任职资格项目方案0315.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,王天池,2,015,年,3,月,12,日,任职管理项目方案,企业愿景：做令人尊敬的企业,企业精神：敏锐敏捷，认同认真,技术方针：把握先导技术，占有核心技术，转化实用技术,经营方针：稳健专注，守正出奇,目录,人力资源管理现状与挑战,1,基于任职管理构建人力资源管理体系,2,任职管理体系建设,3,项目里程碑安排,4,Q&A,5,5,人力资源管理现状与挑战,内部提能挖潜,行业优秀人才引进,战略下的组织能力要求,公司当前人才水平,优秀企业,卓越企业,领军企业,战略人才布局与发展,企业市场地位,人才需求供给选择倾向,同行人才的高度决定了公司的高度,高潜质人才的存量决定公司的高度,创新型人才的提前布局决定公司的高度,首先要解决“人长的怎么样”的结构化描述问题，才能从根本上跨越组织能力鸿沟,基于任职资管理的人力资源管理,组织能力,关键绩效目标,核心业务流程,公司战略,组织架构,/,职位,任职管理,薪酬,&,福利,绩效管理,招聘,&,配置,培训,&,发展,组织绩效指标,能力分解,职位体系,职位说明书,H,级薪酬标准,人员,H,级认证结果,晋级课程体系,（知识、技能）,职位任职资格标准,及评价方法,个人能力提升目标,基于任职资格管理的员工培训与发展,组织能力,核心业务流程,公司战略,组织架构,/,职位,任职管理,任职资格自评,员工能力地图,任职资格认证,人力规划,IDP,绩效管理,能力差距,基于任职资格管理的员工培训与发展,任职资格标准,知识,技能,SOP,WI,培训课件,（应会）,培训课件,（应知）,应知应会课程，将来开发视频课件，员工可随时根据自己需要自行学习,员工在申请,H,级认证前，其岗位对应,H,级所要求所有应知应会的培训课程必须通参加并通过考核。通过任职管理，牵引员工主动根据岗位要求自行组织学习，营造“我要学”的学习型组织氛围。,关键行为,培训与发展,H3,H4,H5,H6,知识,技能,根据,H4,晋升到,H5,的知识和技能要求，设计开发相应的培训课程,形成基于双职业通道各个职位系列的培训课程体系,员工可以根据自身晋级需求选择相应的培训课程和安排学习计划,经理人根据员工绩效考核情况，安排员工选修相应的课程,基于任职资格管理的薪酬与福利,任职资格标准,薪酬建议,（未必一定调,）,任职资格认证,薪酬,&,福利,H,级,个人薪酬现状,绩效表现,上限,下限,中位数,H5,H6,H7,H8,薪资,同一,H,级的，无论是干部还是职员，其福利标准是一致的，如差旅标准等,福利待遇,任职资格、,JD,、招聘要求的关系,关键职责,任职要求,关键绩效输出,价值贡献,知识,经验,技能,专业素质,关键职责,任职要求,关键职责,任职资格标准,关键绩效输出,任职资格标准,职位说明书,1.0,职位说明书,2.0,主要输入,去企业化,去企业化,招聘要求,职级、薪级、能力级（职称）的关系,职位说明书,职级（,P,）,IPE,或,GGS,付薪理念,薪级标准（,S,）,薪酬报告,任职资格标准,能力级（,T,）,认证,P,n,S,n,T,n,在“有什么样的能力”应“承担什么样的责任（或做出什么样的贡献）”和“有什么的贡献”理应“获得什么样的报酬”的理念以及为了便于内部管理与沟通：,P,n,S,n,T,n,=,=,H,n,任职管理项目概述,目标,明确职位关键职责,和建立,结构化任职资格,标准，解决“人长的什么样？”问题,建立任职管理体系，为解决“人在公司开心、高效工作”奠定基础,主要输出,职位地图（含,H,级）,职位说明书,2.0,任职资格标准,领导力标准,任职资格认证体系,配套输出,H,级薪酬标准、福利标准,基于任职资格标准（知识、技能）的课程规划,职位地图,标准化公司职位体系,建立职级（薪级），明确同一职位不同层级价值以及拉通不同职位间价值，为员工晋升、薪酬福利标准提供依据,职位说明书,2.0,基本信息,工作关系网路,关键职责,关键绩效指标,任职资格标准,基本信息,工作关系网路,关键职责,关键绩效指标,专业任职,资格标准,领导力标准,专业线,管理线,公司愿景,/,战略,关键业务流程,组织架构,部门关键职责,Job,Mapping,职位关键职责,任职资格标准框架,任职资格标准,知识,技能,关键行为,素质,经验,价值贡献,有此能力任职者必须对部门公司做出的价值贡献,专业要求、工作经历要求、跨岗工作要求、行业要求等,必需的行业知识、专业知识、公司知识（产品、技术等）,必需掌握的工作所需工具、方法、手段等，是知识运用及关键行为执行所需的技能,必须掌握的职位所需关键操作行为,必须具备的行为特质,结构化、标准化描述（分项目、分级描述）,技能、关键行为通过典型行为、工作成果等具体描述，力争行为可量化、可视化,任职资格标准开发,公司组织能力,SOP,、,WI,职位地图,职位说明书,1.0,任职资格项目,抽象与提炼,任职者行为访谈,高效、失效行为梳理与分析,任职项目验证,任职项目分级,定义与描述,任职资格标准验证与修订,任职资格标准评审与发布,任职资格标准样例展示,任职资格认证,项目,认证方式,认证重点,备注,经验,举证,在公司的工作经历、项目经理等，必要时与相关人沟通举证确认,将来通过,ehr,系统提交与审核,知识,考试,培训考察问卷的设计,将来通过,eLearning,系统实施,技能,行为观察,+,成果展示,工作成果、现场行为评议,关键行为,行为观察,+,成果展示,SOP,、,WI,合规评价、工作成果、现场行为评议,素质,绩效表现,+,行为观察,现场行为评议、连续两个周期的绩效结果展示,H,级认证申请,资格审查,自评,直接上级评议,专委会认证,（按职位类）,公会批准,（职委会）,认证结果,反馈与沟通,认证结果发布,项目风险分析,风险,1,：重视不够，任职管理项目流于表面（文档化）,基于可操作、可应用角度思考与推进任职管理项目,强化试点职位任职资格标准开发质量，同时化相应模板与工具,通过试点职位梳理高管信心，并通过启动会方式传达公司高管意志,风险,2,：任职管理配套不足，应用效果不明显,优先建立各职位任职资格标准相配套的培训课程体系,开展任职资格认证，并结合个人职业发展目标，通过绩效管理手段落实能力提升工作,建立与,H,级相匹配的薪酬、福利标准，并在公司人力成本承受范围下，优先解决,H6,及以上人员的薪酬、福利标准导入,项目里程碑安排,P1,：职位地图研讨与确认,【,2015,年,3,月,31,日,】,H,级（拉通管理族、专业族、专业族职类间的价值）,强化工作目标管理，果断优化,P2,：客户经理、,BU,总经理任职资格标准开发（试点）,【,2015,年,4,月,15,日,】,澄清与确认客户经理（高级客户经理、营销助理）、,BU,总经理的关键职责,梳理与建立客户经理、,BU,总经理的任职标准、职位说明书,2.0,成果汇报与优化,P3,：成立专业任职资格委员会（按职类）,【,2015,年,5,月,31,日,】,按职能领域进行相应专业任职资格委员会（制定标准、标准认证）,试点职位任职资格标准展示与方法论传递,HR,与专委会协同推进每领域的某一典型职位任职资格标准开发,成果汇报与优化,项目里程碑安排,P5,：专业线职位任职资格标准全面建设,【,2015,年,7,月,31,日,】,参照典型职位任职资格标准开发方法论，全面展开任职资格标准开发,任职资格标准汇报与优化,职位说明书,2.0,发布,任职管理相关制度制定与发布,P6,：任职资格认证与现有组织能力梳理,【,2015,年,9,月,30,日,】,开展专业线任职资格认证，形成组织能力地图（现状）,任职认证结果应用（薪酬、培训）,Thank You!,任职资格体系的应用,人力,资源,策略,工作分析,1.,岗位描述,2.,岗位评估,3.,岗位序列及等级,绩效管理,1.,绩效管理理念及流程,2.,关键绩效指标,3.,素质能力考评,全面薪酬体系,1.,全面薪酬策略,2.,全面薪酬结构,3.,高管薪酬福利,4.,长期激励保留,任职资格模型,1.,核心素质,2.,管理素质,3.,专业素质,招聘及人员配置,1.,招聘及配置策略,2.,人员编制体系,3.,招聘流程及方法,培训与发展体系,1.,职位序列及职位等级,2.,晋升轮岗体系,3.,培训体系,人,力,资,源,组,织,保,障,人 力 资 源 管 理 信 息 系 统,公司,战略,规划,1,8,5,6,6,4,6,7,逻辑顺序,9,组织,结构,2,企业,文化,3,