《组织文化与诊断进阶知识图谱》.pptx

知知识识图谱图谱组织文化与诊断进阶知识图谱1文化与文化与战战略略谁谁更重要？更重要？2文化文化优优先于先于战战略的略的组织组织3专专家家对组织对组织文化的解文化的解读读4组织组织文化的文化的缘缘起起6组织组织文化文化诊诊断工具断工具5八种不同的八种不同的组织组织文化文化风风格格7组织组织文化与文化与绩绩效的关效的关联联目目录录文化与文化与战战略略谁谁更重要？更重要？One一一.高管高管维维持持组织组织生命力和效能的两生命力和效能的两项项工具工具战战略略文文化化战略为企业目标提供了正式的逻辑，指引人员朝目标前进。战略为集体行动和决策，带来清晰度和焦点。战略仰赖计划和一组组的选择，以动员人员在达成目标时提供具体的奖励未能达成目标时必须承担后果战略会纳入顺应性元素，可以仔细检视和分析外部环境，并注意到何时应进行变革，好让公司持续运作和成长文化透过价值观和信念来传达目标，并透过共同的假设和群体规范，来引导活动文化是较难掌握的工具，因为它大部分根植在未言明的行为、心态和社会模式里“文化能把文化能把战战略当早餐吃略当早餐吃Culture eats strategy for breakfast大部分领导者都理解制定战略的基本原则许多领导者不是任由企业文化不受管理地自由发展，就是授权给HR部门处理文化问题，文化因而变成企业的次要考量领导者可能会为战略和执行制定详细、审慎的计划，但他们并不了解文化的力量和动态，因此他们的计划无法顺利执行二二.德德鲁鲁克的克的话话如何理解？如何理解？战战略略文化文化三三.组织组织文化的力量文化的力量重视组织文化的公司不重视组织文化的公司总收入平均增长率682%166%员工增长282%36%公司股票价格901%74%公司净收入756%1%哈佛大学约翰科特教授曾对207家公司的企业文化与其11年经营业绩间的关系进行了实证研究，得出结论如下：约约翰翰科特科特文化文化优优先于先于战战略的略的组织组织Two华为文化以客以客户为户为中心的文化中心的文化导导向与群体向与群体实实践践一一.华为华为持持续续成成长长的关的关键键要素要素以客以客户为户为中心中心以以奋奋斗者斗者为为本本持持续艰续艰苦苦奋奋斗斗坚坚持自我批判持自我批判不断不断变变革革创创新新把握把握战战略略方向方向保持保持持持续续发发展展构建构建价价值值驱动驱动变革开放制度创新理念创新聚焦投入全球化人才、干部文化与精神力量价值创造价值分配价值评估二二.不断迭代的管理不断迭代的管理变变革与革与创创新新坚持管理变革：IPD、ISC、IFS、HR、Quality、LTC、EMT、BOD、RCEO坚持渐进改良、反对盲目变革：小改进大奖励、大建议不奖励坚持开放变革：削足适履学习国际先进管理经验，先僵化后优化再固化199720052009集成产品开发（IPD）集成供应链（ISC）人力资源质量管理财务管理领导力开发集成财经服务（IFS）客户关系管理（CRM）全球大客户管理联合创新管理贴近客户的组织面向解决方案的组织战略到执行（BLM)从线索到回款（LTC）端到端流程合作的咨合作的咨询询公司公司IBM-ConsultingPWCHayGroupAonHewittaccenture管理工具CMM/I0S9000/6-sigma/PMP/BLMFhG三三.华为华为核心价核心价值观值观形成形成历历程程87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 1335 30 25 20 15 10 5 0单单位：十位：十亿亿美元美元创业阶段口号满天飞1998走出混沌，清晰化、条理化华为基本法2005走向全球，与国际接轨华为公司的核心价值观（华为愿景、使命、战略）2008水落石出、全球发布华为核心价值观(2008 年讨论稿，共 6 条）面向全体员工征集意见2011从哲学到实践华为文化的核心“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持苦奋斗、自我批判”四四.价价值驱动值驱动体系：价体系：价值创值创造、价造、价值评值评价和价价和价值值分配分配价值创造（做大蛋糕）价值评价（论功）价值分配（行赏）基基础础动动能能前提前提牵牵引引依据依据改改进进说说明明为为什么什么创创造价造价值值、为谁创为谁创造价造价值值、谁创谁创造了价造了价值值（芳（芳动动、知、知识识、企、企业业家和家和资资本）本）说说明明创创造了多少价造了多少价值值（结结果）、果）、如何如何创创造价造价值值（关健行（关健行为为）说说明价明价值值分配的内容及如何分配分配的内容及如何分配价价值值核心价值观企业价值链循环一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价必领合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观必须是积极的、蓬勃向上的如何创造价值通通过过帮助客帮助客户户成功成功来来实现实现自身价自身价值值价值创造的要素要素劳动、知识、企业家和资本创造了华为的所有价值4.1 价价值创值创造的体系造的体系知本论作为高科技企业，知识在价值创造中的重要性必须充分得到肯定，并且要通过价值分配将其转化为资本剩余价值不应该只分配给初始出资人，而应该通过员工持股制度，将知识和企业家精神转化为资本，并同样分享剩余价值关键资源资源是会枯竭的，唯有文化会生生不息一切工业品都是人类智慧创造的华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的大脑中挖掘大油田、大森林、大煤矿企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源4.2 价价值评值评价与价价与价值值分配分配价值评价（论功）价值分配（行赏）依据依据改改进进是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行任务是建立企业公正，从而为价值分配的公平提供依据。价值评价的导向与原则：责任结果与贡献导向（而不是素质能力资历），商业价值导向：分级分类与目标倾斜原则导向队伍的奋斗和冲锋：以奋斗者为本，奉献者定当得到合理的回报；给火车头加満水导向企业的可持续发展：组织的均衡发展，避免短期行为，防止高工资高福利对企业的威胁价值分配的基本原则：效率优先，兼顾公平，可持续发展；按劳分配与按资分配相结合五五.构建价构建价值驱动值驱动体系体系确定战略战略澄清指标与重点工作任务组织绩效目标组织绩效结果评估和运用公司愿景 使命战略业务战略澄清战战略目略目标标KPI客户关注质量好的产品好的服务低的运营成本和谐事业环境客户KPI质量KPI服务KPI成本KPI商业环境KPI基本基本业务业务流程流程LTCIPDCRMISCHRF&AIT愿景与愿景与战战略略客客户户客户满意度市场目标商业环境学学习习与成与成长长人力资本组织资本信息资本财务财务收入利润现金流内部运内部运营营时间质量版本部门KPI类别KPI项权重底线达标挑战得分80 100 120财务客户内部运营员工与成长在组织内部层层分解落实组织绩效管理方案设计原则在公司组织绩效及激励管理导向指导下，基于各自部门实际业务特点，设计实施差异化和激励方案做好战略目标解码和一致性管理，重牵引，确保目标层层分解，有效承接控制KPI指标数量并层层递减：KPI聚焦对结果的考核，尽可能减少对过程的考核，不允许分段设置KPI。所有纳入KPI的指标必须是由第三方来统计数据的指标。六六.华为华为文化与价文化与价值观值观的落地的落地实实践践讨论达成共识三大关键制度固化习惯营造文化氛围干干部部以以身身作作则则老老员员工工持持续续改改进进铲铲除除平平庸庸7大措施有制度保障有制度保障对奋对奋斗者的关斗者的关怀怀高高层领导带头层领导带头示范示范多多层层次培次培训训引引导导掌握掌握舆论舆论宣宣传传、建、建设设网网络络社区社区仪仪式、范式、故事式、范式、故事干部的干部的传传承承精神文明建设重点：是在适度的物质激励基础上，以远大目标激发员工雄心，鼓励员工保持成长的愿望、责任感和使命感，坚持长期艰苦奋斗。落地规范在招聘在招聘员员工的工的选选拔中体拔中体现现华为员华为员工商工商业业行行为为准准则则相相应应的干部政策的干部政策标标准准各各级级管理管理团队为团队为核心价核心价值观传值观传承的承的责责任主体任主体围绕围绕核心价核心价值观进值观进行干部自我行干部自我批判批判劳动态劳动态度的度的评议评议以及以及结结果果应应用用6.1 华为华为口号的演口号的演变变板要坐十年冷板要坐十年冷烧烧不死的不死的鸟鸟是是凤凤凰凰胜则举胜则举杯相杯相庆庆败则败则拼死相救拼死相救从泥坑里爬出来从泥坑里爬出来的人是圣人的人是圣人领领先半步是先先半步是先进进领领先三步是先烈先三步是先烈先僵化、后先僵化、后优优化化再固化再固化资资源源终终会枯竭会枯竭唯有文化生生不息唯有文化生生不息不不让让雷雷锋锋吃吃亏亏6.2 核心价核心价值观值观是衡量干部的基是衡量干部的基础础华为核心价值观藴含着公司的愿景、使命和战略；干部必须认同公司的核心价值观，并在实际工作中积极践行和传承公司核心价值观的要求以客以客户为户为中心中心持持续续保持保持艰艰苦苦奋奋斗精神斗精神坚坚特自我批判特自我批判而不是以上级为中心开展工作，以“为客户创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标尤其是在思想上艰苦奋斗，工作充满激情、有干劲，不惰怠善于听取各种不同意见，心态开放，不封闭十六条军规1、水远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了 2、如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近3、最简单的是讲真话，最难的也是4、你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题5、造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假6、公可机密跟你的灵魂永远是打包出卖的7、从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯一的职业8、在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹9、不要因为小圈子，而失去了大家庭！10、如果你想跟人站队，请站在客户那队11、忙着站队的结果只能是掉队12、那个反对你的声音可能说出了成败的关键13、如果你觉得你主管错了，请你告诉他14、讨好领导的最好方式，就是把工作做好15、所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗16、遵纪守法，磨好自己的豆腐，发好自己的豆芽6.3 华为华为的的“十六条十六条军规军规”6.4 华为华为公司改公司改变变工作作工作作风风的八条要求（的八条要求（2018）八八条条要要求求1、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。2、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。3、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。4、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是胜利，不是简单的服从。5、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。6、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。7、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。6.5 华为华为所呈所呈现现的的8大文化特征大文化特征狼性文化狼性文化床床垫垫文化文化工号文化工号文化压压强强文化文化危机文化危机文化服服务务文化文化服从文化服从文化自我批判文化自我批判文化文化特征概述狼性文化第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味；第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报；第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神；第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。床垫文化华为员工秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。后面从垫子到床，到人体工程椅，到星巴克，再到全球办公区改造，改变提高的是硬件、配套服务的软件，不变的是华为人永远以客户为中心，持续艰苦奋斗的精神。工号文化“工号文化”包含了员工的工龄、所在部门以及职务等级等相关信息，有利于识别员工，更好的进行人力资源管理，相互不熟悉的员工之间通过工号建立“下尊上、新尊老”的文化氛围。华为在成立初期为了给予员工长期激励，建立了股权激励计划，员工根据工作时间长短可以获得一定的内部股，由于股权与工作时间以及员工的工号间接相连，这就形成了华为独特的“工号文化”。压强文化华为保持高速增长的核心，是保持一种自市场传导过来的强压。1.潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力2.利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示3.华为的“全员接班制”文化特征概述危机文化任正非的基本假设（也是他每天都在提的）是：“华为明天就会垮掉。”任正非说过：“华为称不上卓越，我们天天想的就是如何避免死亡。”任正非还说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”任正非一直认为：我们不忌讳说公司处于不利的因素，我们公开公司当前存在的问题，是让员工习惯受到这种压力，激发员工拼命努力的热情。服务文化华为企业文化的核心是：以客户为中心，以奋斗者为本，华为坚持把为客户服好务作为一切工作的指导方针。任正非曾非常朴素地告员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”服从文化华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一直延续“服从文化”的气息。华为领导者时刻保持头脑清醒，有效地使用其权利影响力。自我批判文化任正非：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。”任总不仅是自我批判的倡导者，他实际上也是自我批判的践行者，自我批判是华为的共同价值观，如果任总、高层独立于这个，自我批判很难彻底，所以他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。在华为有两个组织行使着自我批判的职能，一个是员工自我批判委员会，一个是CEC，道德遵从委员会。阿里巴巴最看重文化建最看重文化建设设的中国公司的中国公司马马云的第一云的第一课课上上三三路路下下三三路路使使命命愿愿景景价价值值观观组组织织人人才才KPI虚实一个了不起的企一个了不起的企业业，一定是把，一定是把虚的虚的东东西做西做实实了，把了，把实实的的东东西西做虚。做虚。马马云云Part One阿里巴巴的文化到底是什么？阿里巴巴的文化到底是什么？客客户户第一第一Customer First团队团队合作合作Team work拥拥抱抱变变化化Embrace Change激情激情Passion诚诚信信Integrity敬敬业业Commitment一一.案例：阿里案例：阿里“六脉神六脉神剑剑”旧版旧版新版新版客客户户第一第一员员工第二工第二股股东东第三第三Customer firstEmployees secondShareholders third因因为为信任信任所以所以简单简单Trust makeseverything simple唯一不唯一不变变的的是是变变化化Change is the only constant今天最好的表今天最好的表现现是明天最低的要求是明天最低的要求Todays best performance is tomorrows baseline此此时时此刻此刻非我莫属非我莫属If not now,when？if not me,who？认认真生活真生活快快乐乐工作工作Live seriously work happily要要严严把招聘关，招聘把招聘关，招聘优优秀秀的人才，要吸引那些的人才，要吸引那些“和和阿里的味道一阿里的味道一样样的人的人”。以前有一个销售人员，一年可以为公司产生2000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情，但是这个人依旧被开除了。确保你不偏方向，但阿里会确保你不偏方向，但阿里会给给你一定你一定的的弹弹性，性，这这是阿里是阿里绩绩效考核工作中最效考核工作中最大的特点。大的特点。二二.阿里阿里“六脉神六脉神剑剑”的考核方式（旧版）的考核方式（旧版）考核项目评价标准客户第一尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿站在客户立场思考问题。在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意具有超前服务意识，防患于未然分值12345拥抱变化适应公司的日常变化，不抱怨面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路创造变化，并带来绩效突破性提高分值12345诚信诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严历制止能持续一贯地执行以上标准分值12345考核项目评价标准激情喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求分值12345敬业上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果分值12345二二.阿里阿里“六脉神六脉神剑剑”的考核方式（旧版）的考核方式（旧版）二二.阿里阿里“六脉神六脉神剑剑”的考核方式（旧版）的考核方式（旧版）考核说明员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体实例达不到1分标准，允许以0分表示只有达到较低分数的标准之后，能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断小数点后可以出现 0.5 分如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分（含）以上，经理必须注明事由。考核周期及程序每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%员工先按照30条价值考核细则进行自评,再由部门主管/经理进行评价部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。评分结果等级说明优秀 27-30 分良好 23-26 分 合格 1922 分 不合格 0-18 分三三.阿里阿里“六脉神六脉神剑剑”的考核方式（新版）的考核方式（新版）客户第一员工第二股东第三因为信任所以简单唯一不变的是变化诠释这就是我们的选择，是我们的优先级。只有持续为客户创造价值，员工才能成长，股东才能获得长远利益。世界上最宝贵的是信任，最脆弱的也是信任。阿里巴巴成长的历史是建立信任、珍惜信任的历史。你复杂，世界便复杂；你简单，世界也简单。阿里人真实不装，互相信任，没那么多顾虑猜忌，问题就简单了，事情也因此高效。无论你变不变化，世界在变，客户在变，争环境在变。我们要心怀敬畏和谦卑，避免“看不见、看不懂、追不上”。改变自己，创造变化，都是最好的变化。拥抱变化是我们最独特的 DNA。行为描述心怀感恩，尊重客户，保持谦和。面对客户，即便不是自己的责任，也不推诿。把客户价值当成我们最重要的 KPI。洞察客户需求，探索创新机会。诚实正直，言行一致，真实不装。不唯上欺下，不抢功甩锅，不能只报喜不报忧。善于倾听，尊重不同意见，决策前充分表达，决策后坚决执行。敢于把自己的后背交给伙伴，也能赢得伙伴的信任。面对变化不抱怨，充分沟通，全力配合。对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。在工作中有前瞻意识，建立新方法，新思路。创造变化，带来突破性的结果。今天最好的表现是明天最低的要求此时此刻非我莫属认真生活，快乐工作诠释在阿里最困难的时候，正是这样的精神，帮助我们渡过难关，活了下来。逆境时，我们懂得自我激励；顺境时，我们敢于设定 dream target。面向未来，不进则退，我们仍要敢想敢拼，自我挑战，自我超越。这是阿里第一个招聘广告，也是阿里第一句土话，是阿里人对使命的相信和“舍我其谁”的担当。这一条不考核马云提议：公司不考核，而是由每个人的生活给出答案工作会占据一生大部分的时间，唯一真正能让你自己满意的是做你认定的工作行为描述认真踏实，完成本职工作。保持好奇，持续学习，学以致用。不为失败找借口，只为成功找方法，全力以赴拿结果。不满足现状，不自我设限打破“不可能”的边界。独立思考，独立判断，不随波逐流。工作中敢于做取舍，敢于担责任。打破边界，主动补位，坚持做正确的事。在需要的时候，不计较个人得失，挺身而出，勇于担当。考核形式对对每每项项价价值观值观的行的行为为描述描述进进行行对对比，符合比，符合给给1分，不符合分，不符合给给0分，没有分，没有0.5分分其中其中认认真生活、快真生活、快乐乐工作工作为为倡倡导导，不考核，不考核5条核心价条核心价值观值观，每条，每条4个行个行为为描述，合描述，合计为计为20个行个行为为考核考核总总分分三三.阿里阿里“六脉神六脉神剑剑”的考核方式（新版）的考核方式（新版）四四.阿里巴巴的双阿里巴巴的双轨轨制制绩绩效考核效考核文化、价文化、价值观值观占比占比50%季度季度业绩业绩（KPI）占比占比50%考核周期：考核周期：季度考核+年度评价结结果排序：果排序：部门排序（20%-70%-10%）个人排序（30%-60%-10%）末尾淘汰：末尾淘汰：连续两个季度后10%晋升条件：晋升条件：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文）基本年薪：基本年薪：14-16个月，表现卓越可以更多目标确定公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望。目标追踪有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每周都有周会，每周都有周报，没有完成的，需要自己出补救计划。目标评价三对一的考核，比如你是经理，上级总监，总监的上级是副总。总监在考核经理时，副总要参加，还加上相应部门的HR，这样防止“一言堂”。四四.阿里巴巴的双阿里巴巴的双轨轨制制绩绩效考核效考核价价值观评值观评价价A档：档：标标杆杆B档：合格档：合格C档：缺乏档：缺乏绩绩效效评评分分标标准准3分：不合格分：不合格10%3.25分：需要提高分：需要提高10%3.5分：符合分：符合预预期期60%3.75分：部分超分：部分超过预过预期期15%4分：持分：持续续一一贯贯超出超出预预期期10%5分：杰出分：杰出5%符合符合不符合不符合Value 价价值观值观Performance 绩绩效效好好明星明星牛牛小白兔小白兔野狗野狗狗狗不好不好四四.阿里巴巴的双阿里巴巴的双轨轨制制绩绩效考核效考核亚马逊永永远远都是第一天的都是第一天的组织组织文化文化一一.拉姆拉姆查兰查兰：组织组织文化是文化是亚马逊亚马逊成功的关成功的关键键要素要素模模块块1商商业业模式模式模模块块2人才招聘人才招聘模模块块3数据支撑数据支撑模模块块4创创新引擎新引擎模模块块5决策机制决策机制模模块块6组织组织文化文化来源：来源：贝贝佐斯的数字帝国佐斯的数字帝国亚马逊总亚马逊总部部 Day 1大厦大厦过去 10 年间，贝佐斯总是在亚马逊发布的每份年度报告中，附上 1997 年他最初写给股东的信件。在亚马逊企业总部，贝佐斯把他办公室所在的大楼命名为“第一天（Day 1）”他在他的办公室内张贴一个牌子，上面写着：“还有太多东西还未被发明，还有太多目标等着实现。”二二.Day 1 VS.Day 2为为何要特何要特别别强强调调“第一天第一天”呢？呢？任何一位创业者都清楚，新创公司的活动十分灵巧。新企业对风险的接受度较高，也具有极高的敏捷性。贝佐斯于 1986 年从普林斯顿大学取得工程和电脑科学学位，他深知大型组织更容易变得混乱失序。他一直在避免亚马逊落入这种状态。可怕的第二天是可怕的第二天是什么什么样样子呢？子呢？“第二天是一种停滞状态，接着便无足轻重，然后是令人痛苦折磨的营运下滑，最后宣告倒闭。这就是为何要永远保持在第一天。有些不易察觉的陷阱，连高绩效的大型企业都很可能深陷其中。作为一间机构，我们必须学习如何防范。”杰夫贝佐斯三三.如何建立如何建立Day 1的企的企业业文化？文化？DAY 1做法一做法一实实施施“Day 1”文化文化以书面形式制定领导原则，然后务必说到做到。亚马逊采用一套 14 项原则来定义及塑造其企业文化。对于每项原则亚马逊以二至三句话来指明期的行为，说明公司如何将上述原则付诸于日常行动。因此，这些理想并不是抽象的，而是可行且重要的。做法二做法二建立多种建立多种强强制机制制机制贝佐斯每周都会向高管提出同样的问题：“我们如何为客户做得更好？”贝佐斯会在会议上留一张空椅子，提醒员工应考虑并尊重客户的利益。每项新产品的新闻稿，都必须指明这项创新将服务哪些目标客户，以及客户将如何受益。所有亚马逊主管每年都必须花两天以上的时间，在客服中心与真实的客户交谈。亚马逊利用科技来追踪网络上关于亚马逊的每则评论，并在必要时做出回应。如果亚马逊的客户服务团队接到太多类似的客户投诉，便有权将任何产品从亚马逊网站上暂时下架。三三.如何建立如何建立Day 1的企的企业业文化？文化？DAY 1做法二做法二建立多种建立多种强强制机制制机制如果发现任何产品的品质欠佳，每位客户都将获得自动退款，无论客户是否要求。亚马逊利用定价机器人造访网站，找出竞争对手提供的较低价格，然后自动调整亚马逊的定价，以使两者相符。贝佐斯会对预期结果建立模型。若有适当机会，他总是将省下的钱转移给客户，而不是填补亚马逊自身的利润。贝佐斯公开个人的电子邮件地址，邀请客户就他们可能遇到的任何问题，亲自写信给他。贝佐斯会将他收到的电子邮件，连同他附加的问号，转寄给相关人员。他希望员工暂时放下手头上的工作深入研究邮件中的问题，并提出解决方案。之后，贝佐斯希收到一份分析报告，以了解最初产生问题的原因，以及后来的解决之道。他借此方式，确保亚马逊内部永远能听取客户的声音。三三.如何建立如何建立Day 1的企的企业业文化？文化？DAY 1做法三做法三大格局的思考大格局的思考观观点点“我们的定价目标是要羸得客户的信任，而不是赚取最多的短期现金。”贝佐斯某年，亚马逊为圣诞档期向苹果订购了 4000 台粉红色 iPod，但到了 11 月中旬，苹果表示这批货会因不可预测的情况而延迟交货。亚马逊的负责团队并非通知客户然后办理退款，而是到市场上购买了 4000 台粉红色 iPod，亲自动手整理，然后在圣诞节前及时交货给客户。从财务角度来看，这不是正确的决定，但贝佐斯亳不迟疑地给予团队充分的核准与支持。这就是奉行客户至上，专注于长期成果的体现。三三.如何建立如何建立Day 1的企的企业业文化？文化？DAY 1做法四做法四建立自我建立自我强强化的支柱化的支柱贝佐斯自掏腰包，在西德州山区买了一座万年钟，将其赠予亚马逊。这是亚马逊必须发挥长远思考的象征。设立了“做就对了奖（Just Do It Award）”。奖杯是一双镀铜的破旧运动鞋，专门颁发给提出最佳节俭想法的个人或团队，是公司员工梦寐以求的奖项。设立了“门桌奖”。创立早期，亚马逊曾以“把门板当办公桌用”而闻名。门桌奖专门颁发给提出最佳想法，能为亚马逊客户提供更低价格的员工。贝佐斯在亚马逊内部以一项行动闻名：他会走遍亚马逊物流中心内所有的自动贩卖机，逐一卸下多余的灯泡，好为亚马逊省下每年数万美元不必要的开支。三三.如何建立如何建立Day 1的企的企业业文化？文化？DAY 1做就做就对对了了奖奖（Just Do It Award）门门桌桌奖奖（The Door Desk Award）四四.Amazon 领导领导力准力准则则（14条）条）客客户户至尚至尚领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力工作，赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。主人翁精神主人翁精神领导者是主人翁。他们会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。创创新新简简化化领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明，并始终寻求使工作简化的方法。他们了解外界动态，四处寻找新的创意，并且不局限于“非我发明”的观念。当我们开展新事物时，我们要接受被长期误解的可能。决策正确决策正确领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉.他们寻求多样的视角，并挑战自己的观念。好奇求知好奇求知领导者从不停止学习，并不断寻找机会以提升自己。领导者对各种可能性充满好奇并付于行动加以探索。选贤选贤育能育能领导者不断提升招聘和晋升员工的标准。他们表彰杰出的人才，并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。领导者培养领导人才，他们严肃地对待自己育才树人的职责。领导者从员工角度出发，创建职业发展机制。最高最高标标准准领导者有着近乎严苛的高标准 这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题不再出现。远见远见卓卓识识局限性思考只能带来局限性的结果。领导者大胆提出并阐明大局策略，由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式。崇尚行崇尚行动动速度对业务影响至关重要。很多决策和行动都可以改变，因此不需要进行过于广泛的推敲。我们提倡在深思熟虑前提下进行冒险。勤勤俭节约俭节约力争以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。增加人力、预算以及固定支出并不会为你赢得额外加分。四四.Amazon 领导领导力准力准则则（14条）条）赢赢得信任得信任领导者专注倾听，坦诚沟通，尊重他人。领导者敢于自我批评，即便这样做会令自己尴尬或难堪。他们并不认为自己或其团队总是对的。领导者会以最佳领导者和团队为标准来要求自己及其团队。刨根刨根问问底底领导者深入各个环节，随时掌控细节，经常进行审核，当数据与传闻不一致时持有怀疑态度。领导者不会遗漏任何工作。敢于敢于谏谏言，服从大局言，服从大局领导者必须要能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，精疲力尽。领导者要信念坚定，矢志不移。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。达成达成业绩业绩领导者会关注其业务的关键决定条件，确保工作质量并及时完成。尽管遭受挫折，领导者依然勇于面对挑战，从不气馁。四四.Amazon 领导领导力准力准则则（14条）条）Netflix文化手册：硅谷最重要的文件文化手册：硅谷最重要的文件哈斯廷斯哈斯廷斯改造改造Netflix文化文化核心核心逻辑逻辑第一步第一步打造高打造高绩绩效的效的员员工工团队团队，提高人才密度提高人才密度。鼓励互相反鼓励互相反馈馈，引入坦引入坦诚诚文化文化。通通过过取消休假、差旅及取消休假、差旅及报销报销制度，制度，逐步取消管控逐步取消管控。第二步第二步支持市支持市场场最高薪最高薪资资，进进一步提高人才密度一步提高人才密度。增增强强企企业业内部透明度，内部透明度，提升坦提升坦诚诚度度。通通过过取消决策取消决策审审批，批，消除更多管控消除更多管控。第三步第三步通通过员过员工留任工留任测试测试，实现实现人才密度人才密度最大化最大化。通通过过反反馈馈循循环环，实现实现最高坦最高坦诚诚度度。通通过过情景情景设设定，定，取消多数管控取消多数管控。为为什么是什么是这这三步？三步？提高人才密度提高坦诚度减少管控传统传统做法：做法：为为了那些了那些马马虎、不虎、不专业专业、不、不负责负责任的任的员员工，不得不制定工，不得不制定规则规则、控制流程、控制流程 Netflix：直接：直接规规避、开除掉避、开除掉这这些些员员工，那么完全不需要工，那么完全不需要规则规则 传统传统做法：客套的人做法：客套的人际际关系，会妨碍关系，会妨碍员员工做出必要的反工做出必要的反馈馈，影响，影响绩绩效水平的提升效水平的提升Netflix：让优让优秀的秀的员员工都坦工都坦诚诚反反馈馈，就能更好地完成工作，就能更好地完成工作，对对彼此彼此负责负责传统传统做法：会做法：会让员让员工工产产生一种生一种错误错误的的观观念念“工作是要工作是要费费心适心适应规则应规则，取悦老板，取悦老板”Netflix：构建：构建“自由和自由和责责任任”的文化氛的文化氛围围，吸引，吸引顶顶尖人才，尖人才，让让你的公司达到大多数公你的公司达到大多数公司无法企及的效率和司无法企及的效率和创创新水平新水平Google文化文化变变革从管理者下手革从管理者下手一一.文化建文化建设设思考的思考的逻辑逻辑精英人才到底想要什么？精英人才到底想要什么？他们希望加入高自由度的企业管理管理难题难题管理的本质在于权力，正好跟自由相抵触员工依附于上级主管，自然想取悦主管变变革做法革做法Google管理者无法单独作主的决定：任用开除绩效评价加薪幅度、奖金分红、认股权数目管理大奖得主晋升程序代码的品质是否足以纳入Google程式库某个产品的最终设计与推出时间二二.Google 十大信条十大信条1、以用户为中心，其他一切自然水到渠成。2、专心将一件事做到极致。3、越快越好。4、网络上也讲民主。5、信息随时随地可得。6、赚钱不必作恶。7、信息无极限。8、信息需求无国界。9、认真不在着装。10、追求无止境。Facebook黑客文化：从两个黑客文化：从两个问题问题入手入手一一.Facebook 黑客文化的由来黑客文化的由来当时主管facebook公司文化建设的Molly Graham从这两个问题入手：1)Who do we want to be when we grow up?在公司发展壮大后，我们希望自己成为什么样的公司？2)How do we talk to people outside about what its like to work at Facebook?在 Facebook 工作究竟是什么样的，我们究竟应该向外界展示什么？Hack的定义马上上手、快速搞定、持续迭代特点：非传统、技术驱动、数据为王 Growth Hack Growth+HackDONE ISBETTERTHANPERFECTf专专家家对组织对组织文化的解文化的解读读Three一一.互互动动的虚与的虚与实实：约约翰翰科特的二科特的二层层次次说说难难以察以察觉觉容易察容易察觉觉难难以以变变革革容易容易变变革革共同的价共同的价值观值观：企企业业中多数成中多数成员员共同共同拥拥有的，有的，能形成企能形成企业业的行的行为为方式方式通通过传过传授将行授将行为为方式和方式和规规范范传传授授给给新成新成员员，使得形，使得形成普遍的行成普遍的行为为模式模式企企业业行行为为方式方式哈佛商学院的约翰科特教授根据文化的“可察觉性”和文化对“文化变革的对抗性”特征，将企业文化分为两个层次：二二.埃德加埃德加沙因：睡沙因：睡莲莲模型三模型三层层次次说说文化文化层层次次行行为为定式定式花和叶：文化的外显形式，包组织的架构和各种制度、程序思思维维定式定式枝和梗：公开倡导的价值观、使命、愿景、行为规范等潜意潜意识识根：各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉诊诊断方法断方法观观察察访谈访谈/询问询问推理推理/解解释释三三.特特伦伦斯斯迪迪尔尔和阿和阿伦伦肯尼迪：文化的核心与肯尼迪：文化的核心与载载体体企业环境价值观英雄人物礼仪与仪式文化网络每个企业都处于不同的环境之中，包括宏观文化、行业环境（市场、技术、客户、资源等），每个企业的环境，决定了企业的成功方式。同时环境是塑造企业文化的唯