公共关系理与实务第章.ppt

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,导入案例,1982年9月29日至30日早晨，有媒介报道，美国芝加哥地区有人因服用约翰逊联营公司的一个子公司麦克尼尔日用品公司生产的“泰莱诺尔”牌止痛胶囊，而死于氰中毒。起先，仅7人因服用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，传闻美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然，医院、药店纷纷把它扫地出门。民意测验表则，94的服药者表示今后不再服用此药。强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。,12/21/2025,1,需要思考的问题,（1）你怎样理解危机？,（2）谈谈对公共关系危机基本特征的认识。,（3）公共关系危机有哪些类型？,（4）简述危机处理应遵循的原则,（5）制定危机处理计划时应注意哪些事项？,（6）论述危机处理的主要步骤,（7）按照问题对组织影响的程度，可将问题分为哪几种类型？,（8）按照问题的影响广度和人们对问题的关心程度，可以将问题分成哪几种类型？,（9）论述问题管理的主要步骤？,12/21/2025,2,教学目标,通过本章学习，了解公共关系危机的概念、类型及特征，理解公共关系危机产生的原因和危机处理的重要性，掌握问题管理的程序和危机处理的原则、程序及其实际操作方法和技巧。,12/21/2025,3,知识要点,能力要求,相关知识,危机处理,（1）能够识别危机的一些先兆,（2）能够掌握危机处理的原则、程序及实际操作方法和技巧。,(1)公共关系危机的概念,(2)公共关系危机的类型与特征,问题管理,能够根据实际情况解决一些组织面临的问题,(1)问题的概念,(2)问题的种类,教学要求,12/21/2025,4,重点和难点,重点：,危机处理的程序及实际操作方法和技巧。,难点：,危机处理的实际操作方法和技巧。,12/21/2025,5,本章主要内容,11,.1 危机处理,1,1.2 问题管理,12/21/2025,6,第,1,节,危机处理,12/21/2025,7,本节主要内容,11.1.1 公共关系危机的类型与特征,11.1.2 公关危机处理计划的制定,11.1.3 危机处理的基本原则,11.1.4 危机过程与危机处理程序,11.1.5 危机后的形象恢复工作,12/21/2025,8,11.1.1公共关系危机的类型与特征,1.公共关系危机的定义,公共关系危机,是指突然发生的、严重危害组织形象、给组织造成严重损失的事故与事件，如劳资矛盾引起的罢工事件、管理不善引起的重大伤亡事故等。,2.公共关系危机的类型,（1）组织行为不当引起的危机,严重的内部事件。,工作失误引起的危机。,决策失误引起的危机。,纠纷事件。,12/21/2025,9,（2）突发事件引起的危机,1）由不可抗拒力导致的重大伤亡事故。,2）外在因素引起的事故。,3）外来的故意陷害或伤害。,（3）失实报道引起的危机,1）失实和不全面的报道引起的危机。,2）曲解事实而引起的危机。,3）报道失误而引起的危机。,12/21/2025,10,案例11-1：长虹：海外“受骗”风波,3月5日，深圳商报刊载传长虹在美国遭巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿一文，文章称：长虹在美国遭遇巨额诈骗的消息在业内传播甚盛，似乎已成为不争的事实，并且称长虹受骗已惊动了外经贸部。该报记者对此传闻还进行了多方求证，感觉事态确已严重等等。尽管在3月5日晚长虹进行一系列的危机公关，对深圳商报的“报道不实”进行了“澄清”。但危机还是来了，让人措手不及。3月6日股市开盘刚一个小时，四川长虹就遭受了突如其来的巨量抛售，股价上演高台跳水，到收盘时股价下跌4.22%，成交2600多万，创出了去年7月以来的巨量，甚至影响了大盘的走势。此后数天内，国内各媒体开始了对“长虹在美国遭巨额诈骗”事件的各种角度的追踪报道，形成一边倒的声音。,案例,12/21/2025,11,3.公共关系危机的特征,（1）突发性,（2）严重的危害性,案例11-2：“雀巢”危机,雀巢公司在70年代中期曾遭遇过一次严重的危机。一些国家有传言说：“雀巢食品导致了发展中国家母乳哺育率下降，婴儿死亡率上升”。对于这种传言，雀巢公司并没有给与重视。出乎预料的是这种传言最后演变为一场全球性的抵制雀巢食品的运动，使公司蒙受巨大的损失。后来雀巢经过长达7年的艰苦努力，才终于恢复了原有的市场。,案例,12/21/2025,12,（3）紧迫性,（4）舆论的关注性,（5）可变性,案例11-3“坏事变好事”,美国有一家康宁玻璃制造公司，生产一种电热咖啡壶。由于壶把存在质量问题，陆续有顾客要求退换。到了1976年，情况更加严重，几乎有半数以上的产品是次品。公司决定收回这种型号的全部咖啡壶。但类似的咖啡壶早在,案例,12/21/2025,13,10年前就开始生产了，壶上有没有明显的标记。康,宁公司为了使顾客容易识别各种型号的咖啡壶，特意请专家编写识别说明书，并进行试用期的随机抽样调查。知道90%以上的顾客都能识别说明书后，才正式定稿。随后，公司一连几个月通过各种新闻媒介，将信息传播出去，有1.8亿公众通过各种渠道得到了这个信息。公司又请顾客代表、有关专家和厂方代表一起在ABC电台进行了一次大讨论，同时在各销售点进行,12/21/2025,14,了回收和调换工作。结果，康宁公司虽然因调换而受到了经济损失，却提高了自己的声誉。公众对康宁公司花费大量钱财和精力改进产品、补偿顾客利益的做法很感动，认为一个如此认真对待自己过失的企业是完全可以信赖的。康宁公司的这次公关行动被誉为1976年度最佳公关活动。,12/21/2025,15,11.1.2 公关危机处理计划的制定,危机处理计划的制定，主要从以下几方面考虑：,（1）可将危机的应急措施制成通俗易懂的小册子，将这些小册子发给全体员工；,（2）对危机发生后可能会想起求助的单位，如急救中心、消防队、公安部门、邻近的同行单位等；,（3）事先确定一个发言人；,（4）事先拟定应付危机的新闻计划。,12/21/2025,16,11.1.3 危机处理的基本原则,（1）及时准确原则,案例11-4：迟了一周的教训,1999年6月9日，比利时120人（其中包括40名学生）在饮用可口可乐之后发生呕吐、头昏眼花及头痛等中毒现象，法国也有80人出现类似症状。,一周后中毒原因基本查明：比利时的中毒事件是由于安特卫普工厂生产的包装瓶内有二氧化碳所致；法国的中毒事件则是由于敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。,案例,12/21/2025,17,从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期里，公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有危险，因而并没有启动危机处理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没多少人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，消费者认为可口可乐公司没有人情味和不负责任。很快，消费者开始罢买可口可乐饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。,12/21/2025,18,可口可乐公司这才意识到问题的严重性，然而遗憾的是，可口可乐公司没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并及时做出反应。可口可乐公司因为对这一事件处理延误共埋单13亿美元，几乎是最初预计的两倍。1999年底，公司宣布利润减少31，全球共裁员5200人，董事会主席兼首席执行官道格拉斯伊维斯特被迫辞职；竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐货架的空白，并向可口可乐公司49的市场份额挑战。,12/21/2025,19,（,2,）冷静处理原则,（,3,）公众至上原则,（,4,）维护声誉原则,11.1.4,危机过程与危机处理程序,1.,公共关系危机过程,（,1,）危机初期,（,2,）稳定期,（,3,）抢救期,（,4,）危机末期,12/21/2025,20,2.公共关系危机处理的基本程序,（1）成立危机事故处理组织,（2）深入现场，查清事故全貌,（3）迅速隔离，控制危机,（4）分析情况，确定对策,（5）召开新闻发布会，发布正式信息,（6）组织力量，有效行动,（7）认真处理善后工作,（8）总结调查，吸取教训,案例11-5巨化集团周密的危机处理,案例,12/21/2025,21,11.1.5危机后的形象恢复工作,维护组织形象具体可以从以下三方面着手：,（1）把公众利益放在首位。,（2）善待受害者。,对危机的受害者，组织领导应诚恳而谨慎地向他们表明歉意。同时，必须周到地作好伤亡者的救治与善后处理工作。,（3）争取新闻界的理解与支持。,12/21/2025,22,第,2,节,问题管理：危机预防策略,12/21/2025,23,本节主要内容,11.2.1问题管理的界定,11.2.2问题的类型,11.2.3问题管理的程序和方法,12/21/2025,24,11.2.1问题管理的界定,问题管理是现代西方公共关系发展中产生的新职能，它力求尽早确认可能影响企业的潜在或萌芽中的各种问题，然后动员并协调该企业的一切资源，对企业现有问题、潜在问题采取必要的行动，从战略上来影响这些问题的发展,11.2.2问题的类型,（1）按照问题对组织影响的程度，可以将问题分为：,现有的问题,12/21/2025,25,正在出现的问题,社会趋势性问题,（2）按照问题的影响广度和人们对问题的关心程度，可以将问题分成：,有广泛影响的问题,有广泛影响但较抽象的问题,影响狭窄的问题,技术性问题,12/21/2025,26,11.2.3问题管理的程序和方法,（1）发现与确定问题,案例11-6 忽视问题的后果,美国一家工厂聘请公关专家调查本厂职工的情况。公关专家在调查后提出报告说，从当前职工的思想情绪看，隐伏着严重的不稳定的因素，有可能在一个月之内爆发罢工，公关专家还具体提出了疏导的措施以及改善职工待遇、协调劳资关系的建议。可惜的是，厂方对公关专家的忠告没有重视，而是被当时工厂的表面正常现象所迷惑，结果，不出一个月，工潮发生了。,案例,12/21/2025,27,（2）分析与评价问题,（3）影响与解决问题,案例11-7 延误时机导致问题演变为危机,2003年2月份的一天，上海消费者田朝雨，花了200多元为上初中三年级的女儿购买了雅芳洁肤胶冻膏、粉刺调理膏、洁蓉露等。不料，其女儿用后脸部竟然肿得变形，眼睛都睁不开了，成了一条缝，上海市五医院、华山医院均诊断为接触性皮炎，是脸部涂用异物所致。医院将病人所用三种雅芳化妆品进行有关,案例,12/21/2025,28,项目试验，结果证明其中雅芳洁肤胶冻膏、粉刺调理膏呈阳性。田朝雨赶到雅芳公司上海销售中心，答复是请示广州总部后再解决。此后她先后几十次去人、去电催促解决，雅芳公司再三推托，说是广州没指示，甚至认为用了化妆品后皮肤起反应很普遍，不必大惊小怪。田朝雨投诉到上海消协，消协当即与雅芳公司联系，约定三方当面解决。三天后，雅芳公司始终没派人能到场，去电追问，对方回答：“没空，没必要。”6月7日，上海一家报纸对此进行曝光，在商界引起强烈的反响，直接影响到雅芳公司的销售，雅芳公司这下子着了急，广州总部负责人亲自飞往上海，处理此事。,12/21/2025,29,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,