PMC培训-PMC运作详解-物料计划管理培训教程ppt课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PMC,运作详解,1,PMC,运作流程图,订单要求,物料排查,订单评审,反馈订单评审结果,客户订单汇总,(,月计划,),周生产计划,日生产计划,生产跟进,生产异常处理,成品进仓,出 货,订单交期变更申请,生产日报表,月物料排查,周帐面备料,调整前工序月计划,调整前工序周计划,实物备料,（三天）,调整前工序日计划,建立攻关小组,召开生产协调会,两小时更新看板,NO,NO,2,生产主计划来源,客户订单,销售预测,成品库存,半成品库存,3,月生产计划制定步骤,一、订单评审,订单评审的目的：,1.,提前发现各种异常,2.,提前进行预防和确定解决方案,3.,确定预计交期,订单评审分三步曲：,1.,业务部初审与转化，异常控制在最源头,2.,生产部会审与异常处理决议形成，异常解决在过程,3.,评审交期的回复及决议的执行跟进,4,订单评审中怎么做,（非常规订单）,订单评审表,.xls,订单交期分解表,.doc,订单评审控制卡,.xls,订单评审稽核卡,.xls,细动作,细控制,细分解,细稽核,5,二、订单交期分解：,接到订单后，在规定时间内完成订单评审，明确,关键点的完成时间。各个订单完成评审后，从出货开,始倒推，明确关键环节的完成时间，根据时间节点，,制定订单交期分解。交期分解时，特别注意以下几,点：,1.,工程资料提供时间的确定,2.,采购下单时间的要求,3.,瓶颈工序的确定和瓶颈解决时间确定,4.,备料时间和备料时间的确定,5.,计划调整后，每周至少进行一次交期分解的重新调整。,6,生管六大组合拳,生产日,计划,备料制,生产协,调会,稽核,攻关,考核,7,计划链,日计划下达,目视管理,生产跟进,异常快,速处理,现场,PK,样板部门打造,工艺改善,8,日计划形成流程解析,客户订单交期要求,订单交期分解,主生产计划,周帐面备料报欠,日生产计划,出 货 计 划,月物料排查,周生产计划,实物备料报欠,调整前工序月计划,调整前工序周计划,调整前工序日计划,9,第一次排查和滚动调整,月生产计划制定后，,PMC,人员进行物料的整体排查，排查的重点：,所有的技术资料是否确定。,所有的物料采购是否下单。,月计划第一周的物料欠料。,前工序针对月计划的完成情况,第二次排查和滚动调整,1.PMC,部根据实际情况，由仓库进行提前的帐面或者实物料备料，并提,供欠料明细。,2.PMC,根据,旬生产计划,和物料状况，制定明确的,周生产计划,。,3.PMC,部根据,周生产计划,进行物料排查，排查的重点：,A.,实物料备料是否完成，欠料单是否准确。,B.,前工序完成进度是否在规定时间内。,C.,前工序尾数,10,第三次排查和滚动调整,1.,各生产车间至少滚动地提前,3,天进行实物备料，备料准确率需,达,100%,，如有欠料异常，及时反馈到,PMC,部，由,PMC,部统筹,进行处理或调整生产计划,2.,PMC,根据前工序生产及物料状况，制定出以三天滚动为单位,的,冷冻生产计划表,，第二天准确率达,100%,、第三天准确,率达,95%,、第四天准确率达,90%,，并且每天以滚动方式对后面,的计划进行调整。,每排查一次，如有物料或其它设备异常，,PMC,部在,确认异常后，需对前工序或前车间的生产计划进一次,调整，确保后工序的计划能如期执行，最终达到出货,的目的，保证订单交期的准确性,。,11,日生产计划来源,上工序的自然流动,清单日计划,各工序交期分解表,12,日计划控制重点及相关表单使用,重点,动作,相关表单,控制卡,动作规范说明,日,计,划,下,达,生产主计划表,生产计划作业动作控制卡,生产计划部根据,客户订单,或,销售计划表,制定出,主生产计划表,产能负荷分析,产能分析动作控制卡,根据,主生产计划表,分析核算各车间、机器设备、人员的负荷状况,各工序交期分解表,工序交期分解动作控制卡,制定,各工序交期分解表,周生产计划表,生产计划作业,动作控制卡,根据,主生产计划表,工序交期分解表,制定,周生产计划,生产日计划,（最后一道工序）,由车间根据,周生产计划,分解为,生产日计划,（控尾）,生产日计划,（第一道工序）,由车间根据,周生产计划,分解为,生产日计划,（控头）,清单日计划表,日清单计划控制卡,根据,生产日计划,及,生产日报表,制定,清单日计划,（中间清）,目,视,管,理,车间生产看板,看板上附三要素,车间各班组看板明确每人、每天、每事及生产进度状况,作业指导书,规范作业动作控制卡,规范操作动作保障产品品质及员工动作的安全性,物料标识卡,物料标识动作控制卡,所有的物料均需有明确的标识，包括品质状况标识,生,产,频,繁,跟,进,生产进度跟踪表,生产进度跟踪动作控制卡,定时对车间生产进度进行统计、分析，以便于及时调整生产进度,工序间物料交接单,物料交接控制卡,物料交接需明确物料数量及品质状况，并有相关人员签名确认,部门间物料交接单,生产日报表,报表内附三要素,车间在生产完成后及时填写,生产日报表,经部门主管审核交,PMC,部,异常,快速处理,生产异常处理单,生产异常快速处理动作控制卡,当出现生产异常影响当日计划达成时应及时处理、提报相关部门人员,现场,PK,劳动竞赛方案,进行目标分段，明确奖罚措施,员工、班组、部门之间开展,PK,活动，明确奖惩措施，激发员工的积极性,样板小组,打造,样板小组打造方案及推进表,明确时间进度安排及达成目标,树立样板小组，以点向面铺开,工艺改善,确定改善方案及目标,以攻关的形式进行，明确进度时间及阶段目标,通过对工艺流程的改善达到提升效率或降低生产成本的目的,13,日计划形成及表单运用,14,一、日计划的定义与目的,日计划有两层定义：,明确当天的生产任务,将车间自主安排权转变成由,PMC,统筹安排,日计划的目的：,将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。,通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。,15,二、,制定日计划需要注意的几个重点,1.,订单交期分解,2.,客户交期,3.,物料到位情况,4.,产能负荷状况,5.,滚动与冷冻,确定性是日计划的核心思想,16,三、日计划形成流程的,一个核心、一条主线、三个滚动,一个核心,：客户交期,一条主线,：订单交期分解,三个滚动,：生产计划滚动、物料排查与准备,滚动、前工序计划调整滚动,17,四、生产日计划的实际动作与表单使用,订单评审完成后，将评审采取倒推方式，,时间节点控制表,.xls,总终汇总成,订单交期分解表,.doc,制定订单交期分解时注意事项：,客户交期,（客户交期与评审交期）,瓶颈工序,（工厂内部与外部）,滚动调整,（异常出现后，调整更新）,18,出货计划的制定,在制定生产计划前，首先要明确当月出货计划和要求,当销大于产量，月出货计划的制定取舍原则，通过计划和市场开会达成共识，合理分配。（月出货评审会议）,根据实际情况，每周由业务部提前下达周出货计划。,19,物料的排查与备料,日计划制定并能达成的前提,由,PMC,部主导月物料排查,7,月计划表及物料排查,.xls,仓库提前旬及周帐面物料备料及报欠,周物料排查装配汪应,6,月,24-7,月,4,三车间,.xls,上线前,3,天提前实物备料及报欠,欠料明细表,.xls,20,前工序日计划的制定,根据月物料排查，调整前各个工序的加工类别和顺序,.,物料排查控制卡,.doc,根据帐面备料及报欠，确定各加工序的生产周计划，明确缺料安排时间及要求。,若车间出现异常和尾数，结合尾数、报欠确定车间日计划,笔芯日计划排程表,.xls,21,装配日计划的制定,根据客户交期和物料排查结果，调整月计划中的生产顺序,7,月计划表及物料排查,.xls,。,根据周出货计划和周物料备料结果，确定周生产计划（周物料欠料交期评审会议）,通过实物备料，确定冷冻日计划,装配日计划,.xls,（日计划与出货对应，通过日计划逐步提高产量，日计划必须考核）,22,日计划形成表单的串联,客户订单汇总表,订单交期分解表,月（主）生产计划表,帐面备料报欠表,日生产计划表,出 货 计 划 表,月物料排查表,周生产计划表,套料欠料明细表,前工序月计划表,前工序周计划表,前工序生产日计划,23,日计划形成总结,交期分解整体控制,物料排查调整计划,（月计划物料排查评审会议、周物料排查物料评审会议）,准备充分，确定计划,24,生产计划的运作及实现之一,-,日计划的制定与实施的,5,重控制,25,日计划的定义和目的,1.,日计划定义？,A.,简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。,2.,日计划的目的：,A.,将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。,B.,通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效,率,。,3.,日计划制定的前提条件,A.,主计划，周计划已确定。,B.,物料上线前准备工作的确定、完成。,C.,异常已经解决。,26,日计划制定控制（,1,）,1.,主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）,-,帐面确定，提前至少一天进行物料的现场排查,实物确定。,2.,根据生产车间的各机台和线别差异，进行任务的合理分配。（前期需要和生产部门共同商议确定。）,3.,工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。（例如前控制开料，后控制包装。）,27,日计划的确认控制（,2,）,1.,日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。,2.,与生产部门现场确认。,日计划的下达控制（,3,）,1.,日计划应下达到生产部最小管理岗位。,2.,机台的日计划最好以,派工单,的形式明确。,3.,组装线的，要求生产主管通过早会形式下达，通过看板明确。,28,日计划执行过程控制（,4,）,1,、,PMC,部每两小时对现场的生产进度进行,控制。,2,、生产部门对造成日计划未完成的部门和责,任人进行问责。,日计划执行结果控制,（考核控制,5,）,1.,稽核部对日计划的达成结果进行问责。,2.,生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。（横向控制）,3.PMC,部通过生产达成对相关部门的进行考核。,29,整体主计划控制、车间分部实施,（正向,6,步分解与控制）,1.,通过,时间节点控制表,.xls,将订单各个部件的完成时间进行分解和控制,将资料输入系统，形成,订单交期分解表,.xls,。,2.,各部根据时间节点要求形成各车间主（月）计划、周计划和日计划。,3.,车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：,第一步：时间节点控制,时间节点控制表,.xls,第二步：订单交期分解,订单交期分解表,.xls,第三步：主计划形成,主计划,.xls,第四步：主计划分解成月计划,月计划表及物料排查,.xls,第五步：月计划分解成周计划,周计划,.xls,第六步：周计划分解成日计划,日计划,.xls,（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）,30,总结：,1.,日计划就是让生产任务明确到每日，传递,必须执行和达成的确定性。,2.,物料和异常已解决的确定性。,3.,生产任务能够完成的确定性。,4.,没有完成考核的确定性。,（确定性是日计划的核心）,31,生产计划的运作及实现之二,-,物料上线前的五重控制,32,备料控制（,1,）,1.,备料的目的是什么？,A.,发现异常。（数量、质量、规格、配套）,B.,解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）,备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和异常在,领料前解决。,备料过程中的几个实操动作,A.,套料单下达。（时间要求，为解决异常预留时间。）,-PMC,B.,备料方式的选择。（系统备料，实物备料。）,-,仓库,C.,备料报欠。,套料欠料明细表,的核实与提交。,-,仓库,D.,欠料核实。将欠料明细表上交相关部门，进行核实。,-PMC,、仓库,33,欠料异常控制（,2,）,1.,欠料单,至少提前,4,天提交给物控员，由物控员,和采购核实后的，确定各款欠料异常的处理方,式，跟进并督促相关部门按规定进行处理。,2.,欠料单,交采购核实后，采购部重点解决欠料,单上欠料异常，,欠料单,做为形成,采购日计,划,的重要依据。,上线前的首件确认控制（,3,）,上线前至少提前,2,天在备料区完成首件组装确认。,目的和备料：,1.,发现异常。（数量、质量、规格、配套）,2.,解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）,3.,异常主要集中解决品质、工艺、技术异常,34,现场再次确认控制（,4,）,1.,在上线前,1-2,天，物料控制单位现场再次确认是否,齐料、首件是否正常、所有的异常是否解决。,2.,确认无误，,欠料单,销单，明确标识。,领料控制（,5,）,1.,车间物料员上线前提前至少,1,天到仓库领料，再,次确认数量、规格是否有异常。,2.,若有异常立即开出,领料欠料明细,，必须形,成,采购日计划,。,3.,有异常的，立即调整生产计划。,35,总结：,1.,做好物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心。,2.,在各个控制环节间，必须考虑异常处理的最短时间周期。,36,生产计划的运作及实现之三,-,攻关制定与实施的,6,重控制,37,攻关的定义和目的,1.,攻关定义？,攻：攻克（解决），关：难关，关卡（瓶颈）。,集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。,2.,攻关的目的：,A.,聚焦，将所有人的目光集中在一个点上。,B.,通过有效动作，快速解决问题。,38,攻关点选择的控制（,1,）,A.,不是所有的问题都需要去攻关。,B.,严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节是攻关的重点。,C.,攻关选择的是点，而不是面。,D.,攻关不能盲目，攻关不等于日常常规 管理。,39,攻关组织的控制（,2,）,1.,攻关组织的设立注意应虚实结合。,为突出此次攻关的重要性，可以在攻关小组中,设制高管参与的虚职，但一定要明确真正实施人和,负责人，攻关参与的核心来自于基层管理。,2.,攻关组织的结构：,A.,策划组织（研究）,-,强调如何有效发挥基层管理,和员工的作用,B.,执行组织,C.,监督组织,40,攻关数据目标的控制（,3,）,1.,每次攻关都必须要有明确的数据变化目标，并且明确攻关后达成的要求。每一次攻关，只是一个点，一个核心数据的变化。如果没有数据的变化要求，那就不是攻关。,攻关动作的控制（,4,）,1.,这是攻关过程中最重要的。要使攻关方案有效果，那么就必须有可以执行的动作。,2.,动作的来源,.,广泛发动群众，攻关是面对所有人的，攻关的决策在中高层，攻关的动作在基层。,3.,将大家讨论出来的动作的进行筛选与确定，最终形成攻关实施的进度。（全员主角）,41,攻关过程的控制（,5,）,1.,动作控制。稽核控制，将攻关中的各个动作列入,稽核点，反复检查。,2.,数据控制。专门有人对数据进行统计和控制。,3.,小结控制。在攻关进行过程中，需根据实施进度,经常性小结，调整。,攻关结果的控制（,6,）,1.,稽核中心对员工在攻关过程中每一个具体动作执,行情况的稽核与考核。（反复性）,2.,最终结果考核。（奖与罚）,3.,总结（经验与教训）,42,攻关方案中必须的,8,点与三要素,1.,为什么要做,2.,什么时间做（标准）,3.,需要什么组织来保证（标准）,4.,怎么做（标准）,5.,过程中小结与调整（标准）,6.,明确检查与监督（制约）,7.,要达成什么目标（标准）,8.,责任承担（责任）,43,总结：,1.,选重点，要聚焦。,2.,攻关的方法来自中基层，充分调动中基层。,3.,攻关要求的是动作性和动作的可执行性。,4.,攻关的目标要明确。,5.,攻关结果要验收。,44,生产计划的运作及实现之四,-,生产协调会,45,生产协调会要达到目的是什么,协调：和谐一致；配合得当。,生产协调会目的是什么？,快速解决问题。,快速达成共识，下达任务。,相关部门配合达成目标。,46,会前资料准备的控制,相关部门要围绕日计划达成情况准备相关资料和数据。,需要在会议上共同商讨达成共识并得到解决的异常问题。,信息通报的资料准备。,会议主题的控制,生产协调会的主题是：围绕日计划的达成与任务下达进行。,47,会议过程细节控制,1,、前次会议决议的达成通报。,2,、日计划达成数据通报。,3,、未达成日计划部门异常通报。,4,、异常解决决议通报。,5,、重大调整的通报。,6,、生产计划的通报与评审。,7,、会议时间的控制。,48,总结：,简单有效，快速解决异常，达成共识。,PMC,部是会议的主角，主导问题的解决和指派任务。,49,生产计划的运作与实现之五,-,考核的,5,重控制,50,考核的目的、原则、方式,考核的目的：,用数据来对各个单位对任务完成进行评价，落实责任，最终达到激励与改善的目的。,考核的三重一轻原则：,重积累：各个数据的统计与积累，是考核的基础；,重成果：各种任务完成，最终达到了大大小小的成果，让员工看到进步，并从中受益，才有前进的动力；,重时效：及时性，点对点的考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；,轻便快捷：在特定的时间内，根据不同的需要和目标，制定相对简 单和快捷的考核方式。,考核方式：,点对点，频繁考核，让考核天天发生。,点对面，根据企业需要，制定一个明确的目标，对涉及的相关人员整体考核。,51,考核的控制,A.,考核方式选择的控制：,点对点考核：天天发生的事情，天天考核，围绕的主题是日计划的达成、决议的达成等等进行考核。,点对面的考核：在某一时间段，根据公司侧重点不同，通过一个重点展开一个管理面的考核，公司业绩压力下放。,B.,考核人员选择的控制：,点对点的考核重点在完成这件事情的最小管理单位，甚至是员工。,点对面的考核，根据指标的不同，选择考核的人员主要是中层管理及以上人员。,52,C.,考核指标的控制（少而精）。,考核必须以数据指标的达成做为唯一标准，根据不同时间段，重点考核的数据指标做出调整，每次确定新指标必须在上一个考核的达成的基础上进行改善为前提。（产量、品质、成本等）。,D.,考核奖金额度的控制。,考核不能只是拿原来基本工资来考,不同的岗位，考核基数不同。（不低于总工资的,20%,，不高于,40%.,）,E.,考核奖金发放的控制。,点对点考核以现场兑现原则,点对面考核以工资挂钩原则,53,总结,考核以关注数据、业绩指标的改善为核心,考核以简单，易于操作为原则,考核在基层以点对点为原则，当天的考核当天兑现,考核在中高层以点对面为原则，当月的业绩与奖金挂钩。,数据、简单、当下、频繁、激励、改善是考核要点。,54,生产计划的运作与实现之六,-,稽核的控制,55,稽核的目的、切入点、重点,稽核的目的：,围绕生管组合拳的动作、表单、控制卡反复检查，确保日计划有效达成。,通过反复稽核，养成按规定做事的习性,稽核的切入点：,表单,异常,决议,稽核的重点：,围绕生管组合拳中的动作流以及表单流进行。,56,1.,对生产协调会的稽核控制,稽核重点：会议召开、会议资料、会议,2.,对生产日计划的稽核控制,围绕日计划的,7,个动作展开稽核,日计划稽核控制卡,.xls,稽核重点：计划的下达、计划的执行、计划达成与否的奖惩,3.,对备料制的稽核控制,备料制稽核控制卡,.xls,备料制稽核的重点：前期攻关动作的落实，后期备料的及时性与准确性,57,4.,对攻关的稽核控制,攻关稽核重点：攻关动作及动作的落实,攻关动作控制卡,5.,对考核的稽核控制,考核中稽核的重点：数据的真实性稽核,6.,稽核总结控制,通过稽核控制卡将稽核的动作标准化，为方案的落实提供执行的保障。,由点及面，逐步扩大，重在反复。,通过相互稽核的目的全员紧张起来，让全体员工在责任的推动下产生负责任的心态，把事情真正落实到位，树立正气。,稽核重要心态：公开、公正、公平、帮助,58,物料链,完善物料清单,仓库整改,物料需求计划,物料采购控制,仓库,备料,欠料提报,59,备料制控制重点及相关表单使用,重点,动作,相关,表单,控制卡,动作规范说明,物料,清单,材料清单修正攻关方案,物控横向控制卡,备料的基础数据，修正物料清单是为备料制工作的准确,性提供保障,仓,库,整,改,仓库整理、整顿攻关小组竞赛方案,仓库横向控制卡,每周对账、物、卡进行盘点，使其准确率保持在较,高的水平，规范仓库收发料动作，规范管理，提高物料,的采购及使用的准确率,仓库整理、整顿进程表,-,修订案,领发料审批作业控制卡,盘点汇总表,领发料横向控制卡,物料,需求,物料需求计划表,物料需求作业控制卡,根据,主生产计划,核算物料需求，扣减仓库物,料，计算需采购数量,采购,控制,采购周期表,采购作业控制卡,根据,物料需求计划表,及,欠料单,对物料进行,采购作业，并严格根据生产需求时间安排供应商送货并,及时处理物料异常,采购管制表,尾数报欠控制卡,采购日计划,表内附三要素,仓,库,备,料,月生产计划物料排查,表内附三要素,先进行账面备料，了解物料状况，有异常及时提,报，生产的前一天内进行实物备料，必要时需进行首件,试装作业，在物料上线前扗绝一切物料异常，为生产的,顺利进行提供保障，避免停工待料的情况,套料单,套料欠料明细表,首件组装记录表,欠料提报,欠料表,表内附三要素,规定时间内对欠料进行及时准确提报,60,物料控制重点与相关表单使用,一,.,物料控制流程的控制重点,重点：,物料需求计划、物料减存、进度跟进、备料与报,欠、物料异常处理,61,接,生产通知单,制定,物料需求计划表,仓库减存,物料采购,物料进度跟进,下达,套料单,备料、套料报欠,生产按套料领料,生产物料异常处理,订单结案,序,作业流程,责任部门,/,人,相关窗体,作业内容,1,PMC,部,生产通知单,PMC,部计划员依据营销中心客户订单，制做,生产通知单,交给物控员。,2,PMC,部物控员,物料需求计划表,物控员根据,生产通知单,和,BOM,表，对每张订单进行物料需求分析，在,2,个工作日内完成制定,物料需求计划表,。,3,仓务部,仓管员,物料需求计划表,1.,物控员将,物料需求计划表,交给仓务部主管，要求仓务部进行库存物料减存工作。仓务部在,1,个工作日内完成物料减存工作完成后交还给物控员。,2.,物控员将根据减存的资料修改,物料需求计划表,交部门主管审核后交给采购部主管。,4,采购,/,采购员,订购合同,采购部根据,物料需求计划表,下达,订购合同,，具体见,采购作业流程,。,5,PMC,部,/,物控员,订单交期分解表,/,物料进度跟进表,物控员根据,订单交期分解表,跟进每一张订单的物料交货进度；采购部责任采购员在下达,订购合同,后,3,个工作日内负责回复物控员具体的每款物料的交货时间，物控员将采购回复的交期记录在,物料进度跟进表,中。,6,PMC,部,/,物控员,套料单,1.PMC,部根据采购部回复的大五金回货期，在回货前两天打出,套料单,交仓务部备料。,2.,在生产前三天交生产部领料。,7,仓务部,/,主管,套料欠料明细表,仓务部主管在大货回齐后，按照,订单交期分解表,上时间要求将欠料记录在,套料欠料明细表,进行报欠。,8,生产部,/,物料员,套料单,生产部根据生产计划，提前一天到仓务部领料，进行物料交接。,9,生产部,/,物料员,欠料单,车间在生产过程中发生退料和不良品，开具,退料单,交品检部确认，并开,领料单,交,PMC,签名后到仓务部领料。,每生产完一款后，将欠料汇总到,欠料单,上，报,PMC,部和仓务部。,10,PMC,部,/,物控员,订单完成后，进行订单结案。,物料控制作业流程,62,二,.,物料控制细节时间分解,订单评审完成后，形成订单交期分解表，重点在各类物料交期的分解,订单交期分解表,.doc,（一控）,通过订单交期分解表的制定，将物料按类别所需完成的交期时间进行分解和明确。,63,三,.,物料需求计划的前期控制,1.,完善,BOM,清单：,BOM,是物料需求计划的前提条件，也是物料控制的必须阶段。,材料清单修正攻关方案,.doc,2.,仓库整改与整理：,通过仓库整改，在仓库内导入循环盘点以确保帐、物、卡准确。（前期清）,仓库整理、整顿攻关小组竞赛方案,-,修订案,.doc,仓库整理、整顿进程表,-,修订案,.xls,盘点汇总表,.xls,盘点表,.xls,盘点盈亏调整单,.xls,抽盘表,.xls,存货盘点差异率,.xls,64,完善物料,清单方法,采购在物料采购的过程中进行完善,仓库在备料、收发料过程中进行完善,车间在领用或生产的过程中进行完善,工程部在产品的研发设计过程中进行完善,65,四,.,物料需求计划的制定控制,1.PMC,做出物料需求计划,：根据安全库存、采购周期、订单情况的制定：,物料需求计划表,.xls,2.,仓库减存,：物控员将,物料需求计划表,交给仓库部主管，要求仓库部进行库存物料减存工作，仓库部在,1,个工作日内完成物料减存工作完成后交还给物控员,3.,物料的请购,：物料需求计划表经过审核后，交采购部进行采购作业。,66,五,.,物料进度的控制,1.PMC,要求采购交期的确认和回复：物料需求计划给采购后，在规定时间内根据,采购周期表,.xls,要求采购部回复交期，将回复的交期记录在,采购管制表,.xls,2.,采购的频繁跟进,（中间跟）,67,3.,月计划和周计划物料排查与交期确认。,4.,召开周生产计划物料排查，进行物料的评审会议。,5.,备料与报欠控制（后面推）,套料单下达、备料方式的选择、备料报欠、欠料核实。,套料单,.xls,、,套料欠料明细表,.doc,物料异常的处理。采购部重点解决欠料单上欠料异常，,欠料单,做为形成,采购日计划,的重要依据。,备料首件的确认,首件组装记录表,.xls,现场确认，领料报欠,欠料单,.xls,68,物料控制的总结,前期清（清,BOM,、清仓库）,整体控（从订单交期分解开始控）,中间跟（,PMC,、采购频繁跟进）,后期推（通过备料制反推）,69,采购控制九要点图,采购控制 （九要点）,物料跟进会议控制,下单时间 控制,供应商 承诺控制,跟进进度,退补料控制,稽核 控制,交期确认,整体进度,控制,周、日计划控制,70,采购控制九要点分析,1.,整体进度控制：,控制从订单评审开始，发现异常，明确各个环节的交期。,2.,采购下单时间控制：,所有的下单必须在规定时间内完成。,3.,交期确认控制：,采购完成下单后在,24,小时内与供应商确认并要求回签，立即将相关信息记录在,采购管制表,。,4.,跟进进度控制：,要求所有采购在交货前,3,天和交货前,1,天两次与供应商确认生产进度和交期。,5.,供应商承诺控制,：与厂商签定协议，没有按交期达成，分批次进行货款的扣罚。,71,Thank you,72,6.,采购周计划和日计划控制：,采购经理根据,订单交期分解表,、,生产计划排期表,、,套料欠料明细表,和车间,欠料单,，制定采购内部的周交货计划，明确每周的采购任务。在每日的下午,16,：,00,前，采购经理制定并下发第二天各采购员的采购日计划。,7.,退补料控制：,将物料的退补记录在,采购管制表,上，在规定时间内退回给供应商，并要求供应商按要求补回。,8.,物料跟进会议控制：,采购计划下达后，采购部每天早上召开采购进度跟进会议，明确当天采购重点。,9.,稽核控制：,稽核中心负责根据,订单交期分解表,、,采购日计划,对采购的工作进度进行稽核，并将发现的异常及时反馈和奖惩，并在物料跟进会议中提出。,73,谢谢大家！,74,谢谢大家！,75,