2022年新消费趋势下购物中心的战略转型.pdf

新消费趋势下购物中心的战略转型摘要本报告主要探讨了购物中心如何拥抱新消费趋势进行战略转型，具体包括转型方向和企业盈利性两个问题。随着经济发展、人口结构变化和技术进步，消费者逐渐从单一场景、功能性消费转向线上线下多元场景、以美好生活为导向的价值性消费，在消费关系中的重要性不断上升，朝着“自媒体”、“自渠道”、“自组织”转变。作为结果，传统上作为线下零售渠道的、以物理空间为经营边界的购物中心不断受到冲击。为适应新消费趋势，购物中心一方面需要从传统的物理消费场所转型为消费者心智上的生活方式目的地，另一方面需要从简单叠加零售业态的商业综合体转型为对入驻品牌商充分赋能的生态系统领导者。但是，由于每家购物中心都有着独特的内外部环境和优劣势，因此并不存在一种标准化的、可简单复制的战略供所有购物中心采用。因此，报告从战略管理的角度分析了如何制定和实施可持续的发展战略，从收入管理的角度探讨了如何建立与战略匹配的收入管理模式。购物中心需要以数据能力驱动战略分析，以目标消费者的消费场景引导战略选择，围绕五个层次的内容实施战略：数字化、线上线下一体化、场景化、社群化和品牌化。购物中心同时需要改变以租金收入为主、不同租户区别定价的传统收入管理，实施收入来源多样、基于消费者需求和内部资源管理的创新收入管理方式。报告认为，随着新消费趋势的发展，购物中心的形态会进一步朝着数字化及沉浸式体验实验室、社群聚集地和消费品牌孵化器演变。但无论最终形态如何，它的核心价值都将是：1)帮助消费者降低“连接人”的成本和提高“匹配物”效率；2)帮助品牌商降低连接消费者的成本和提高供给商品或服务的效率。购物中心应积极转型，捕捉新消费趋势的红利。TX 淮海是新消费趋势下购物中心因地制宜战略转型的典型案例。它经过充分调研消费趋势和目标消费者，结合商场地理区位和比较优势，创新提出并实施了策展型零售战略以及配套的收入管理，得到了目标消费者客群的认可和追捧，实现了良好的经营业绩。新消费趋势下购物中心的战略转型5目录摘要.3一、引言.7二、新消费趋势下的购物中心.81.新消费趋势的内涵和特征.82.经济、人口结构和技术变迁下的消费者.93.我国购物中心商业模式及其发展历程.12三、购物中心的转型.151.转型战略目标.15(1)理论基础.15(2)新消费趋势下的转型目标.162.制定和实施可持续的发展战略.16(1)战略分析：数据能力驱动.16(2)战略选择：以消费场景为核心.17(3)战略实施：数字化、线上线下一体化、场景化、社群化、品牌化.183.建立与战略匹配的收入管理模式.22(1)以定价为主的收入管理.22(2)基于需求和资源的收入管理.234.小结.25四、打造面向未来的购物中心.26附：TX 淮海的策展型零售战略转型案例.271.TX 淮海项目概况.272.TX 淮海的战略管理.28(1)数据赋能，精准定义年轻人群体.28(2)策展型零售战略的内涵.29(3)策展型零售战略的演变历程和实施内容.313.TX 淮海的收入管理.324.TX 淮海项目的启示.33参考文献.34新消费趋势下购物中心的战略转型7一、引言随着我国人口、经济结构的转变和线上线下零售的发展，传统经营模式下的购物中心越来越无法满足消费者新时期的消费需求，逐步陷入同质化竞争的困境。同时，也有一批富有新理念、新模式的购物中心，通过洞察大众消费观念和消费行为，创新重组零售业态，从而脱颖而出。本报告聚焦于新消费趋势下这些创新性购物中心转型的方向、战略、及策略，以期为疫情冲击下的商业地产从业者和财会从业者提供参考。报告将首先探讨新消费趋势的内涵，然后分析购物中心转型的内容，最后展望未来的购物中心。新消费趋势下购物中心的战略转型8二、新消费趋势下的购物中心图 1：我国艺术表演场所收入（亿元人民币）2012-2020 年1.新消费趋势的内涵和特征根据国家统计局数据，即便在受到新冠疫情巨大冲击的 2020 年，我国新产业新业态新商业模式（即“三新”经济）仍保持增长1。当年“三新”经济增加值约为 18 万亿人民币，同比增长 4.5%，占 GDP 比重为 17.08%。“三新”经济很大程度上呈现了新消费的蓬勃发展。然而，关于新消费的内涵业界并无统一定义。2015 年 11 月，国务院发布国务院关于积极发挥新消费引领作用加快培育形成新供给新动力的指导意见（国发201566 号），“新消费”一词首次见诸正式文件。在该指导意见中，新消费的主要内容是“传统消费提质升级、新兴消费蓬勃兴起”，具体包括服务消费、信息消费、绿色消费、时尚消费、品质消费和农村消费等重点领域，本质上是消费人群的扩大和消费内容的升级。北京市商务局局长闫立刚进一步将新消费扩展到消费关系和消费供给上，他认为新消费主要是“消费群体、产品价值、交易场景、商业模式所发生的新变化，是人民群众满足多元化、个性化需求的消费行为”（韩凝春，王春娟，2021）。毛中根、谢迟和叶胥等（2020）则补充了技术和制度要素，即新消费体现在新消费主体、新消费领域、新消费技术、新消费模式、新消费关系和新消费制度等六个方面。在2022年3月日化企业上海家化、媒体每日经济新闻和财经自媒体秦朔朋友圈发布的 2022中国消费洞察报告：新时代的消费走向与中国品牌之路中，未来的消费将沿着七种趋势发展：文化自信、品质红利、全域市场、全新场景、世界舞台、环境责任、美丽健康。这充分体现了新消费趋势的具体内容，表现为消费人群的扩大，消费渠道的拓展，消费内容的品质、丰富和个性化，消费场景的多元化以及消费动机的多样化。图表 1 展示了我国艺术表演场所从 2012 到 2020 年间的收入变化情况，从中可以发现，收入规模自 2014 年开始逐年呈上升趋势，表明消费者逐渐为享乐型需求买单。新消费趋势实质是大众对美好生活的向往而带来的消费需求变化。1 国家统计局.2020 年我国“三新”经济增加值相当于国内生产总值的比重为 17.08%EB/OL.http:/ 年 7 月。来源：国家统计局0204060801001201401601802002012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020剧场收入合计书场、曲艺场收入合计影剧院收入合计杂技、马戏场收入合计综合性艺术表演场馆收入合计音乐厅收入合计其他艺术表演场馆收入合计新消费趋势下购物中心的战略转型9图 2：我国各年龄区间人口数量占比变化趋势 2011-2019 年2 该数据为人口抽样调查数据。2015 年为 1%人口抽样，其他年份为 1人口抽样。2.经济、人口结构和技术变迁下的消费者消费者年龄结构和收入水平的变化是消费趋势演变的核心推动力。图表 2 展示了我国国家统计局人口抽样调查得出的不同年龄区间人口数量占比在 2011 至 2019 年间变化趋势2，图中不同的色块代表了对应年龄段人口在当年调查中占总人口的比重，颜色越深则占比越大。从中可以发现不同年龄段人口有着明显的波峰波谷特征，每一代人群从出生、接受教育到进入职场、婚育等阶段都带动着特征迥异的商品和服务消费，孕育着巨大市场机会，同时也预示着在上一阶段取得成功的商业实践不一定适用于下一阶段的消费者。例如，成长于物质匮乏年代的 70 后、80后可能更在意商品的实用性和性价比，而 Z 世代人群一般指 1995 年至 2010 年出生的人则更青睐个性化产品，更倾向于情绪消费。来源：国家统计局图表 3 展示了我国人口结构变化的更进一步信息。总体而言，随着经济发展，我国居民越来越多地往城市聚集，教育水平越来越高，户均人数不断下降，消费支出中非食品占比越来越大，表明生活质量不断提高，可以推断大众对消费品的期待值也不断提高。咨询公司麦肯锡在 2021 年 7 月发布的一份研究报告显示，我国中高收入家庭在未2011201220132014201520162017201820190.088,0.096)0.08,0.088)0.072,0.08)0.064,0.072)0.056,0.064)0.048,0.056)0.032,0.048)0.024,0.032)0.016,0.024)0,0.016)各人群当年度占比区间0-4岁人口5-9岁人口10-14岁人口15-19岁人口20-24岁人口25-29岁人口30-34岁人口35-39岁人口40-44岁人口45-49岁人口50-54岁人口55-59岁人口60-64岁人口65-69岁人口70-74岁人口75-79岁人口80岁以上人口新消费趋势下购物中心的战略转型10来十年有望增加 70%，未来有望推动消费增长的七大人群包括老年网民、单身家庭、数字原住民、环保消费者、共享消费者、城市群消费者和国内游客3。可以预见，这七类人群会带来新的消费内容、消费模式和消费关系。3 麦肯锡.七大群体塑造中国消费格局 EB/OL.https:/ 年 7月.中高收入家庭指按购买力平价单位 2011 年国际美元计，年收入在 2.2 万美元以上。图 3：我国近年人口结构变化来源：国家统计局（%）新消费趋势下购物中心的战略转型11图 4：我国互联网上网人数和移动互联网用户数变化 2014-2020 年图 5：新消费趋势中的消费者来源：国家统计局移动互联网、大数据、人工智能、物联网等技术的进步和大规模应用推动了新型消费场景、消费渠道和消费媒介的诞生及普及，使消费者在消费关系中更积极、更主动。如图表 4 所示，我国互联网上网人数和移动互联网用户数自 2014 年以来大幅增加，至 2020 年几乎覆盖全部人口，线上消费场景基本上成为“标配”，为种草、直播等更多元的场景打下了基础。技术赋能下，消费者的三种变化值得关注（见图表 5）。首先是“自媒体”。消费者不仅可以通过网络发现、挑选、比较和购买商品或服务，还可以就消费体验在社交平台等新型媒介上发声，向其他消费者施加影响，或者向品牌商、销售渠道反馈或互动。其次是“自渠道”（吴声，2015）。消费者话语权的增加凸显口碑及“粉丝经济”的重要性，消费者自己就可以成为极具“带货”能力的产品传播渠道和销售渠道。最后是“自组织”。具备相同兴趣和消费偏好的消费者有着组成社群的倾向，同一社群中的消费者联系更加紧密。品牌商传统消费活动中的消费者营销活动触达传统媒体消费者群体6487598899875221271541348522014 2015 2016 2017 2018 2019 2020互联网上网人数（万人）移动互联网用户（万户）新消费趋势下购物中心的战略转型123.我国购物中心商业模式及其发展历程根据我国2021年3月发布的 零售业态分类 国家标准（GB/T 181062021），购物中心指“由不同类型的零售、餐饮、休闲娱乐及提供其他服务的商铺按照统一规划，在一个相对固定的空间或区域内，统一运营的商业集合体。”购物中心和便利店、超市、百货店、专业店、品牌专卖店等零售业态均属于有店铺零售或线下零售，与之对应的是无店铺零售或线上零售，以网络零售为主。但从统计标准的定义上可以看出购物中心与其他业态的本质区别：便利店、超市、百货店、专业店、品牌专卖店等基本登记为零售业企业或连锁零售企业，而购物中心属于“商务服务业中”的“商业综合体管理服务”（GB/T 4754 2017）。在传统定义中，购物中心为便于长期管理规划，一般对商铺“只租不售”，或者“售后返租”，收入主要来源于商铺租赁，因此它的直接客户是零售商，而不是居民等最终消费者。但是，作为对激烈竞争和新消费趋势的回应，也有一些购物中心通过创新开拓了更多样的收入来源，因而超越了传统购物中心的经营模式。图表 6 为主要线下零售业态在业态丰富度和购物体验舒适度两个维度上的总体区别以及消费趋势的变迁方向。创新型购物中心有着更丰富的业态组合和更优质的购物体验，与新消费趋势一致。图 6：线下零售类型示意图业态丰富度购物体验舒适度新消费趋势展柜式陈列商店传统百货商店传统购物中心创新型购物中心品牌专卖店便利店大型超市传统媒体消费者反馈触达触达共创售后服务消费及共创行为新型媒体消费者群体品牌商触达共创社群化新消费趋势中的消费者新消费趋势下购物中心的战略转型13图 7：商业营业用房新开工施工面积（万平方米）2011-2021 年图 8：按业态分连锁零售企业零售营业面积 2011-2021 年国际购物中心协会（ICSC）市场专委会亚太委员王玮将我国购物中心的演变划分为三个阶段4：（1）探索起步阶段（1990-2002 年）。九十年代初，在北京、广州等地逐渐出现一些集住宅、商务、零售、餐饮为一体的商业综合体，以港台等地的开发商为主力开始兴建正式的购物中心。但当时国内零售商对购物中心的接受程度不高，更青睐柜位形式的百货，因此早期的购物中心运营方往往承担了培育市场的角色。（2）稳步成长阶段（2003-2012 年）。购物中心在这一期间保持了相对稳定有序的发展，“非常适时地迎合并带动了城市的经济发展和零售升级”。（3）快速跃进阶段（2013 年至今）。在这一阶段，我国购物中心随着经济发展和城镇化水平的提高呈现爆发式增长状态，并造成了迄今供过于求的局面。如图表 7 所示，主要代表了购物中心和零售商店的领先指标商业营业用房新开工面积 2011 年首次超过 2 亿平方米，2013 年达到最高点后才开始逐渐下滑。图表 8 为主要线下零售业态的连锁零售企业营业面积变化，虽然购物中心有其商业集合体的特殊性，但对比之下仍凸显其发展的迅猛之势。4 参见王玮在中国连锁经营协会微信公众号的“美澳中购物中心的发展回顾和对比”系列文章。来源：国家统计局来源：国家统计局0100020003000400050006000700080009000100002020201920182017201620152014201320122011便利店零售营业面积(万平方米)大型超市零售营业面积(万平方米)超市零售营业面积(万平方米)百货店零售营业面积(万平方米)专业店零售营业面积(万平方米)专卖店零售营业面积(万平方米)14105.532590220670.7220212020201920182017201620152014201320122011新消费趋势下购物中心的战略转型14购物中心作为线下零售业态，随着我国互联网的发展饱受线上零售的冲击。图表 9 为 2018 至 2021 年实物和非实物商品网上零售额占社会消费品零售总额比例5，从中可以看出实物商品网上零售额占比整体呈上升趋势，即便在新冠疫情 2020 年爆发前，消费者也变得更偏好网购实物商品，凸显以实物交付为主的线下零售的颓势。但与此同时，数据也显示，非实物商品网上零售额保持极为稳定的社会消费品零售总额占比（5.2%左右）说明相比实物商品，体验属性更强的线下服务并没有失去消费者青睐。作为不同零售业态的载体和消费者聚集的公共场所，购物中心处在消费趋势变迁的最前沿，挑战与机遇并存。购物中心需要制定真正以消费者体验为中心的发展战略、商业模式和运营方式，拥抱新消费趋势，通过创新转型实现持久的竞争优势。图 9：实物和非实物商品网上零售额占社会消费品零售总额比例 2018-2021 年24.5%24.9%20.9%18.6%5.2%5.1%5.2%5.3%2021202020192018实物商品网上零售额占社会消费品零售总额比例非实物商品网上零售额与社会消费品零售总额比例来源：国家统计局5 根据国家统计规定，社会消费品零售总额指企业（单位、个体户）通过交易售给个人、社会集团非生产、非经营用的实物商品金额，以及提供餐饮服务所取得的收入金额。网上零售额指通过公共网络交易平台（包括自建网站和第三方平台）实现的商品和服务零售额之和。商品和服务包括实物商品和非实物商品（如虚拟商品、服务类商品等）。社会消费品零售总额包括实物商品网上零售额，但不包括非实物商品网上零售额。新消费趋势下购物中心的战略转型15三、购物中心的转型1.转型战略目标(1)理论基础对于购物中心的诞生、发展和演变，存在着多种理论解释（谭军，2004；中国购物中心发展战略研究课题组等，2008；曾锵，2015）。首先是中心地理论。该理论假设消费者总是会前往其最近的消费场所购买其需要的商品或服务，且其购物是多目的的。如果消费者既希望购买服装，又需要采购食品，那么他或她可能就需要分别去服装店和食品店，增加了很多采购成本，聚集了不同零售业态的购物中心成为更理想的目的地。作为结果，不同规模、不同档次的购物中心在地理上形成一个个相切或者重叠的覆盖范围。其次是零售集聚理论。购物中心中一般有多个零售商提供相同品类的商品或服务，该理论认为这种同类集聚可以降低消费者在不同商品间比较的成本，提高其消费决策效率。而异类集聚不同零售业态的聚集刚好满足了消费者的多目的购物需求。第三是需求外部性理论。该理论认为购物中心中不同的零售商既有竞争关系，也有互补关系。一些零售商的存在可以给其他零售商带来更多的客流，因此有必要区分主力店和非主力店并针对性地加以规划。最后，购物中心作为连接零售商和消费者的桥梁，与两者一起构成了一个典型的生态系统。购物中心生态系统的繁荣受益于网络效应，零售商数量越多、越丰富、越迎合主流消费趋势，消费者越有可能前来购买心仪的商品或服务，而蜂拥而至的消费者会赋予购物中心更大的话语权，帮助它们招揽、吸引或培育更有价值的零售商（Mcintyre和Srinivasan，2017），从而形成一个正循环。购物中心作为生态系统的主导方，还可以通过管理、协调零售商供应链、产品配置、营销活动等方式降低生态系统内部运营成本和交易成本，增加对消费者的吸引力，发挥协同效应。在图表 10 所示的购物中心生态系统示意图中，零售商既可以是同类的，也可以是异类的，既包括外部零售商，也包括购物中心自营、联营等形式开展的内部零售，且不同零售商有着程度不一的需求外部性某品牌吸引来的客群可以惠及其他品牌。购物中心以物业服务、自有品牌溢价和其他服务为对价交换零售商的租金或其他资源。两者共同从既有消费者复购率和潜在消费者转化率的提高上受益。图 10：购物中心生态系统示意图消费者 C消费者 D消费者 E其他潜在消费者购物中心消费者 A消费者 B其他零售商 A零售商 B零售商 C自营零售其他购物中心生态系统既有消费者新消费趋势下购物中心的战略转型16(2)新消费趋势下的转型目标企业竞争战略一般分为低成本和差异化两种。考虑到供过于求的商业地产竞争环境，购物中心必须采取差异化战略实现转型。差异化并非简单指品牌的档次或商品的价位，在当前供过于求市场环境下，仅凭高端品牌入驻的数量难以达成不可模仿的差异化目的。真正的差异化立足于消费者，在洞察目标消费者群体的基础上有选择地配置有限资源、整合企业内外部活动。根据咨询公司尼尔森和中国连锁经营协会在 2021 年 5 月发布的2020-2021 年中国购物中心消费者洞察报告，消费者在购物中心中的消费转化率进一步下降，“只逛不买现象愈发明显，一定程度反映出购物中心在消费者心目中的定位进一步向社群社交场所转化”。同时，报告还发现消费者对购物中心常规的零售、娱乐、餐饮等业态满意度较高，但对体验性的、细分品类的业态评价不高，表明消费者“期待更具兼容性和丰富度的购物场所”。因此，从购物中心业主或运营方的视角出发，无论采取何种具体战略，购物中心转型此处既包括新开发项目也包括存量改造项目的战略目标应是成为可以满足消费者日益增长的体验需求的商业设施和公共空间。商业设施意味着具备创造可持续现金流的能力，对应满足购物中心开发商、运营商和入驻零售商投资回报的要求；公共空间强调了场所的场景化属性和消费者社交、社群活动“目的地”属性，对应为消费者创造价值的要求。2.制定和实施可持续的发展战略(1)战略分析：数据能力驱动如图表 11 战略管理示意图所示，战略分析是组织制定和实施战略的第一步。战略分析首先涉及整合有关购物中心研策定位、开发设计、经营管理的方方面面信息，包括各类潜在消费者的特征、内部资源、竞争对手的布局与策略、地理区位、建筑特征、零售商组合、消费趋势、监管政策等，然后对信息抽丝剥茧式地筛选、提炼、归纳和演绎，形成对未来不确定性趋势和情境的判断，为管理层做出可行、可靠的战略选择提供依据。传统上，购物中心通过消费者调研和商业谈判获取这些信息，极其依赖商业地产人才的个人能力和经验。纳入决策过程的数据通常是常规财务数据和运营数据，这些数据虽然非常重要，但大多是滞后指标，且维度有限，单独使用在预测分析中的作用有限。图 11：战略管理简要示意图战略目标战略实施执行战略，包括资源投入、活动开展和组织架构调整等战略选择根据战略分析结果，制定新战略或决定是否修改现有战略战略分析分析企业内外部信息，为新战略制定做准备或评估现有战略的执行情况新消费趋势下购物中心的战略转型17购物中心应积极提高数据获取、分析和预测的能力，以数据来驱动战略分析活动。这是因为一方面，大数据时代数据本身就是新的生产资料，是商业竞争的关键成功因素之一。另一方面，新消费趋势下消费的方方面面都在发生变革，利用传统经验及传统维度数据做决策可能会面临数据鸿沟现象：由于购物中心有着固定的营业场所和营业时间，传统上的消费场景是环境限定的、相对静态的；而新消费趋势下，消费者通过移动互联网全天候在线，随时可以从多种渠道购买商品。购物中心如果仅依据于场所内部产生的数据决策，很难真正理解消费需求。数据鸿沟现象同样可能发生在购物中心和零售商之间。商业地产研究机构猫头鹰研究所和中国连锁经营协会 2019 年 7 月发布的2019 商业地产数字化趋势白皮书发现，为迎合新消费趋势，零售品牌的发展趋势是全渠道运营，全方位线上线下触达消费者。线下实体店不仅是销售发生地，也是“收集信息和增强消费者体验”的场合6。购物中心与零售商的协同或对零售商的赋能如果仅局限在商场中，就难以提高整个商业综合体生态系统的竞争力。(2)战略选择：以消费场景为核心消费者及其消费需求是比较不同发展战略的基准。零售业素来奉行“顾客即上帝”，极为重视如何满足消费者需求以及如何提高消费者体验。在新消费趋势中，过去常常被忽略的、以满足功能性需求为主的消费场景变得更多元，在消费者决策中发挥了越来越重要的作用。北京人口与社会发展研究中心吴军教授和中国人民大学城乡发展规划与管理研究中心叶裕民教授对消费场景作了深入研究（2020）：“场景”一词来源于英文电影语境中的“Scenes”，移植在城市研究中指“生活方式的容器”，而“以消费为导向的场景核心元素是以消费为导向的舒适性设施、服务和活动等”。吴军和叶裕民教授认为，消费场景“作为一种驱动现代城市发展的新动能，揭示了一个地方的精神价值和生活方式等所产生的文化驱动力机制，这一点明显区别于土地、劳动力、资金和管理技术等传统生产要素”。从促进大众美好生活实践的角度来说，消费场景是新消费趋势的载体，也是消费者决策的“背景”。脱离消费场景，企业难以真正理解消费者和消费需求，也就无法制定和实施切实有效的差异化战略。因此，消费场景应是购物中心评估不同战略选项的核心。新消费趋势下的消费场景和传统消费场景相比发生了重大改变。首先，从消费地点角度来说，消费者随时随地可以线上消费，不受线下物理约束。其次，从需求角度来说，传统场景中包含了消费者的消费需求，即消费者前往某零售店是计划或有意愿购买商品的。而新消费趋势下，消费需求并非“给定的”，消费者可能仅去购物中心散心。作为结果，消费者的决策链条更复杂，消费需求和非消费需求间界限模糊。例如，一位消费者（更准确地说此时应是“用户”）在小红书、抖音等内容网站上看到了有关野餐的信息，深受吸引，产生了购买相关野餐工具的消费需求，进而在可能的线上或线下渠道购买。最后，从价值角度来说，传统消费场景中的消费者较重视产品的实用性和功能性。而在新消费趋势下，消费场景的情感属性使其本身可以成为一件“商品”，即从“在空间中消费”转向“对空间的消费”（吴军,叶裕民，2020）。例如，很多消费者愿意为咖啡厅的休闲氛围付出高对价。综上分析，消费场景既是购物中心触达消费者、服务消费者的渠道，也是向消费者提供价值的一部分。它既可以聚集客流，也可以创造收入。购物中心在进行战略选择时应充分考虑不同战略与目标消费者客群消费场景的耦合度。6 盈石.新消费升级趋势下，商业地产数字化的进阶之路 EB/OL.http:/ 年 10 月。新消费趋势下购物中心的战略转型18(3)战略实施：数字化、线上线下一体化、场景化、社群化、品牌化不同的购物中心根据自身的资源禀赋、面临的外部环境和行为偏好选择具体发展战略，因而有着不同的资源投入方向和优先顺序。但与此同时，购物中心作为有店铺零售业态的一种，在新消费趋势下面临着相似的宏观外部环境7，因此，它与消费者和品牌商或零售商的关系有着整体性的变化趋势。如图表 12 所示，对消费者来说，购物中心从过往的物理消费场所朝着心智上的生活方式目的地转变；对品牌商或零售商来说，购物中心从过往的商品销售渠道向生态赋能伙伴转变。这些因素造就了有助于实现战略目标的共性战略实施内容，包括数字化、线上线下一体化、场景化、社群化和品牌化，见图表13。图表13中底层内容关注购物中心自身能力建设，上层内容聚焦于消费者的连接，底层内容服务顶层内容，层级越高塑造战略差异性的能力越强，达成总体战略目标的程度越大。表格 1 为不同战略实施内容的目标和需关注的指标示例。7 此处将购物中心面临的宏观政治、经济、社会、消费者行为偏好变化视为宏观外部环境，将地理交通区位、商圈竞争结构等因素视为微观外部环境。图 12：新消费趋势下的购物中心图 13：不同战略实施内容间的联系传统购物中心连接消费者群体品牌商消费和非消费行为提供商品体验和消费场景选品、品控营销支持、售后服务商品、场景共创和售后服务选品、品控、协同、赋能消费行为DTC 渠道售前营销、售后支持创新型购物中心传统购物中心：物理上的消费场所创新型购物中心：心智上的生活方式目的地战略目标社群化品牌化场景化线上线下一体数字化塑造战略差异性的能力外部（即消费者）内部新消费趋势下购物中心的战略转型19表 1：不同战略实施内容的目的和关注指标示例战略实施层级目的关注指标示例数字化提高决策质量；提高运营效率；为洞察消费者建立能力基础数据的采集范围和频次；报表的自动化呈现；团队数据分析技能等线上线下一体化获取线上流量；在时间、空间维度上建立、拓展与消费者的连接线上用户获客成本；线上用户访问量、转化率、客单价、留存率和净推荐值；线下用户线上注册率和活跃程度等场景化打造新消费趋势下的消费场景；连接消费者客流量、转化率、客单价、留存率和净推荐值；社交媒体曝光度等社群化建立、维护和加强与消费者的连接社群活跃程度；社群主题细分程度；社群成员专业背景等品牌化抢占消费者心智净推荐值；获客成本；社交媒体曝光度等数字化购物中心的数字化有助于提高购物中心理解消费者和服务消费者的能力。商业地产专业运营管理公司“盈石中国”指出，数字化转型“不止是单纯地开通线上商城、打通会员系统、停车服务等功能”，而是对人、货、场的整合，从而“实现突破时间、空间、门店的界限限制，为消费者带来沉浸式全天购物体验”8。因此，数字化转型本身应服务于企业战略，以 ROI（投资收益率）和为消费者创造价值为标尺，警惕盲目地追求新技术的应用。购物中心的数字化主要包括两方面内容。第一是“硬件”方面，利用大数据、物联网、RPA、人工智能等技术建立多维度、高频率甚至实时、自动更新的信息系统。该数据系统应能整合购物中心运营方、零售商和市场数据，避免数据孤岛，降低人工因素导致的数据错误，忠实地反映唯一现实实际经营情况和市场变化趋势。利用该信息系统，购物中心可以更准确地回答谁来消费、消费内容、消费方式、哪类细分人群偏好哪类消费场景等根本问题。第二是“软件”方面，购物中心应提高人才团队的数字敏锐度和数据分析技能，特别是预测性分析。IMA 管理会计师协会 2021 年 8 月发布的管理会计公告克服财务规划与分析的最大挑战：预测未来提出了九种预测性分析方法，包括扩大可用数据规模从传统业财数据到社交媒体信息、文本等非传统数据，使用高级分析工具，情境规划和建立模型等。表格 2 列出了一些企业领先指标和滞后指标的示例，整合领先指标和滞后指标有助于在预测分析中建立因果关系，从而提高预测的准确度。购物中心分析团队可以根据企业实际情况建立动态数据模型，并在实践中不断更新、迭代这一模型，预测不同情景下收入、成本、客流、转化率等核心指标的变动情况，支持战略分析活动。“硬件”和“软件”互相促进，共同支持企业的数字化转型。8 盈石.新消费升级趋势下，商业地产数字化的进阶之路 EB/OL.http:/ 年 10 月。新消费趋势下购物中心的战略转型20表 2：销售预测模型中的潜在因果关系示例组织类型领先指标滞后指标大型快餐连锁店 价格点（不同商品或服务的销售价格）产品组合及持续时间 失业率 当地市场饱和程度 每家门店的客流量 同店收入初创电商企业 价格点、季节性波动、市场趋势 社交媒体趋势 销售团队做出的估计 上月销售额 总访问量 人均访问时间 跳出率（进入网站马上就离开访客的占比）汽车经销商 获客成本 以旧换新交易量 新增失业申请 新客户数量广告行业 抖音、小红书等社交媒体带来的潜在订单或交易线索（leads）完成订单所需时间 平均订单价格 客户从接触到订单签署所花费时间（client onboarding）复购率/续订率 不同销售环节的订单转化率 新客户数量 客单价非盈利性专业协会 新入会的学生会员 虚拟会议和活动数量 会员人数 会费来源：IMA 管理会计师协会线上线下一体化线上线下一体化以数字化为基础，指企业在商品开发与销售、营销、会员系统等方面进行的信息、资源整合及活动协同，意味着购物中心要超越商场的物理边界，变线上威胁为机遇。首先，线上布局可以使购物中心触及更大规模的消费者群体，从而实现“引流”和目标消费者筛选的功能。一般而言，线下主力客群仅限交通半径 3 公里、5 公里内的人群，而网络潜在消费者群体可以覆盖整个城市甚至更广的范围。其次，线下商业可以提供线上无法比拟的“体验”。如果说线上是对消费者的发现、触达和筛选，那么线下就是从虚拟网络世界到现实物理世界的转换和承接，承载消费者“更立体”的情感、兴趣、社交和个性表达诉求。长久以来，线下零售和线上零售在发展速度上的巨大差异就来源于这种承接和转换的错位。随着线上竞争愈发激烈，流量费用越来越高，相比线上快速满足、快速遗忘的特性，线下场景中消费者体验更深刻、更长久的优势逐步显现。线上线下可以互为补充，为消费者塑造更优质的体验。最后，购物中心可以通过加强线上线下一体化布局改善商品和服务的供给质量和供给效率，捕捉新消费趋势的红利。例如，购物中心可以通过线上活动吸引消费者到线下门店，也可以通过线下活动吸引消费者加入在线会员。线上线下一体化使购物中心“全天候在线”，增强了消费者体验。但一体化并非简单的业务开发和叠加，购物中心需梳理线上和线下业务的经营逻辑，制定整体的运营方案，使两者产生协同效应。新消费趋势下购物中心的战略转型21场景化基于前述分析，场景本身即可被视作“商品”。场景可大可小，可静可动，大场景是商场的打造，小场景就是一个个商品甚至活动。例如，购物中心可以通过一款潮流单品的发布营造消费场景，在线上发布信息吸引感兴趣的人群来到线下打卡或消费。购物中心可以从三个层面打造符合新消费趋势的消费场景。第一个层面是业态组合，不同业态的商品和服务本身即是场景，从“买什么”角度吸引消费者。第二个层面是美学，包括建筑设计、空间布局、装潢、营销活动乃至商品包装等，聚焦“逛什么”。第一个层面和第二个层面可以结合组成更具独特性的场景，例如通过在商场中引入美术馆、书店、运动场等打造商业+艺术、商业+体育等模式。但如果“买什么”和“逛什么”之间仅有有限协同，例如销售联名商品等，那么消费者体验仍有可能是割裂的。第三个层面是商品和服务及其交付方式与业态、艺术、娱乐的深度融合，对应消费者“体验什么”的需求。此层面常常强调话题性、故事性、游戏性、交互性，目的是通过消费者的参与感、获得感激发共情，建立与场景的深度情感连接，例如以“可持续”、“健康”、“美丽”等关键词打造的主题活动。这种“连接”在消费者群体间的延伸有助于形成高忠诚度的社群，在强度上的延伸有利于购物中心品牌占领用户的心智。社群化社群化是将购物中心根据消费者消费行为建立起来的交易关系或会员关系转化为以非消费行为（即兴趣爱好）为导向的社群组织。新消费趋势下零售业从卖方市场变为买方市场，单一商品本身的实用功能不足以长久吸引消费者，社群组织可以向消费者提供“附加价值”，例如志同道合的伙伴、集体活动、身份认同感等。场景实验室创始人吴声曾提出（2015），“流量批发的红利时代结束了，迅速登场的是社交关系，是基于更加鲜活的人格吸附所形成的人格连接。”本质上，社群化是购物中心生态系统的有机拓展，是对消费者的更深程度连接。通过聚集有共同爱好、共同志趣的消费者，购物中心可以期待较高的转化率、留存率、净推荐值和忠诚度。社群场景还会鼓励用户自发地分享、传播，发生场景蜂鸣效应，即一个场景“像蜜蜂一样引来更多同伴，由于同伴的加入，使得动态的场景释放出更大动能”（吴军，叶裕民，2020），降低购物中心的消费者连接成本并强化品牌定位。购物中心社群化，一方面需要提供具备吸引力的提供的商品或场景，可以赋予消费者“社交货币”，即他们可以向他人做推荐的口碑资本。在人人都是自媒体的时代，社交货币的发行与流通意味着流量和品牌曝光。另一方面，购物中心需要对加入社群的人进行“筛选”。社群的吸引力在于其真实性和群内成员志趣上的共同点，加入动机不纯或追求不一致的成员会破坏社群氛围，影响成员体验，甚至对品牌形象造成负面效果。基于场景建立的社群天然具有筛选功能。购物中心还可以通过活动主题设置、广告投放对象、活动参加要求等方式筛选社群成员。品牌化购物中心的品牌化包括对自身品牌的打造和对零售商品牌的筛选及赋能两部分，指超越地理区位限制，超越商品品类甚至业态的约束，在连接目标消费者群体的基础上占领与某生活方式或观念相关的消费者心智的过程。这种占领意味着无论何时何地，只要消费者接触到该生活方式或观念，他或她会首先联想到该品牌而不是其他品牌，例如某凉茶品牌的“不上火”、某汽车品牌的“安全”等。高价值的品牌代表着消费者的信任、高定价权及议价权、低成本流量等，难以被竞争对手模仿，同时也实施难度极高。购物中心品牌化应可以向消费者提供协调一致的、可以产生情感共鸣的内容。方法之一是消费者共创。在中国国际贸易促进会和小红书2020年发布的 共创时代：新消费趋势下购物中心的战略转型22未来品牌报告 2020中，特别提到了化妆品欧莱雅光子瓶在小红书上的品牌共创案例9。欧莱雅光子瓶在发布时首先沟通小红书上的 KOC（关键意见消费者）体验产品，然后根据反馈调整推广策略并逐步放大声量，最终进入直播间并发展为爆品。光子瓶销量在当年一至二月增长五倍，在二至三月暴增八倍。但品牌化过程中应警惕流量的放大作用，没有真正契合消费者需求的品牌一旦停止投入，各项指标就会很快回落。只有品质加流量才可以打造长久经考验的品牌。3.建立与战略匹配的收入管理模式收入模式本质上是企业“货币化”其资源和活动的方式，服务于利益相关方投资回报率的要求。收入管理既可以是战略管理的对象，也为战略管理提供支撑。它的最终目标是在不损耗甚至增强客户体验的情况下提高企业盈利水平。在新消费趋势冲击原有收入模式的情况下，购物中心业主或运营方需要以消费者为中心革新原有收入模式，实现优异的经营业绩和投资回报。(1)以定价为主的收入管理收入管理中比较广泛的应用是“因人定价”，即根据消费意愿和支付能力把顾客划分为不同的细分顾客群体，然后为每个群体制定不同的价格，最大化收益总额。图表 12 为采取单一定价和多价位定价策略的影响。从商家角度来说，单一定价的收入少于多价位定价（即图中柱形图面积总和）。从消费者角度来说，单一定价一方面会导致消费者剩余，即消费者以比预期或预算低的成本购买了商品，他或她本可以支付但未能支付的“剩余价值”其实就是商家的损失，而基于用户群细分的多价位定价可以获取这部分收益；另一方面，单一定价可能会高于一部分消费者