组织发展ppt课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十三章 组 织 发 展,1,第,13,章组织发展,第,1,节组织发展过程,第,2,节组织发展技术,2,1.,组织的发展趋势,(1),组织体系的发展趋势,组织已经表现出分化和一体化相统一的趋势。,(2),组织结构的发展趋势,现代的社会组织随着结构形式多样化的发展,不同程度的由集权走向分权。未来的组织结构将在权力结构、信息沟通结构等方面出现新的重要变化。,U,型组织是一种集权型组织,H,型组织是一种分权型组织,而未来组织将是一种介于集权与分权之间的,M,型组织,各个部门既有自己的独立性,而且相互望依赖。,(3),组织管理的发展趋势,在未来的组织中,管理将变为一种更智能性的活动,而且将要求更有效地使用知识,管理者知识老化的时限将变得更短。未来组织中,未来的管理者必须既应付技术经济问题,又应付社会心理问题,并把这两方面结合起来,以便达到技术一经济效率和人的满足这两个目标。为此,他们必须是管理科学家,又是行为科学家。,3,新型组织,20,世纪,80,年代初以来,一些组织为了加强组织的竞争能力,相继探索组织创新。若干新型组织初现端倪,例如,:,团队结构、虚拟组织、元边界组织、学习型组织、再造企业等。,4,管理咨询公司知多少,5,组织发展,(organizational development,，,OD),是指全面应用行为科学的知识与技术，有计划地变革与开发组织的战略、结构、技术、人员和文化等，以提高组织有效性的过程。,6,组织发展,6,、组织发展的目的是提高组织的有效性,1,、组织发展应用的范围覆盖整个系统,2,、组织发展的基础是行为科学的知识与技术,3,、组织发展涉及组织变革的引发与维持,4,、不同的组织发展项目的侧重点有所不同,5,、组织发展的焦点是诊断、解决问题,7,进入和签约,组织诊断,收集、分析和反馈信息,评估干预效果,设计与执行干预措施,第一节 组织发展过程,8,1,、确定合作关系,弄清组织的问题,确定相关人员,选择,OD,专家,一、进入和签约,2,、签订正式合同,第一节 组织发展过程,9,（一）群体水平诊断,（,1,）输入,（,2,）,设计要素,（,3,）输出,（,4,）匹配,二、组织诊断,（二）个体水平诊断,(1),输入,(2),设计要素,（,3,）输出 （,4,）匹配,第一节 组织发展过程,10,二、组织诊断,（一）群体诊断水平,设计要素,目标清晰性,(goal clarity),任务结构,(task structure),群体组成,(group composition),群体功能,(group functioning),绩效规范,(performance norms),第一节 组织发展过程,11,项目背景,贝恩的客户是一家全球领先的食品公司，尽管在中国市场中已建立了优势，但仍然深陷负利润的困境。,该公司的领导层需要获得全球总部的支持方能够在中国进一步拓展其业务，但要获得这样的支持，必须先向总部证明其现有的中国业务能够盈利。,贝恩受邀协助该客户确定实现盈利的主要驱动力，同时针对现有的中国市场和有待进入的市场，设计相应的业务模式。,项目实施,该项目为期三个月，共分两个阶段。第一阶段，贝恩的团队首先集中精力整理和分析了该客户现有城市市场的利润数据。然后，贝恩项目组分成两个团队，一个团队负责寻找能在,30,个大城市提高盈利表现的途径。团队成员在分析了这些城市的市场以及客户的业务状况之后，确定利润增长的主要驱动力，同时制定了提升利润和销售收入的行动方案。另一个团队则负责该客户改善小城市的盈利表现并制定向新的城市扩张的计划。团队成员分析了小城市市场的盈利状况后，为客户制定了提升销售能力的行动方案，并为客户的下一轮扩张筛选了新的城市目标市场。,在第二阶段，贝恩团队成员基于第一阶段制定的行动方案，对财务效益进行了预测，并为客户制定了详细的执行计划。,12,三、收集、分析和反馈信息,1,、收集诊断信息,3,、反馈诊断信息,（,1,）问卷,（,2,）访谈,（,3,）观察,（,4,）查阅二手资料,2,、资料分析技术,第一节 组织发展过程,13,四、设计与执行干预措施,干预措施,人类过程干预,技术结构干预,人力资源管理干预,战略干预,(strategy interventions),(human resource management interventions,）,(human process interventions),、,(technostructural interventions),第一节 组织发展过程,14,五、评估干预效果,尽管,OD,评估倾向于使用态度结果如工作满意、组织承诺等，客观指标如生产率也是必不可少的。,第一节 组织发展过程,15,2001,年,3,月，上海市黄浦区政府向麦肯锡发出邀约，希望能够为有,“,中华第一街,”,美名的南京东路步行街及周边商业进行整体设计，而后麦肯锡耗时,4,个月对香榭丽舍、银座、密歇根、牛津街等,9,条国际著名商业街区进行考察，对南京东路作出了整体性规划：,180,亿元的投资，跨越,10,年的发展，建成国际一流的商业街。,黄浦区政府向麦肯锡支付了高达,180,万美金的咨询费。,2001,年，麦肯锡受上海国际汽车城发展有限公司委托为位于上海市嘉定区安亭镇的汽车城进行规划，在一份长达,178,页的,上海国际汽车城发展有限公司战略规划方案,中，麦肯锡针对前期定位、商业模式选择、招商营销方案进行了分析。,16,上个世纪,90,年代初，上海浦东刚开始提出,开发开放,口号，当时已经提出要建金融中心了，如何让金融企业聚集并最终形成像华尔街这样的金融,CBD,是政府必须考虑的问题。当时我们选择了五家来自国内外的咨询机构出方案，最终,小陆家嘴地区,的规划由麦肯锡中标了。,在随后的建设过程中，在陆家嘴工作的人们越来越发现，由于麦肯锡规划过于,考虑,“,有车一族,”,，而忽略了人们在陆家嘴行走的便捷性，因而小陆家嘴地区在随后十多年的建设中进行过多次布局调整。也是因为当时麦肯锡对未来,浦东发展潜力不足,，造成了连接小陆家嘴和浦西的延安路隧道常年拥堵。,17,一、人类过程干预技术,1,2,4,3,T,小组,过程咨询,团队建设,方格训练,第二节 组织发展技术,18,七彩连环炮,袋鼠跳,19,信任背摔,齐眉棍,20,约哈里窗,21,鲁滨逊漂流记,题目背景：假设你是在海上漂流的鲁滨逊，手里有这几样东西：,火柴、塑料布、镜子、食物、水和指南针,。,现在你带不动那么多东西，你最先扔哪样,?,最后保留哪样,?,22,参考答案：镜子,-,水,-,食物,-,塑料布,-,指南针,-,火柴,镜子,：镜子对你最重要。鲁滨逊有再多的食物也撑不到漂到陆地的那一天，保险的办法是利用镜子的反光向过往船只求救。,水,：科学研究表明，在无食物的情况下，如果有充足的水供应，人的存活极限为,90,天。但如果没有水，在,16,至,23,摄氏度的气温下，人一般只能存活,10,天，如果处在,36,摄氏度的高温下，则仅能存活,3,天。,食物,：生存所需，补充体力。,塑料布,：海上昼夜温差大，塑料布一来可以御寒，二来可以捕捞海面浮出的鱼类,指南针,：船已经失去方向了，在茫茫大海中，指南针用处不大，反而有引诱了人离开失事地点的危机，与搜救队失之交臂。,火柴,：没有可燃物，火柴基本无用处。,23,基本方法,(,五,),社会技术系统,（一）结构设计,（二）裁员,（三）平行结构,(,四,),高投入组织,二、技术结构干预技术,第二节 组织发展技术,24,（一）结构设计,流程驱动结构,工作增加价值,团队是基础,顾客导向,报酬以团队为基础,团队成员有信息、有能力,基于流程的结构,第二节 组织发展技术,25,发现,“,不拉马的士兵,”,炮兵军官到下属部队视察其操练情况。,在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：,操练条例就是这样要求的,。,军官回去反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，,炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则,。站在炮管下的士兵的任务是,负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。,现在大炮的自动化和机械化水平很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例倒没有及时地调整，因此才出现了,“,不拉马的士兵,”,。,26,（二）裁员,弄清组织战略,选择裁员方式,执行变革,做好思想工作,选择裁员方式,减少劳动力,组织再设计,系统变革,第二节 组织发展技术,27,（二）裁员,弄清组织战略,选择裁员方式,执行变革,做好思想工作,执行变革,克服人们的抵制,观察员工的士气,强调裁员出于战略需要,做好沟通,第二节 组织发展技术,28,（四）高投入组织,（,1,）扁平、精干的组织结构,（,2,）工作设计具有多样性、自主性、反馈及时,（,3,）开放的信息系统。为员工和团队提供参与所必需的信息,（,4,）提供各种咨询、信息帮助员工选择事业路径，以促进员工的事业发展,（,5,）招聘员工时提供真实的有关职位的信息，团队成员将参与选拔过程，以发现合适人员,（,6,）员工将获得参与决策所必需的知识与技能,（,7,）实行技能工资、收益分成、弹性福利等报酬制度，以提高员工的绩效,（,8,）努力提高雇用员工的稳定性以增加员工的组织承诺,(9),物质设计支持团队结构、减少地位差异以促进员工参与,第二节 组织发展技术,29,（五）社会技术系统,批准设计计划,诊断工作系统,产生新型设计,改变支持系统,执行与评估工作设计,第二节 组织发展技术,30,绩效管理,劳动力多样化,员工援助计划,目标管理,三、人力资源管理干预技术,第二节 组织发展技术,31,目标设置,下属参考,实施,绩效评估与反馈,第二节 组织发展技术,（一）目标管理,32,一、确定目标,1,对社会贡献目标,。具体指标为：总产值,7914,万元必达，期望,8 644,万元，净产值,l336,万元必达，期望,l468,万元；上交税收,517,万元必达，期望,648,万元。,2,对市场目标,。,3,公司发展目标,。销售收入,6287,万元必达，期望达到了,100,万元，且年增,6,8,；资产总额,650,万元，且年增,10,12,；必须开发,5,个新系列化工产品，期望开发,6,个新产品系列；职工人数年增长,3,，且实行全员培训，职工培训合格率必达,85,，期望,98,。,4,公司利益和效益目标,。确定的具体表达指标如下：利润总额,480,万元，期望实现,540,万元；销售利润率了,7.6,，期望达到,8.5,，劳动生产率年增,85,，期望年增,105,；成本降低率递减,5,；合格品率达到,92,，期望达到,95,；物质消耗率年下降,7,；一级品占全部合格品比重达,50,，期望达到,60,。,二、目标分解,按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。从纵向系统看，从公司总部到下属车间、工段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。由此形成层层关联的目标连锁体系。,现以公司实现利润总额,480,万元为例对其目标进行分解,。为确保来年实现利润总额,480,万元，经过分析、取决于成本的降低；而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成,96,项具体目标，涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。,33,彼德,.,德鲁克,34,强迫分布法,作业标准法,（二）绩效管理,行为定位评估量表法,书面评语法,强迫选择法,评估量表法,排序法,关键事件法,第二节 组织发展技术,35,新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑,目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度,，并对这三个主要因素进行综合评定；。,例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是,6 500,元吨，公司考核部门的标价标准是：达到,6 500,元，得,100,分；降至,6 400,元吨以下，得,120,分，超过,6 600,元吨，得,10,分，处在,6 500,元至,6 600,元之间吨时，得,50,分。三车间全体职工经过一年奋斗，最终自评成绩是,120,分，成功使成本降至,6 400,元吨以下，在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过公司考核部门认可。,成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多方面。三车间的成本目标定为,6 500,元吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制订评价标准时，把,6 500,元吨订为难度比较大的目标，记为,100,分；,6 400,元吨以下为难度极大的目标，记,120,分；,6 600,元吨以上为较为容易目标，记,10,分。在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变，所以，三车间和公司考核部门一致确认，,6 500,元吨的成本目标应记为,100,分。,在评定执行目标的努力程度时，公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级，分值分别是,120,分、,100,分和,80,分。三车间自评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记,120,分。,当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时，公司考核部门都有一些更多的细分的指标和因素来保证。比如执行努力程度要看出勤率、工时利用率，合理化建议多少等等。,三车间综合评价分,120X50,+100X30,+120X20,114(,分,),(,目标达到程度,)(,目标复杂程度,)(,执行中努力程度,),36,（四）员工援助计划,制定援助政策和程序,选择协调员,获得员工支持,做好宣传工作,和相关治疗、咨询机构建立联系,搞好培训工作,第二节 组织发展技术,37,开放系统计划,自我设计变革战略,整合战略变革,跨组织发展,四、战略干预技术,第二节 组织发展技术,38,（一）开放系统规划,1,、评估期望,2,、决定应对期望与要求的方法,3,、确定组织的核心使命,4,、假设前提下，期望组织能作出的反应,5,、比较环境期望，制定今后行动计划,第二节 组织发展技术,39,（二）整合战略变革,1,、进行战略分析,(strategic analysis),2,、确定战略选择,3,、制定战略变革计划,4,、执行战略变革计划,第二节 组织发展技术,40,公司战略,全球保险公司业务部门发展战略,项目背景,贝恩的客户是一家全球领先的保险公司，其个人寿险业务在中国发展迅速，且在外资保险公司中占有领先地位。,公司希望通过进入中国健康险市场来加速核心业务的增长,。,由于中国医疗保险政策的不确定性，该公司一直对开展此项业务持谨慎态度,。贝恩受聘协助其评估健康险市场的潜力并制定发展计划。,项目实施,首先，贝恩团队通过研读专业研究报告，走访,行业专家、政府相关部门及提供健康险的主要保险公司,，深入分析了解健康险市场现状、发展驱动力和未来的政策趋势。其次，贝恩通过大量的,消费者访谈,，分析得出目前和未来最具潜力的,客户群及其主要需求,。贝恩在此基础上总结出该公司要赢得健康险市场必须具备的,核心能力，以及与此相应的组织架构和人员配备,。同时，贝恩预测了该公司进入健康险市场后的盈利状况。,41,（三）跨组织发展,1,、识别阶段,2,、会议阶段,3,、组织阶段,4,、评价阶段,第二节 组织发展技术,42,（四）自我设计变革战略,1,、奠定基础,2,、设计,3,、执行与评估,第二节 组织发展技术,43,