从人才流失控制谈人才管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,长沙理工大学 经济与管理学院,从人才流失控制谈人力资源管理,1,、认识八局,2,、人力资源管理基本概念介绍,3,、从人才流失控制谈人力资源管理,主 要 内 容,2,公司发展历程,1952,1955,1958,1966,1992,长江水利委员会工程总队,水利电力部柘溪水电发电工程局,湖南省水利水电建设公司,中国水利水电第八工程局,水利电力部第八工程局,水利部工程总局第六机械工程总队,1969,一、,认识八局,3,认识八局,中国电力建设集团有限公司（,世界,500,强,253,位,）,水利水电工程,性质：国有独资,01,资本,02,产品,公司注册资金,98000,万,元,公司总资产达,140,亿元,03,轨道交通工程,市政公路工程,房屋建筑工程,4,业务范围,主营业务,建筑施工,1,个总承包特级,5,个专业壹级,主营业务,设计,1,个甲级设计资质,2,个乙级设计资质,新领域,投资,自主投资,参股经营,认识八局,5,主营业务,建筑施工,1,个总承包特级,5,个专业壹级,业务范围,水利水电总承包特级,房屋建筑工程,公路工程,市政公用工程,矿山工程,水利水电工程,铁道工程,认识八局,6,主营业务,建筑施工,1,个总承包特级,5,个专业壹级,业务范围,专业承包,地基与基础工程,承包壹级,桥梁工程,承包壹级,钢结构工程,承包壹级,起重设备安装工程,承包壹级,公路路基工程,承包壹级,认识八局,7,主营业务,设计,1,个甲级设计资质,2,个乙级设计资质,业务范围,水利行业,甲级,设计资质,电力行业水力发电,（含抽水蓄能、潮汐）,乙级,设计资质,建筑行业工程,乙级,设计资质,认识八局,8,发展目标,利润,营业收入,市场开拓,2017,2016,2015,三年累计完成营业收入,670,亿,元,2017,2016,2015,2017,2016,2015,三年累计实现利润,18,亿,元,三年累计承担工程,900,亿,元,认识八局,9,全球战略,海外事业,水电事业,基础设施事业,五驾马车,铁路事业,投资事业,认识八局,10,全球战略,国际,工程,从无到有,从小到大,从弱到强,公司“三足鼎立”全球战略的制订和实施，使公司国际工程从无到有、从弱到强，国际业务在短短几年内迅猛发展。早在,2012,年国际业务营业收入和新增合同额均达到公司总额的,50%,以上。,认识八局,11,品牌优势,核心优势,八局人砂,中国品牌,绿色粮仓,4,3,2,1,八十年度，国内第一个自动化人工砂石加工系统（二滩）,九十年度，当时世界上规模最大的人工砂石生产系统（三峡）,二十一世纪，再破记录，建成目前世界最大的人工砂石加工系统,（向家坝）,人工砂石系统,认识八局,12,品牌优势,核心优势,最短,1989,年五强溪单机安装、调试工期最短记录,最高,1996,年二滩实现国内一个电站年装机,2200MW,的最高记录,机电制造安装,总量,完成总装机容量已逾,14500MW,，,500kV,以下输变电工程项目,100,多个，变电站,30,余座，高压输电线路,600,余公里，水工金属结构,25,万吨,最大,完成世界上最大检修闸门的制造（三峡永久闸门）,单机,承担了国内目前最大水轮机组安装（溪洛渡单机,740MW),单钩,完成世界上最大单钩起重量,1200,吨桥机安装,(,三峡,),三峡,电,成为第一度“三峡电”生产者。,认识八局,13,技术优势,核心优势,高碾压混凝土拱坝,技术,普定,电站,沙牌,电站,龙滩,电站,大花水电站,世界先进,国际最高,国内领先,大坝施工,技术,坝肩三向预裂爆破,固结、接缝灌浆,高拱坝快速施工,混凝土温控防裂,混凝土拱坝筑坝技术,东江,电站,二滩,电站,小湾,电站,构皮滩电站,溪洛渡电站,认识八局,14,人才优势,核心优势,82%,18%,在岗职工,不在岗职工,平均人数,9100,人，其中,管理人员,34%,技术人员,18%,技能人员,27%,服务人员,3%,2015,年,申请提前退休：内部退养,认识八局,15,人才优势,核心优势,78,人,220,人,578,人,699,人,1697,人,1911,人,2139,人,1662,人,四五级,初 级,三 级,中 级,二 级,高 级,一 级,教授级,技能等级,技术资格,认识八局,16,人才优势,核心优势,本科以上学历,大专,大专以下,0%20%40%60%80%100%,42%,22%,36%,2015,公司员工学历构成情况,认识八局,17,认识八局,18,马来西亚,柬埔寨,印度尼西亚,缅甸,印度,越南,加纳,莱索托,科威特,委内瑞拉,孟加拉国,厄瓜多尔,沙特阿拉伯,巴基斯坦,乌干达,埃塞俄比亚,土耳其,乌拉圭,老挝,尼日利亚,认识八局,19,是指在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、选拔、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展最大化的一系列活动的总称。最早提出：现代管理之父,彼得德鲁克,管理实践,中提出并加以明确界定,。,人力资源、管理（无定式）,2,.1,人力资源管理基本概念,二、人力资源管理基本概念和六大模块,人事管理阶段,人力资源管理阶段,人力资本管理阶段,以人为本管理阶段,20,2.2,人力资源管理者角色,IPMA,HR,观点，人人都是人力资源管理者，人人都有人力资源管理职能。,任何管理，都是从管人开始的。称职的管理者都要懂一些人力资源专业知识，具备一些人力资源管理专业技能,人力资源管理人员角色：专家或专业人士，是直线经理的助手，改革的推动者和引导者。,二、人力资源管理基本概念和六大模块,21,2.3,人力资源管理六大模块,不是孤立进行的，相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。其中，人力资源规划是基础，绩效管理是核心。,二、人力资源管理基本概念和六大模块,人力资源规划,薪酬,与福利,培训与开发,绩效管理,劳资关系,人员招聘与配置,22,2.3.1,人力资源规划,人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。,包括中长期规划和中短期人力资源计划。,普遍现状：未发布公司人力资源规划或计划难以落地，各单位、项目对人力资源与计划认识不足，没有人力资源计划或计划随意。,二、人力资源管理基本概念和六大模块,23,2.3.2,人员招聘与配置,招聘与配置是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。,现状：应聘大学毕业生招聘工作做得相对较好，社会中高端人才的招聘仍然偏弱，部分二级单位还没有社会人才的招聘意识。人力资源配置比较随意，人力资源公司内流动通道不畅，人岗匹配在待加强，人力资源利用尚不充分，正式员工未充分就业。,难点：无人力资源规划及人力资源具体需求计划；社会招聘渠道不宽，公司经营状况和发展前景、员工薪酬福利不足以吸引社会中高端人才加盟；各单位领导有待解放思想，拿出优质岗位大胆使用新加盟的社会中高端人才；各单位领导本位主义思想较重，不利于人才流动。,二、人力资源管理基本概念和六大模块,24,2.3.3,人力资源培训开发,培训与开发是指组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。,现状：公司员工培训需求分析不够具体，培训重点与目标不够清晰；员工培训仍只注重形式，不够重视培训效果，培训评估不够到位。缺少长远培训规划和重点岗位的员工发展规划。,难点：公司项目地多面广，项目生产经营工作紧张的，集中培训成本较高。培训组织水平不够高，培训效果评估体系不完整，而与专业培训机构合作成本较高。员工评价难度大。,二、人力资源管理基本概念和六大模块,25,2.3.4,绩效管理,绩效管理是通过对人及其工作状况进行评价，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度，并将薪酬福利、培训与开发与之挂钩。同时找出差距，制订绩效改计划并实施，从而不断提高员工绩效。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为,HR,工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高。,二、人力资源管理基本概念和六大模块,26,2.3.5,绩效管理,现状：公司机关部门绩效考核，对二级单位及项目经营负责人、对委派总会计师的业绩考核、各级干部考核均是绩效管理的重要组成部分，各二级单位、项目也进行了绩效管理工作，但尚未实现全员绩效考核，绩效考核结果未充分与员工发展和薪酬福利等挂钩，绩效改进工作比较薄弱。对各单位、项目的业绩考核导向、考核指标有待进一步改进。,难点：,A,、公司业务发展及各单位、项目各有特点，不易于建立统一的绩效考核实施方案和细则。,B,、上级单位对公司的部分考核要求与公司企业发展现状不符；,C,、二级及项目单位领导不够重视员工绩效管理，特别是有些项目经理一方面反映正式职工难以管理，一方面又不做员工考核，存在“养懒”和收入分配“大锅饭”情形。,D,、因未来利益的不确定性，员工抵制实施全员考核。,二、人力资源管理基本概念和六大模块,27,2.3.6,薪酬与福利管理,薪酬与福利是指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。,公司现状：,A,、职工年工资收入平稳增长，但国内其他在岗职工年工资收入平均水平不高，相对于其工作地点的交通、生活及工作强度，薪酬的社会竞争力较低，员工对薪酬的满意度普遍偏低；,B,、由于国内其他待岗职工年工资收入平均水平不高，在满足员工的基本生活保障的前提下，无法拉开差距，平均主义较为严重，薪酬激励作用不强；,C,、领导班子收入与员工收入之间差距呈扩大趋势；,D,、由于国资委、集团对公司工资总额的控制，加上企业人工成本的扩大，无法在工资分配总额上有较大突破空间，员工薪酬提高空间受限。,二、人力资源管理基本概念和六大模块,28,2.3.7,劳资关系（员工关系）,劳动关系是指劳动者和用人单位（包括各类企业、,个体工,商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。,这是一个广义的概念。,主要问题：,A,、个别项目管理人员劳动合同法知识薄弱，存在未办理入职手续先用工的情形。这部分主要包括待入职的员工和临时工，其直接法律风险是与公司形成事实劳动合同关系，不满一年的，需给劳动者发放,2,倍的工资，满一年的，劳动者愿意签订合同，公司必须与其签订无固定期限劳动合同。,B,、有劳动合同之名，但未履行劳动合同职责的员工未及时清理,，危害较大,。,C,、管理不细致，境外劳动合同管理存在风险。如直接以项目名义与境外当地人员签订正式劳动合同。,境外法律法律维护员工权益。,二、人力资源管理基本概念和六大模块,29,2.3.7,劳资关系（员工关系）,主要难点：,A,、作为大型的央企，以人为本的管理有利有弊，较浓厚的人文关怀导致实施劳动合同管理的二级单位和项目难以果断作出决定，致使该违纪违规解除劳动合同的未及时解除，不该形成事实劳动合同关系的未及时清理。,B,、近几年公司发展迅速，境外项目覆盖面越来越大，因其项目较远，和公司人力资源部人员不足，公司目前对境外的人力资源管理仅局限于由国际公司进行管理，存在较多的风险，未形成系统的管理机制，对当地的法律认识缺乏了解。,C,、国家劳动法律法规对劳动用工管理要求提高，法律风险较大。,D,、境外法律、工会等对劳动用工管理要求提高。,二、人力资源管理基本概念和六大模块,30,3.1,水电八局人才竞争状况的,SWOT,分析,优势,S,科技优势；发展平台；稳定的劳动关系和薪酬福利；人文关怀等,劣势,W,用人观念；产业结构；薪酬水平；工作生活环境；企业文化建设等,机会,O,房地产、铁路市场低迷；人才的发展需要；新毕业大学生数量较大,SO,战略,加大人才（特别是大学生）的引进力度,WO,战略,改善企业人才吸引机制,威胁,T,建筑业人才的供不应求；中高层人才新的工作机会,ST,战略,建立人才流失防控机制、改善企业吸引人才机制,WT,战略,建立人才流失防控机制、改善企业吸引人才机制,三、从人才流失控制谈人才管理,3.2,水电八局人才流失现状及特征分析,离职人员数量巨大,离职人员学历层次高、专业特征明显,离职人员普遍年龄较小、工作年限较短,离职人员薪酬待遇普遍较低、来自项目一线人员较多,离职大学生生源地区分布特征明显,流入单位或地区好,三、从人才流失控制谈人才管理,32,由于国企管理体制原因，水电八局不可能会因人才流失问题而在近期内有较大的战略转变，人才流失严重问题不可能彻底解决，如何,留住我们想要留住的人才,，才是我们应当重点考虑的问题。,由于随着房地产、铁路市场的低迷，中铁、中建、中交等大型国企的市场份额降低，企业人才竞争力必将下降。水电八局如果能采取适当策略提高建筑业人才竞争力，使水电八局人才数量、质量与需求总量相适应，人才流失也就不再是问题。,33,3.3人才流失的主要影响,造成企业人才资源不足,致使企业商业和科技秘密的流失,削弱了企业的市场竞争力,影响员工士气,三、从人才流失控制谈人才管理,34,主要采用调查问卷和访谈的形式，其问卷调查和访谈历时八个月，共收回有效在职人员调查问卷,1500,余份，共对,800,余名在职人员进行了访谈，调查内容主要涉及对在职人员的,工作环境和工作群体满意度、工作本身的满意度、薪酬福利及普升通道的满意度、公司管理的满意度,等方面，而对已离职人员的调查主要从,离职原因、现就业单位情况以及对水电八局的建议,等方面。,3.4,人才流失的主要原因分析,三、从人才流失控制谈人才管理,35,3.4,人才流失的主要原因分析,企业内部客观条件和管理因素,员工主观思想因素,企业外部环境与竞争因素,1,、婚恋困难家庭难以照顾,2,、工作生活环境贫乏,3,、薪酬福利待遇低下,4,、员工晋升与发展通道不完善,5,、企业文化建设缺失,6,、企业管理人员的人才观念陈旧,1,、难以管理的“,80”,“,90,”后,2,、有着更高追求的“,60”“70”,代,3,、追求经营理念统一的高层管理人员,1,、企业竞争,2,、社会责任,三、从人才流失控制谈人才管理,共性：工作环境、国企机制、建筑企业竞争,36,3.5人才流失防控体系设计前提与思路,人才流动的必然性与双向性,“,正向流动,”,的积极作用（定义人才）,“,封堵,”,人才并非良策,人力资源战略与企业发展战略需同步,人才流失不可避免且有积极作用，因此我们不需要留住企业中的每一个人，而是要在在公司各级管理层面上，管理者有意识的找出哪些是本企业（项目、部门）所必需的关键人才或难以替代的人才，经常去了解这些人的思想动态和物资、精神需求，评估解决这些需求的成本以分析人才防控方案的性价比。同时重点要通过人才的吸引和引进来解决人才不足问题。,三、从人才流失控制谈人才管理,37,3.6,水电八局人才流失应对与控制体系建构,3.6.1,管理理念层面：先进人才管理理念的导入,3.6.2,战略层面：人力资源战略的匹配性制定,3.6.3,业务运行层面：基于人才合理配置的管理流程与产业结构调整,3.6.4,企业文化层面：塑造员工更认同的企业文化,3.6.5,人才管理机制层面：建立人才动态管理系统与激励机制,三、从人才流失控制谈人才管理,38,3.6,水电八局人才流失应对与控制体系建构,3.6.1,管理理念层面：先进人才管理理念的导入,创新人力资源使用机制，改善人力资源结构，实现从固定用工制度到市场化的动态用工制度的转变，从公司内部封闭循环到面向市场的开放式循环的转变。,整合人力资源，探索施工作业管理模式，以适应当前工程建设快速发展和铁路等非水电建设领域施工作业管理的需要。,建全人力资源评价机制。逐步开展岗位分析，建立岗位素质模型，确立岗位任职资格体系，导入人力资源测评技术。,建立、改革、完善业绩评价、激励约束机制。对于急缺的高端人才，要敢于体现与普通员工之间的差距。,进一步完善开发培养机制，拓宽职业晋升通道，强化中高层员工培养。,39,3.6,水电八局人才流失应对与控制体系建构,3.6.2,战略层面：人力资源战略的匹配性制定,几个前提条件：企业规划、组织架构、管理模式、人才评价机制、岗位要求、人力资源信息系统,如何制订？需求分析、供给分析、供需矛盾分析、匹配策略、战略实施,二级单位和项目如何做好人力资源计划。,40,3.6,水电八局人才流失应对与控制体系建构,3.6.3,基于人才合理配置的管理流程与产业结构调整,实施组织机构变革，梳理管理流程实现流程再造，改进项目的施工组织设计，合理配置人力资源。（,岗位说明书）,实行“大机关、小项目”，加强总部支持。,按项目地点或区域实行项目各合同的统一管理，必要时总部直管。,推行“部位工程师”制，锻炼复合型人才。,推行架子队施工模式，培育专业的中小型劳务队伍，培养具有较强的施工能力和抗风险能力的战略合作伙伴。,调整产业结构，实施充分就业工程。,41,理念文化,将公司建设成为具有持续成长性、较强自主创,新能力的质量效益型,股份公司龙头企业,。,传承大禹血脉，彰显鲁班风采，,履行社会责任，谋求员工福祉,为股东创效益,为社会担责任,为员工谋幸福,顺势而变诚信守诺科技领先管理图强,诚信 尽责 坚韧 团结 创新,公司,愿景,公司,使命,核心,价值观,行为,规范,经营,理念,3.6,水电八局人才流失应对与控制体系建构,3.6.4,企业文化层面：塑造员工更认同的企业文化,价值、理念、制度,42,3.6.4,企业文化层面：塑造员工更认同的企业文化,43,建立人才不足和人才流失预警机制,改进人才引进策略并加强备用人才库管理,促进人才交流配置，鼓励积极流动,强化离职后管理，使人才“流而不失”,拓宽人才晋升通道,建全科学的晋升和考核机制，实施全员绩效考核,做好员工职业生涯规划、加强人才培训以提高员工素质,改进薪酬收入结构、实行有利于关键人才的薪酬分配、增加员工福利投入、提高薪酬整体水平,强化人文关怀情感留人,3.6.5,人才管理机制层面：建立人才动态管理系统与激励机制,3.6,水电八局人才流失应对与控制体系建构,44,3.6.5,人才管理机制层面：建立人才动态管理系统与激励机制,人才危机预警机制,人才流失危机预警机制，是对企业人力资源的流动的不良趋势进行监测与识别，再加以诊断，实施相应策略进行预控，避免人才流失危机爆发。,预警指标,应对措施,人才引进策略调整,大学生引进策略,强化、学历、专业、地域、男女比例、家庭背景、差异化,中高层人才引进策略,常态化、平台建设、职责下移、差异化,备用人才库管理,45,3.6.5,人才管理机制层面：建立人才动态管理系统与激励机制,鼓励人才交流,内部交流,健全机制、岗位轮换,正向流动,主动淘汰、人才输送,强化离职后管理,终生交往、流而不失,离职人才库、动态化管理、永久开启企业人才进出大门,企业机密和竞业限制,46,员工发展通道,3.6.5,人才管理机制层面：建立人才动态管理系统与激励机制,拓宽人才晋升通道,项目、分公司、总部三个层面,十级干部序列,项目分级和项目管理通道,高技能人才通道,47,3.6.5,人才管理机制层面：建立人才动态管理系统与激励机制,健全晋升和评价机制，实施全员绩效管理,以公开竞（选）聘为主要形式的人才选拔机制,实施早、范围广、形式多、营造公平竞争环境,多维度的全员绩效管理,部门绩效考核、业务系统绩效考核,对二级单位及项目经营负责人绩效考核（效益导向、差异化）,委派总会计师的业绩考核（委派导向）,干部考核,其他员工个人绩效考核,全员绩效管理指导,机制、,PDCA,循环，关键绩效指标、分值分配、绩效激励、绩效改进,干部退出机制,48,3.6.5,人才管理机制层面：建立人才动态管理系统与激励机制,强化员工培养与开发，提高员工整体素质,战略性的员工培训体系,培训重点战略转型,多形式的员工培训组织方式,中高端外培、咨询式培训、岗位练兵、远程教育平台、技能大赛,严格的培训评估体系,组织、成果、行为、绩效四级评估体系,培养与开发激励机制,专业带头人、注册专业人员、劳务录用等,49,3.6.5,人才管理机制层面：建立人才动态管理系统与激励机制,改善薪酬结构、提高福利投入,以岗位绩效工资为主体的多种分配形式,有利于关键人才的薪酬分配,利用全员绩效考核结果、作好绩效分配,增加员工福利投入，提高员工实际收入水平,50,薪酬,35568,49932,29619,2006,2008,2010,2005-2011,在岗职工年人均工资增长情况,76800,2012,注：统计口径仅为造册发放的应发工资数,95600,201,4,51,3.6.5,人才管理机制层面：建立人才动态管理系统与激励机制,强化人文关系、感情留人,接亲制度、红线行动、奖励性疗养、话费补贴、子女中高才陪读,52,谢谢大家,!,