公司战略选择.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,第五章,公司战略选择,第三篇 战略选择,主要内容：,第五章 公司战略选择,第六章 经营单位的竞争战略选择,第七章 企业国际化战略,战略分析,战略选择,战略实施,责任与目标,资源与能力,企业环境,竞争战略,国际化战略,职能战略,领 导,组织结构,公司战略,企业战略管理,第五章 公司战略选择,学习目标,学习本章后，你应该能够：,了解公司的稳定发展战略、发展战略及防御战略；,领会发展战略中的纵向一体化战略和多样化战略；,学会分析多样化战略的利弊；,掌握公司业务管理的技术与方法；,区分公司发展战略实施方式的利弊；,理解战略选择过程是受多种因素影响的复杂的决策过程。,第一节 稳定发展战略,稳定发展战略：是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。,顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。,稳定发展战略,稳定发展战略是在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。它满足与过去的投资收益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年所期望取得的投资收益大体相同的比率增长，企业继续用基本相同的产品或劳务为它的顾客服务。,稳定发展战略的风险较小，对处于正在上升的产业和稳定环境的成功的企业老说，是极为有效的。对许多产业和企业来说，稳定发展是最合逻辑、最为适宜的战略。它避免开发新产品合新市场所必需的巨大投资、激烈的竞争合开发失败的风险。稳定型战略也有一定的风险。当外部环境发生动荡时，就会打破企业的战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡使实行稳定型战略的企业陷入困境，它还会降低企业的风险意识，从而使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性。,稳定发展战略的,特征,稳定发展战略的,特征：,公司,(,企业,),满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；,期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；,公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客；,采用稳定发展战略的原因,管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；,战略的改变需要资源配置的改变；,发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；,公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。,采用稳定发展战略的优缺点,优点,采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。,1.,企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。,2.,能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。,3.,能面因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。,4.,能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。,采用稳定发展战略的优缺点,缺点,由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。,采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。,稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。,稳定发展战略,一般来说，奉行稳定发展战略的企业都集中于单一产品或服务。企业的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维持他们一定的市场占有率，或缓慢提高其占有率，或增加新的产品和服务，或扩大企业市场覆盖范围。稳定发展战略的风险比较小，对处于稳定增长中的行业或稳定环境中的企业来说，它是非常有效的战略选择。,第二节 发展战略,发展战略：发展是指事物由小到大，由简到繁，由低级到高级，旧物质到新物质的运动变化过程。战略是筹划和指导全局的方略。因此发展战略是指一种科学构划的积极的向前的全局性的蓝图。,发展型战略就是公司充分利用外部环境中的机会，避开其威胁，投入大量资源，扩大经营规模，提高现有产品的市场占有率和市场覆盖率，或者是通过开发新产品，提供新服务，开拓新市场，以提高公司的核心竞争能力和市场竞争地位的，求得公司更大发展的一族战略。,发展战略,企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。,企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。,发展战略的特征,发展战略的特征,公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。,公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。,公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。,公司总是获得高于行业平均水平的利润率。,公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。,采用发展战略的原因,价值规律、市场机制使然，公司不发展就会陷于被动、困境甚至破产倒闭。,职业经理人追求管理的有效性和良好的经营业绩，并从公司的资本增值中直接获益。,先进企业的成功之道,由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。,发展战略的类型,集中生产单一产品或服务的战略,纵向一体化战略,多样化战略,相关多样化战略,非相关多样化战略,集中生产单一产品或服务的战略,集中生产单一产品或服务的战略是集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。即把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。或者说,是,公司把有限的人力、物力和财力以及领导的关注力和公司的潜在力集中于某一种产品或服务，进行渗透、突破和拓展，形成公司优势，通过能量积累和深度开发，赢得市场竞争中全局的主动地位和独特优势的一种发展型战略。,集中生产单一产品或服务战略,集中生产单一产品或服务战略的优势是经营目标集中，容易实现生产专业化，实现规模经济效益，这种战略也存在一定风险，最主要的就是完全被产业兴衰所左右。当本产业由于需求变化等原因出现衰退时，集中经营的企业必然受到相当大的冲击。任何商品的市场容量都是有限的。当市场已趋饱和，占有相对经营优势的企业的增长速度肯定会放慢，这会影响企业的长期稳定发展。这时，如果发现了新的商机，集中型企业就会向多样化经营的方向战略转移。,产品系列缺口,销售缺口,利用缺口,竞争缺口,公司的销售额,市场结构,可供选择的公司发展战略,保护目前地位,促进更好地利用,扩展销售,补充产品系列,集中生产单一产品或服务的战略,采用集中生产单一产品或服务战略的原因分析,产品线缺口,-,在相关产业内缺少一条或多条完整生产线。,分销缺口,-,在相关市场的销售渠道上，分销体系（网络）缺乏或不完善。,市场缺口,-,产品销售市场未被充分地占领、开拓和利用。,竞争缺口,-,竞争对手的产销量（额）较小。,集中生产单一产品或服务的战略的理论依据,集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之间存在着,U,型曲线的关系。,集中生产单一产品或服务的战略的理论依据,集中生产单一产品或服务的战略的理论依,规模经济的来源：,（,1,）固定成本的不可分割性和分摊；,（,2,）企业规模扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率；,（,3,）储备存货的储存成本降低引致规模经济；,（,4,）研究与开发的经济性。即单位研究开发单位成本随着规模或销售量的增加而降低。,（,5,）营销的经济性。即广告费用及其促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。,（,6,）采购的经济性。即通过大批量采购获得单位采购成本的好处；,实施集中生产单一产品或服务战略的措施,充实现有生产线,(,如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新颜色的产品,),。,在现有产品线内开发新产品。,扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。,在一个地域内扩充分配及销售网点。,在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。,通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。,通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。,战略利益,集中性营销策略追求的目标不是在较大的市场上占有较小的市场份额，而是在一个或几个市场上有较大的甚至是领先的市场份额。其优点是适应了本企业资源有限这一特点，可以集中力量向某一特定子市场提供最好的服务，而且经营目标集中，管理简单方便。使企业经营成本得以降低，有利于集中使用企业资源，实现生产的专业化，实现规模经济的效益。,投入,-,产出比率提高。,单位产品固定费用降低。,库存减少，库存成本降低。,销售费用降低。,采购费用降低。,研发投入回收快。,战略风险,集中性营销对环境的的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。如果目标市场突然变化，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。集中单一产品或服务的增长战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。因此，企业在使用单一产品或服务的集中增长战略是要谨慎。,顾客偏好改变。,竞争复杂、激烈程度加剧。,技术重大变革出现。,政府经济政策调整。,纵向一体化战略,纵向一体化是指生产不同类产品、但相互具有投入产出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同生产阶段纳入自己的生产体系，内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长战略。包括前向一体化（业务向消费它的产品或服务的行业扩展）和后向一体化（向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展）。较多出于防御目的。,前向一体化就是组织自行销售其产品和劳务。后向一体化则是自行供应其生产现有产品或劳务所需的部分或全部产品或劳务。纵向一体化将原先由多个单一化经营企业的业务组合到一个企业的内部进行，从而节约了交易成本和风险费用，又便于企业最优化的利用资源。,纵向一体化战略,采用纵向一体化战略的原因,控制资源来源；,控制销售终端；,从规模经济中获益；,拓展公司盈利空间；,达成某种程度的垄断控制。,采用纵向一体化战略的好处,向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。,如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为利润。,向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。,当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。,采用纵向一体化战略的好处,采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。,一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。,纵向一体化战略的风险,由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。,由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。,由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。,可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。,纵向一体化战略的理论依据,1.,机会主义威胁,该理论认为企业选择纵向一体化战略的主要依据是在经营活动中存在机会主义威胁。,在企业经营过程中，尽管相关的利益群体有强烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动机。这种威胁可存在于任何经济交换中，包括那些通过市场机制和企业内部组织形式进行管理的交换。这种威胁称为机会主义威胁。,机会主义威胁的决定因素：,交换中涉及的专用性资产程度；,一项交换中的不确定性和复杂性程度；,纵向一体化战略的理论依据,专用性资产与机会主义,资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。,资产专用性就是用于特定用途后被锁定很难再移作他用性质的资产，若改作他用则价值会降低，甚至可能变成毫无价值的资产。或者说：耐用人力资产或实物资产在多大程度上被锁定而投入特定贸易关系，亦即在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和可供不同使用者利用的程度。资产的专用性程度较高，拥有专用性资产的一方在退出交易时变得越困难，因为专用性资产在移作他用时通常表现为较低的价值，由此给交易者带来巨大的交易成本。,专用性资产只有当某种资产和某项特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的，否则它的价值基本上体现不出来，或者即使有价值，与为了获得这项资产所进行的投入相比，资产的所有者也是受损失的。资产的专用性越强，其所有者在和他人进行谈判时“筹码”也就越少。,机会主义行为是指在信息不对称的情况下人们不完全如实地披露所有的信息及从事其他损人利己的行为。一般是用虚假的或空洞的，非真实威胁或承诺谋取个人利益的行为。如虚假广告、专利剽窃、偷税漏税、违约现象、偷懒行为等。,纵向一体化战略的理论依据,纵向一体化战略的理论依据,如果交易涉及专用性资产，机会主义行为的问题就会特别严重。别人利用的程度越高，资产专用性就越低，反之则资产专用性就越高，如飞机上的某些零部件；,资产专用性有多种形式，包括物资资产的专用性、地点的专用性、人力资本的专用性等；,当交易包含专用性资产，交易的当事人不可能不耗费成本而转换贸易伙伴；,纵向一体化战略的理论依据,不确定性、复杂性与机会主义,当交换各方在交换实际发生之前能够预料到交换在所有细节上将如何开展，就能够签订比较完善的合同。在这种确定和相对简单的交换中，机会主义威胁不大。,但实际上在交换过程中存在较多的不确定性和复杂性，因此，机会主义威胁的可能性较大。,纵向一体化战略的理论依据,2,、交易费用,交易费用由科斯提出。,科斯提出的问题：既然经济理论强调了市场竞争机制的效率，为什么许多经济活动发生在这个价格系统之外，也就是在以集中指挥取代市场交易的厂商内部？,结论：使用市场一定产生了成本，并可以在厂商内部得以消除。这些哟于在交易中所形成的成本就被称为交易费用。,纵向一体化战略的理论依据,所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。,节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据。,交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。,企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。,用交易费用理论解释企业为什么采用纵向一体化战略,企业实行纵向一体化后，企业为了有效地管理新增加的生产部门要付出一定的管理费用。因为该部门失去了市场竞争的压力，在日常生产经营中的动机机制将弱化，进而带来机会成本的损失。另外，企业实行纵向一体化后，整个生产链将会延长，给生产能力平衡带来困难，使原来可能是规模经济的企业变成规模不经济。,纵向一体化战略的理论依据,纵向一体化战略的理论依据,企业纵向一体化后新增的管理费用用,B,表示，它由原来的企业规模和纵向一体化后的企业规模的差距程度决定。,管理费用,B,与资产专用性之间没有直接的联系。,实行纵向一体化后的生产成本和市场购买价格之间的差异,C,是由该产品的生产是否具有规模经济性以及该产品的特殊性程度所决定的,从生产成本的角度看，专门为本企业生产不如集中生产而通过市场销售给各企业，因为后者可以做到专业化生产。,企业的市场购买还是纵向一体化的战略选择，是通过比较市场的交易费用,M,与一体化后的管理费用加新增成本（,B+C,）的大小所决定的。,纵向一体化战略的理论依据,MB+C,，企业将选择纵向一体化战略；,M,MBC,时，寻求多样化机会对企业是有利的；,MVA,10%,，高市场增长率；,高与低相对市场占有率的分界线为,1.5,。如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的,1.5,倍或更高，则认为其具有较高的相对市场占有率。,图,8-1,增长率,市场占有率矩阵,高,高,低,低,1.5,10%,市场增长率,%,相对市场占有率,%,业务转换方向,资金投向,明星,瘦狗,金牛,幼童,余者,放弃,清算,增长率,市场占有率矩阵分析,-,BCG,矩阵,（,1,）金牛：较高的相对市场占有率与较低的市场增长率组合。,表现：较高的相对市场占有率意味着具有高的利润和现金流，较低的市场增长率意味着仅需要少量的现金投入。因此金牛通常产生出大量的现金金额。,意义：金牛可以提供现金以满足整个企业的需要，并支持其他需要现金的经营单位。,战略选择：应采取维护现有市场占有率、保持经营单位地位的维护战略。或采取收获战略，以获得更多的现金收入。,增长率,市场占有率矩阵分析,（,2,）瘦狗：较低的相对市场占有率与较低的市场增长率的组合。,表现：较低的相对市场占有率意味着较少的利润，较低的市场增长率意味着需要大量的现金投入。通过追加投资来扩大市场占有率的方式是不可取的，原因在于维护竞争地位所需的资金往往超过现金收入。因此，瘦狗常常成为资金的陷阱。,战略选择：清算战略或放弃战略。,（,3,）幼童：较低的相对市场占有率与较高的市场增长率组合。,表现：高速的市场增长率需要大量的投资。而较低的市场占有率又意味着仅能产生少量的现金流量。,意义：因其高速的市场增长率，故可对其进行必要的投资，以扩大市场占有率而使其向明星转变。当市场占有率降低后，这颗明星即转变为金牛。,增长率,市场占有率矩阵分析,战略选择：收获战略或在某些幼童不能转变为明星时，采用放弃战略。,（,4,）明星：较高的相对市场占有率与较高的市场增长率组合。,表现：较高的相对市场占有率和较高的市场增长率意味着所需投入的现金和所产生的现金流量均是很大的。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。,战略选择：最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。,BCG,矩阵的战略选择,象限,战略选择,经营单位,赢利性,所需投资,现金流量,明星,维护或扩大市场占有率,高,多,几乎为零,或微小负值,金牛,维护或收获战略,高,少,极大剩余,幼童,扩大市场占有率,或放弃或收获战略,低或为负值,非常多,不投资,负值,剩余,瘦狗,放弃或清算战略,低或为负值,不投资,剩余,BCG,综合分析,企业应采取的经营组合战略：,（,1,）首要目标是维护金牛的地位，又要避免过多的投资；,（,2,）金牛所得的资金应优先用于维护活该进那些无法自给自足的明星，剩余的资金可用于扶持一部分筛选出来的幼童，使之转变为明星；,（,3,）放弃那些不进行投资的幼童；,经营组和的平衡,一个企业不仅要对每类经营单位采取不同的战略，并对经营组合采取整体经营组和战略。同时，还要注意每类经营单位在整个企业经营组合中所占的比重。即要关注企业的整体经营组合的平衡性。只有平衡的经营组合才是理想的经营组合。,平衡的经营组合,相对市场占有率,%,明星,瘦狗,金牛,幼童,高,高,低,低,相对市场占有率,%,1.5,平衡的经营组合,相对市场占有率,%,明星,瘦狗,金牛,幼童,高,高,低,低,相对市场占有率,%,增长率,市场占有率矩阵分析,BCG,新矩阵,基于增长率,市场占有率矩阵分析所存在的局限性：,（,1,）以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略未免过于简单化；,（,2,）难以确定综合性产业的市场占有率。,（,3,）“分享经验”问题；,增长率,市场占有率矩阵分析,方法存在一些缺陷：对于具体不同战略特征、目标和经营领域的业务组合,管理起来非常困难,;,这种方法并没有解决企业何时及如何选择新的业务问题,;,波士顿矩阵仅仅给出了资源分配的方法,没有真正体现协同效用及整合的观念。,波士顿咨询公司于,1983,年设计出新的矩阵,-,BCG,新矩阵。,（二）,BCG,新矩阵,分散化,死胡同,大量化,专门化,小,大,少,多,取得竞争优势途径的数量,经营单位所具备的竞争优势的大小,BCG,新矩阵分析,（,1,）大量化的经营单位,特点：,具有较多的竞争优势。但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多。,企业所处的行业一般来说具有为数不多的竞争者；,竞争者的生产活动大致相同或相似；,行业中存在规模经济和经济效益；,战略选择：最适宜的经营战略是成本领先战略，并以大量生产为基础,（,2,）专门化的经营单位,特点：,BCG,新矩阵分析,具有较多的竞争优势和取得这些优势的途径，所处行业具有可分开的各种专业化活动；,每一个专业化的活动中有许多竞争者。但存在着一个主导地位的竞争者；,战略选择：在每一个活动中进行专业化生产，类似于波特的差异化战略。,（,3,）死胡同的经营单位,特点：,经营单位既没有较多的竞争优势，行业中又缺乏实现竞争优势的途径；,规模不能影响成本，行业中存在许多竞争者进行竞争；,BCG,新矩阵分析,进入行业障碍很低，但退出行业的障碍却很高；,对所有企业盈利都很低；,战略选择：该地位的经营单位类似于波特占类中的“中庸”企业。因此，必须进行战略上的转变。,BCG,新矩阵分析,（,4,）分散化的经营单位,特点：,具有较多的实现竞争优势的途径，但企业具有较少的竞争优势；,不存在规模经济；,进入和退出行业具有较低的障碍；,在产品或市场上存在较多的可区分开的活动；,战略选择：最适宜的战略是集中化战略。,行业吸引力,竞争能力分析法,行业吸引力,竞争能力矩阵,政策指导矩阵,行业吸引力,竞争能力矩,行业吸引力,-,竞争能力分析法是由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同反战起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，用矩阵的形式来确定出各经营单位在总体经营组合中的位置，以此制定出不同的战略。,行业吸引力,竞争能力分析法,行业吸引力评价因素：,行业规模；,市场增长速度；,产品价格的稳定性；,市场的分散程度；,行业内的竞争结构；,行业利润；,行业技术环境；,社会因素；,环境因素；,法律因素、人文因素；,行业吸引力,竞争能力分析法,竞争能力评价因素：,生产规模；,长情况；,市场占有率；,盈利性；,技术地位；,产品线宽度；,产品质量及可靠性；,单位形象；,成污染的情况；,人员情况；,图,8-5,行业吸引力,竞争能力矩阵,A,B,D,C,E,G,F,H,I,高,中,高,低,中,低,行业吸引力,经营单位的竞争能力,不同类型的经营单位应采取的战略,行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有九个象限的矩阵。企业中的每一个经营单位都可以放置于矩阵中的某一位置。但总体来说，企业内的所有经营单位都可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略。,不同类型的经营单位应采取的战略,（,1,）发展类,：处于,A,、,B,、,C,位,置的经营单位。这类行业具有好的前途，经营单位又有较强的的竞争地位。加大投资，可巩固经营单位在行业中的竞争地位。,战略选择：采取发展战略。即要多投资以促进其快速发展。,（,2,）选择性,投资类：处于,D,、,E,、,F,位置的经营单位。,战略选择：企业的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资。其余采取收获战略或放弃战略。,（,3,）收获或放弃类：处于,G,、,H,、,I,位置的 经营单位。这一类单位的行业吸引力和经营单位的实力都很低。,战略选择：采取不发展战略，对于一些目前还有利润的经营单位，可采取逐步回收资金的收获战略。对于不盈利而又占用资金的经营单位应采取放弃战略。,政策指导矩阵法,根据行业前景和竞争能力，用矩阵形式来制定出各经营单位的位置。,行业前景分为吸引力强、吸引力中等、吸引力弱三等，并以市场增长率、市场质量、市场（行业）的盈利稳定性以及其他环境因素（法规形势）等加以定量化描述。经营单位的竞争能力分为强、中、弱三个等级，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。,不再投资,分期撤退,加速发展,或放弃,分期撤退,密切关注,不断进化,资金源泉,发展领先地位,领先地位,弱,中,弱,强,中,强,行业前景,图,8-6,政策指导矩阵,经营单位的竞争能力,政策指导矩阵法,对落入不同区域的经营单位，企业应采取不同的战略,（,1,）领先地位：应优先保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位；,（,2,）不断进化：应通过分配更多的资源，努力使该区域经营单位向下一区域（领先地位）移动；,（,3,）加速发展或放弃：该区域经营单位应成为企业未来的“高速飞船”。企业应选择其中最有前途的少数经营单位加速,发展，其余采取放弃战略；,（,4,）发展：这个区域中的经营单位一般会遇到少,数几个强有力的竞争对手。因此很难处于,领先地位，可采取的战略是分配足够的资源，使之随着市场而发展；,（,5,）密切关注：该区域经营单位通常都有为数众多的竞争者。可采取的战略是使其带来最大限度的现金收入，停止进一步投资；,（,6,）分歧撤退：对于这些区域中的经营单位，应采取的战略是慢慢地撤出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更多的经营单位中去,（,7,）资金源泉：对于这一区域应采取的战略是用少量的投资以求未来的扩展。而将其作为其他快速发展的经营单位的资金源泉；,（,8,）不再投资：对于这一区域的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位中去；,汤姆森和斯特克兰方法,由汤姆森和斯特克兰二人在波波士顿咨询公司的市场增长率,-,相对市场占有率分析方法的基础上提出的一种分析方法。,该方法以市场增长率（迅速、缓慢两个等级）和竞争地位（强弱两个等级）为经营单位战略选择参数（见下页图,8-13,鉴别战略蔟）,市场增长的速度,企业竞争地位,图,8-13,鉴别战略簇,第,象限战略：,1.,重新规划集中现有产品或服务,2.,横向一体化或合并,3.,放弃,4.,清算,第,象限战略,:1.,同心多样化,2.,复合多样化,3.,合资经营,第,象限战略：,1.,集中经营现有产品或服务,2.,纵向一体化,3.,同心多样化,第,象限战略,:1.,抽资转向,2.,多样化,3.,放弃,4.,清算,市场增长缓慢,市场增长迅速,竞争地位弱,竞争地位强,象限,：快速的市场增长与强劲的竞争地位,该象限的企业处于优越的战略地位。因此，最合理的战略是集中经营现有的产品或服务，预期企业做出努力以保持或提高市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。此外，处于该象限的企业还可考虑实行纵向一体化，以作为巩固其市场地位和保持其利润收益的一种战略选择。在企业具有财力资源和工艺导向时更应如此。企业突出的优势还可为企业进行相关多样化发展提供机会，可作为分散风险的一种措施。,象限,：企业有良好的市场，但竞争地位虚弱,推荐的战略首先是集中经营现有产品或服务。然而，实施这种战略必须回答两个基本问题：,（,1,）为什么目前的措施导致了很弱的竞争地位；,（,2,）应该采取什么样的措施来成为一个有效的竞争者；,在市场迅速扩大的条件下，如果企业有资源并能够克服战略上或组织上的弱点，则它总能寻找到一个有利的空隙市场。然而，如果企业缺少成功地实施集中生产现有产品或服务的战略的条件，则可以与具有这种条件的企业实现横向一体化或合并。若以上战略方案都不可行，则最合乎逻 辑的战略是跳出该行业。具有多种经营业务的企业可考虑放弃某一经营单位。生产单一,产品的企业可采取清算拍卖战略。,象限,：企业处于停滞的市场，且竞争地位较弱,这样的企业最为虚弱。可选择的战略依次为：重置战略,-,释放无生产率的资源用于可能发展的项目上；多样化战略,-,相关多样化或非相关多样化；放弃战略,-,放弃这一业务，跳出该行业；清算战略,象限,：企业市场增长率低，但竞争地位强劲,这种条件使企业利用来自现有业务的多余现金，来开展多样化的项目。相关多样化是第一选择，它可以利用企业显著的优势来取得主导地位。但是，如果相关多样化的机会不是特别具有吸引力，则可考虑非相关多样化战略。合资经营也不失 为一,个合乎逻辑的方案。无论何种方案，企业的意图都是减少对现有设施的投资，这样可以释放出最大量的资金用于新的发展方向上。,战略匹配性评价矩阵法,母合优势：母公司不只能为其业务子公司创造价值，还要努力创造其竞争对手（其他的母公司）做不到的更多的价值，称之为“母合优势”。即母公司要立志成为子公司的最佳母公司或通过子公司实现价值创造最大化，并不断保持和增强这种价值创造洞察力和优势特征。,将多元化公司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值，或者比竞争者创造更多价值的优势称为母合优势。,母合优势理论,按照母合优势理论，多业务企业在选择业务时，所遵循的步骤：,（,1,）分析某一经营业务时，首先要确定每项业务成功经营的关键因素，以判断母体对该业务的影响哪些方面是有利的，哪些方面是不利的。其次，要确定从哪些方面改善该项经营业务；,（,2,）分类探讨多业务企业的特征，以便判断其是否适合于经营业务的发展机会和需要；,（,3,）判断多业务企业的特征与业务的关键成功因素以及与母合机会之间的匹配程度。,（一）经营业务分析,分析内容：,（,1,）关键成功因素；,关键成功因素：对经营业绩和竞争优势的建立是关键的因素。,（,2,）母合机会分析；,母合机会：经营业务能够被进一步改善的可能性或潜力。,（一）经营业务分析,分析内容：,（,1,）关键成功因素；,关键成功因素：对经营业绩和竞争优势的建立是关键的因素。,（,2,）母合机会分析；,母合机会：经营业务能够被进一步改善的可能性或潜力。,（二）母体组织的特征分析,母体组织的特征：多业务企业影响业务单位绩效的资源、能力等特征,分析内容：,（,1,）指导多业务企业管理者的心智图；,指导母体经理人员处理业务单位的价值观、抱负、经验、皮阿偏好和成功模式,（,2,）多业务的组织结构、体系和程序；,（,3,）公司的参谋部门和中心资源；,（,4,）多业务企业管理者的经验和技能；,（,5,）多业务企业分权度；,（三）匹配性评价矩阵的构建,匹配性评价矩阵：在分析业务单位和母体特征的基础上，做出：,（,1,）分析母体特征与业务母合机会的匹配程度；,（,2,）分析母体特征与业务关键成功因素的匹配程度；,将这两方面的匹配性判断结合起来，并根据匹配性判断的结果构建的判断矩阵。,横 轴,纵 轴,业务组合,公司姆和特诊与业务单位的母合机会之间的匹配性高低代表母体为业务创造价值的可能性的大小,公司母合特诊和业务单位的关键成功因素之间良好的匹配性会减少破坏业务价值的可能性,中心地带业务,中心边缘地带业务,压载业务,陌生领域业务,价值困境业务,战略匹配性评价矩阵法,中心地带业务,中心地带业务是位于右上角的业务，它处于整个模型的心脏。中心地带业务有改善业绩的机会。企业对其业务的关键成功因素的理解也比较彻底。在业务组合中，企业应优先发展中心地带业务，并且符合这些业务的母合特征应该来源于母体组织的中心部门。,中心地带业务,对于中心边缘地带业务，有可能与某些母体特征匹配，而与另一些母体特征不匹配。也就是说，母体既可能增加价值，也可能使价值受损，综合后的影响很难确定。所以需要企业决策层花费精力做出准确的分析和判断，并尽可能使它们转化为中心地带。,当企业对关键成功因素有了更加深刻的认识从而避免了价值损失时，中心边缘地带业务就有可能转化为中心地带业务。有时这也可能意味着母体行为或业务战略的改变。但通常解决问题的关键是企业要知道何时干预业务单位的经营活动。,压载业务,对于压载业务，因为发现不了母合机会。所以进一步创造价值的可能性比较小。但由于管理者很熟悉这类业务。因此，企业也不会使价值受损，很多管理者会本能地继续经营这类业务。有时这一决策是正确的。但通常需要重新考察。压载业务时保持稳定的重要来源，能提供持续的现金收入和稳定的收益。但压载业务也有可能使企业的负担，它的价值活动增长缓慢，并使得经理人员无法从事更具创造性活动。更重要的是，一旦环境发生变化，这种业务就又可能转化为陌生领域业务的危险。,经理人员应该为压载业务寻求转化为中心边缘地带业务或中心地带业务的母合机会。如果这种努力失败了，或者发现母合机会符合竞争者的特点，而企业有可能获得超过其未来预期现金流入的价格，则企业就应该放弃该业务。这些业务看起来是很理想的，但实际上继续经营的风险很大，拥有很多压载业务的企业很容易成为敌意收购的对象。,陌生领域业务,多数企业的业务组合中都包含少量的几乎没有任何创造价值能力且有可能造成价值损失的业务。对母体而言，这些业务属于陌生领域。通常它们的数量比较少。诸如过去试行业务多样化的残余、高层管理人员偏好的项目、通过较大规模的收购活动取得的业务的一部分，试图发现新的增长机会的尝试等。,通常，母体经理会不甘情愿地承认陌生领域业务不符合企业的母合方法，由其他母体来经营业绩会好一些。尽管如此，母体经理还是有不放弃这些业务的理由：,（,1,）业务仍有可能盈利；,（,2,）业务有增长的潜力，并且母体已经知道如何提高匹配程度；,陌生领域业务,（,3,）愿意收购者很少；,（,4,）母体已经对业务经理做出了承诺；,（,5,）董事会主席对该业务特别偏爱；,然而现实是：母体与这些业务的关系很可能会造成价值损失，越早放弃越好。,价值困境业务,这类业务有改善业绩的机会。但是其关键成功因素与母体不匹配，使这类业务价值受损。这类业务暂时高收益的现象往往使决策者不能做出正确的判断，决策者认识不到其关键成功因素的不符合之处，从而使企业未来陷入困境。,第六节 战略选择过程与战略选择实践,影响战略选择的因素：,企业对外界环境的依赖程度；,管理者对待风险的态度；,企业过去的战略；,企业中的权力关系；,中层管理人员和职能人员的影响,企业对外界环境的依赖程度,任何企业都存在于外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。,（,1,）依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小，除非发生危机情况；,企业依赖于少数几个股东的程度越高，战略选择的灵活性就越小；,企业依赖于其竞争对手的程度越高，则越不可能选择进攻性的战略；（依赖性在此指竞争中处于相对较弱的地位）,企业成功和生存依赖于少数几个顾客，则企业对他们的期望应作出较快的反应；,企业约依赖于政府和社区，则对市场状况和股东的要求越不具有灵敏的反应；,（,2,）企业经营所面对的市场的易变程度影