环境的变化，把握有利于组织发展的各种机遇,.,3.,战略管理的基本特征,（,1,）战略管理是未来导向的,为组织的未来设立远景、规划蓝图。,（,2,）着重于较长远的、总体的谋略,关注组织发展的总体格局和长远利益,（,3,）是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程,利用外部机会或回避外部威胁,（,4,）是持续性和循环性的过程,（,5,）是前瞻性思考和由外而内的管理哲学,向前看；寻找问题和机会；寻找重构问题的新方式；,开启新的发展途径；把握、形成和发展机会。,“由外而内的管理哲学”，即脱逃自我中心，从他人或,外在环境的观点来看组织问题，而非从自己的组织内,部去诠释外在问题。,.,5.3,非营利组织战略管理的基本流程,5.3.1,明确组织的使命、目标与业务,“请问，我要从这儿走哪条路呢？”爱丽丝问。,“那多半要看你想往哪儿去。”猫说。,“我去哪里都无所谓。”爱丽丝说。,“那么你走哪条路都无所谓。”猫说。,爱丽丝漫游仙境,.,1.,什么是组织的使命？,使命就是组织存在的目的和理由。,德鲁克的五个问题：,（,1,）我们的业务是什么,?,（,2,）我们的顾客是谁？,（,3,）顾客的价值是什么？,（,4,）我们未来的业务是什么？,（,5,）我们应该以什么为业务？,一个组织的使命乃是其命脉所在。任何组织的创建、存,续与运转都是以特定的使命为基础和框架的。,.,形成一个好的使命陈述的基本要求：,（,1,）创建一个足够宽广的主题以涵盖组织所希望从事的,各种可能性活动；,（,2,）形成一个明确的足以对组织的项目、服务和行动选,择给予具体指导的主题。,（,3,）主题的内容必须简单精练，并能有效激发人们的参,与。,国际红十字会：帮助人们避免、预防和处理紧急事件；,世界心理卫生联盟：改善及促进人类心理健康；,我国残疾人联合会：弘扬人道主义，发展残疾人事业，保障残疾人的人权，是残疾人以平等的地位、均等的机会参与社会生活，共享社会物质文化成果。,.,对使命的审视和修改：,由于非营利组织的外部生存环境不断发生变化，因而其在制定组织使命时必须体现出组织的开放性和适应性。也就是说，非营利组织的使命并不是一成不变的；为了对主流的社会趋势做出反应，非营利组织必须对其使命进行周期性地、规范地审视和修改，在组织的使命跟随时代变迁的同时，实现组织行为的更新和变革。,佛朗西斯,赫瑟尔本（,Frances Hesselbein,）在,20,世纪,70,年代接任美国女童子军协会秘书长时，面临该组织发展的萎缩，她通过自问“美国女童子军协会的核心业务应该是什么？究竟谁是我们的顾客？他们所重视的价值又是什么？”等问题重新思考了美国女童子军协会的定位。她认为：美国女童子军既非一个争取女权的团体，也非一个宗教信仰或以沿门兜售物品为业的廉价劳力组织，而应该是一个“帮助女孩或年轻妇女发挥潜能”的组织。,.,2.,确定组织的目标和任务,目标：组织发展所强调的重要指标,任务：关于数量、时间和责任等内容的组织目标,.,3.,了解组织的文化和价值观念,所谓组织文化，即是指一种团体规范，一种组织中的隐而不察的标准和价值观；其一旦形成，就会以一种相对稳定的形式存在，并左右着组织管理层和员工的言行，使其以此为框架结合组织目标来制定决策。每个组织都有自己独特的组织文化，并由此影响着组织的运营机制和管理风格。,按照麦肯锡公司提出的“,7S”,模型，组织共包括机制、结构、战略、管理风格、员工、技能以及共同的价值观等,7,个基本要素（具体见下图）。其中，价值观作为组织和员工共同拥有的行为准则，在这七个组成要素中居于核心地位，是将组织内各个部门和全体员工联结在一起的纽带。,.,共同的,价值观,机制,风格,技能,员工,结构,战略,.,4.,分析组织的内在能力,找出组织的核心竞争力，即指那些由组织持久独占的、他人,难以复制的并能为组织带来收益的（在理想状况下是世界一,流水平的）专有资源、技能、业务渠道甚至关系。,艾伦,R,安德瑞森：,第一，我们的形象如何？,第二，我们的品牌有很高的知名度吗？,第三，我们的事业是否对某些组织有特别的吸引力？,第四，我们的目标群体是否对某些组织有特别的吸引力？,第五，我们推广的事业是否是公众迫切需要的？,第六，我们对一定的人群有特别的影响力吗？,第七，我们是地方性、全国性组织还是国际性组织？,第八，我们拥有一位具有领袖气质的著名领导人吗？,第九，我们的组织是否富有经验及稳定可靠？,.,5.3.2,外部环境分析,1.PEST,分析法,（,1,）政治环境,（,2,）经济环境,（,3,）社会环境,（,4,）科技环境,.,.,2.SWOT,分析法,所谓,SWOT,分析法，就是对非营利组织在当前环境下所具,有的发展优势（,Strength,）和劣势（,Weakness,）、机会,（,Opportunity,）与威胁（,Threat,）所做的分析。,这是对组织的内在能力与外部环境的综合分析。是非营,利组织依据现实条件，进行战略规划的关键,。,.,5.3.3,战略规划,即在环境分析的基础上制定战略的过程，也就是将战略意图转化为战略决策的过程。,（,1,）展现远景和确认、陈述任务；,（,2,）确认重要的环境变化及趋势的议题；,（,3,）决定组织要强调的主要价值；,（,4,）选择重大的关切性议题领域；,（,5,）设定基本的、明确的策略方向；,（,6,）选择适当的策略；,（,7,）创设执行这些策略方向的 行动议程。,.,5.3.4,战略实施,战略实施是建立和发展行动的能力和机制，将战略构想转化为现实绩效的过程。它是一个讲求效率、关注协调的行动,过程。,（,1,）明确实际目标与进展的指标；,（,2,）进行有效的资源配置；,（,3,）建立有效的组织机构，是组织机构与战略相匹配；,（,4,）建立和发展有效的沟通和协调机制；,（,5,）促进变革，克服变革的阻力；,（,6,）通过社会及政府营销，促进战略实施。,.,5.3.5,战略评估,战略评估是监督控制战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程。,（,1,）检查战略基础，以了解构成现行战略的机会和威胁、优势和劣势等是否发生变化，发生了何种变化，因为什么发生变化？,（,2,）衡量战略绩效,（,3,）战略的修正和调整,.,