建筑企业领导体制和管理.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,第二章回顾,企业管理,职能：,计划与决策；组织与指挥；控制与协调；领导与激励。,企业管理观念,：是企业在整个生产经营活动中的指导思想，是企业管理的灵魂。,建筑产品本身的特点,：固定性、多样牲、体形庞大、使用寿命长。,建筑产品生产的特点,：,流动性、单件性、生产周期长、,多系露天作业、均衡性较差、机械化水平较低、涉及面广，社会协作关系复杂。,建筑企业管理的特点,：生产经营业务不稳定；管理环境多变；特定的投标承包方式；基层组织人员变动大；计划管理方面（两类计划）；劳动用工方面（不宜保持固定工队伍）；产品价格方面（有特殊的计价方法）；（八）资金占用方面（占用资金多，支付特殊）。,现代企业制度,：现代企业制度是适应社会化大生产和市场经济体制的要求，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司制企业为主要形式，以产权明晰，权责明确、政企分开、科学管理为特征的新型企业制度。,现代企业制度的形式,：（,1,）有限责任公司（,2,）股份有限公司,1,第三章 建筑企业领导体制和管理组织,第一节 企业领导体制,一、企业领导体制的内涵,企业领导体制是企业自主建立的、通过企业领导权限划分而形成的组织结构和规章制度的总和。,其内涵体现在三个方面：,1.,领导体制建立在企业领导权力划分的基础上。领导者权力和责任的统一尤为重要。,2.,领导体制通过建立企业领导组织机构加以实现。,3.,企业领导体制的核心是制度规范。,2,现代企业领导体制的作用,：,1.,是企业领导活动有效开展的组织保证。这种组织保证主要体现在两方面：一是可协调领导机构和领导人员的内部分工；二是可协调领导者与被领导者的关系。,2.,是提高企业整体领导效能的重要因素。,企业效能,=,目标方向,工作效率，决定领导活动效能的目标方向和工作效率都与特定的领导体制有直接的关系。,3.,是规范企业领导行为的根本机制。,3,（三）现代企业领导体制的基本构成：,1.,决策系统：是企业领导系统的核心，是进行领导决策和战略设计的指挥部，一般由企业的最高领导组成，直接关系到领导系统功能的体现和工作效率的高低。,2.,参谋系统：为决策系统服务，根据实际需要可在企业组织外部也可在组织内部。,3.,执行系统：其任务是履行并落实战略决策和行动方案，企业内各级直线部门和职能部门及其主管人员构成了该系统的主体。直接影响到企业经营目标的顺利实现。,4.,监控系统：分析企业决策的执行，指导并协助领导活动的各个环节。根本任务主要表现在四个方面：,1,）对执行系统的运行进行必要监督和控制；,2,）随时发现并纠正决策和方案中存在的问题；,3,）防止部门和单位的工作不及时或不到位；,4,）在损失出现之前就及时发现问题并及时采取纠正措施。,5.,信息系统：是现代企业领导体制现代化的必要前提。该系统的基本要求是及时、准确、全面和经济。,4,公司制企业的领导体制是由：,法人治理结构明确划分,股东（大）会、董事会和,经理人员个自的权利和责,任范围，形成相互间的制,衡关系。,股东会与董事会是信任托管,关系；董事会与经理人是委托,代理关系；监事会与董事会和,经理人是监督关系,二、公司制企业法人治理结构,股东（大）会,董事会,总经理,执行部门,监,事,会,5,三、公司制法人治理结构的内涵,（一）公司法人治理结构是一种制度安排,1,、明确界定股东大会、董事会、监事会,和经理人员职责和功能。,2,、是有关公司控制权和剩余索取权分配,的一整套法律、文化和制度性的安排。,6,（二）公司法人治理结构是一种权力制衡机制,1,、股东会决定董事会和监事会成员，行,使最终控制权；,2,、董事会选择经营管理者，对公司的重,大决策行使经营决策权；,3,、经理人执行董事会的决策，行使经营,指挥权；,7,（,三）公司法人治理结构是一种经济关系,1,、出资人投入资本，承担有限风险，并由此获,取剩余收益；,2,、经营者代表出资者经营企业，承担经营责,任，行使法人财产权，并分享剩余收益；,3,、管理者接受有偿聘用，行使法人代理权，并,获得相应报酬；,4,、监事会代表出资者行使对企业经营监督权；,（四）公司法人治理结构是一种契约关系,8,第二节 企业管理组织,一、管理组织的基本概念,（一）管理组织的基本含义,它是管理的一项职能，是为了实现企业的共同任务和目标，对人们的生产经营活动进行合理的分工和协作，合理配备和使用企业的资源，正确处理人们相互关系的管理活动。,9,（二）管理组织的工作内容,包括组织系统的,设计,、组织,运行,和组织,调整,三个环节。具体包括以下几个方面：,（,1,）根据企业的任务和经营目标，,建立合理的组织机构,，包括层次的划分，部门和单位的设置。,（,2,）根据业务管理性质和责权对等的原则，,规定,各个管理层次、部门或单位，各个职位或岗位的,职责范围和相应的权限，建立必要的规章制度。,（,3,）根据分工协作的要求，,明确,各层次、单位、管理人员之间的,相互关系,，,建立各种信息沟通的渠道,。,10,（,4,）根据才职相称的原则，,配备符合工作要求的管理人员,，使他们履行职责、行使权力、交流信息、正确开展管理活动。,（,5,）对管理人员进行,培训、考核和激励、奖惩,，以提高素质和士气，通过共同努力实现企业目标。,（,6,）根据企业内外部条件的变化，分析组织的缺陷，适应性和效率性，适当,调整和改革,组织结构和组织行为，促进组织发展。,11,（三）管理组织的作用,（,1,）管理组织是合理组织生产力，顺利进行生产经营活动的必要手段，是实现企业目标，完成企业计划的重要保证。,（,2,）管理组织具有凝聚作用和群体效应,（,3,）能够建立各种企业内外的信息渠道，及时地作出相应的反应和决策，是协调企业与外部环境的关系，并与其相适应以求发展的重要手段。,12,二、企业管理组织系统的设计,（一）设计企业管理组织所考虑的因素,设计一个完善的管理组织系统，是管理组织工作的关键。,设计企业管理组织必须根据企业经,营战略、,企业的,内外环境,、企业的,任务与规模,等因素的变化来规划和构造，使企业管理组织的功能和协调达到最优。,13,1,、企业的发展战略,企业发展战略是企业对其在不断变化的环境中长远发展的认识和决策，必须要求企业的组织与其相配，以保证战略的实施。企业管理组织必须服从企业的战略发展。,2,、企业的内外环境,企业组织必须设法适应变化的环境，组织才有效率。,3,、企业规模,14,（二）设计企业管理组织系统的原则,1,、适应企业战略目标的原则,2,、统一领导，分级管理的原则,3,、分工与协作的原则,4,、合理管理幅度和管理层次的原则,5,、精干高效的原则,6,、责权对等、才职相称的原则,7,、均衡与稳定的原则,8,、有利于信息沟通的原则,15,（三）企业管理组织系统设计的程序,1,、搜集和分析有关资料,2,、划分管理部门和相关单位,3,、绘制组织结构图,4,、确定职务、岗位、权限和权责,5,、设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式,6,、选择和配备人员,7,、评价和确定组织系统设计方案,16,三、管理组织结构类型 （一）直线制组织结构,这种结构具有,机构简单、权责分明、命令统一、决策讯速、指挥及时、工作效率高等优点。,其,缺点是要求企业领导者是“全能型”人物，要亲自处理公司的所有业务，有时会顾此失彼，产生失误。,这种组织结构一般适应于那些产品单一，生产技术简单，无需按职能实行专业化管理的小型企业，或是现场的作业管理。,17,（二）职能制组织结构,职能制组织结构是泰罗最早提出的。其,特点,是在公司经理之下，设置专门分工的职能机构和职能人员，并,授权,在职责范围内进行管理，因此，下级领导人或执行人除接受经理的领导外，还必须接受上级各职能机构或人员的领导和指示。,18,这种组织结构由于采用按职能实行分工的管理方法，,适应了企业生产技术和管理复杂化的特点，有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长。,但突出的,缺点,是，由于实行多头领导，下属常常无所适从,妨碍了企业的统一指挥，容易造成管理混乱。不利于责任制的建立。,因此在实践中这种管理结构并未得到推广和应用。,19,（三）直线参谋制组织结构,20,直线参谋制组织结构的,特点,是将企业管理结构和人员分为两类：一类是直线指挥人员，他们拥有对下级指挥和命令的权利，并对其主管的工作全部负责；另一类是参谋人员和职能机构，他们是指挥人员的,参谋和助手，无权对下级发布命令和指挥。,21,直线参谋制组织结构,吸收了直线制和职能制的优点，克服了两者的缺点,。一方面它保持了直线制权力集中、统一指挥的优点；另一方面，各级行政领导又有相应的参谋和助手，可发挥专业管理职能机构和人员的作用。,22,（四）直线职能参谋制组织结构,23,直线职能参谋制组织结构,结合了直线参谋制和职能制的优点,，,是在保持直线指挥的前提下，为了充分发挥专业职能机构的作用，直线主管授予某些职能机构一定程度的权力,，如对生产调度、经营销售、人事财务、质量检验部门授予相应的职权，以提高管理的有效性。,24,（五）事业部制组织结构,25,事业部制组织结构又称分权组织结构，是从直线职能参谋制转化而来的。其,特点是：在总公司领导下，按产品或地区设立经营事业部，各事业部都是相对独立的经营单位。,各事业部在公司统一领导下实行,独立经营，独立核算，自负盈亏,。每个事业部都有一个利润中心，都对总公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有相应的权利。,26,公司经理,职能部门,职能部门,职能部门,A,项目经理,B,项目经理,C,项目经理,图,3-7,矩阵制组织结构,（六）矩阵制组织结构（,项目管理制）,27,矩阵制又称项目管理制组织结构，其特点是：把按职能划分的管理部门和按产品或项目划分的小组结合起来形成了像数学上的矩阵，每个产品或项目小组由项目经理和从各职能部门抽调的专业管理人员组成，项目完成后仍回原所属单位，每个项目经理在公司经理领导下进行工作，具有一定的责、权、利：各项目小组的成员受双重领导，既接受项目经理的领导，又同原职能部门保持组织和业务上的联系。,具体做法是：先由项目经理组阁，从各职能科室抽调管理人员下去，项目完成后他们再回到原来所在的科室。,28,四、职能部门的设置,企业无论采用何种组织形式，都应建立有效的纵向管理系统的同时，分别根据各个不同管理层次的任务、职责和权限，建立相应的横向职能系统，即设置职能部门。,（一）职能部门的重要作用,1,、职能部门是各级领导的得力参谋和有力助手。,2,、有利于专业分工和管理。,3,、有利于领导指挥渠道的畅通。,4,、有利于企业内外信息的交流和沟通。,29,（二）职能部门的划分方法,1,、按管理职能划分,2,、按产品划分,3,、按地区划分,（三）职能部门应考虑的主要因素,1,、企业生产规模和生产技术特点,2,、职能专业化和综合管理,3,、职能机构的平行协调和侧重,4,、职能机构的经济性,5,、职能机构的动态调整,30,五、管理组织的变革与创新（自学）,31,第三节 建筑企业管理基础工作,一、企业管理基础工作的概念及其意义,企业管理基础工作是指为了顺利而有效地进行管理活动，对建立正常的管理秩序提供资料数据、共同准则、基本手段、前提条件的必不可少的各种工作。,1,、企业管理基础工作是企业管理工作的条件；,2,、企业管理基础工作是企业各种决策和计划的依据；,3,、企业管理基础工作为企业进行组织和控制提供手段,和标准；,32,二、建筑企业管理基础工作的主要内容,（一）建立健全以责任制为核心的各项规章制度,（二）标准化工作,企业标准主要分两大类，一类是技术标准，另一类是管理标准。技术标准是以产品为对象，每一种产品都有相应的技术标准，没有技术标准不能组织生产。管理标准包括企业为了保证与提高产品质量、实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。如规定各项管理活动的工作程序、办事规定、工作规程、业务守则以及各种职责条例等。,33,（三）定额工作,（四）计量工作,计量测试工作,(,包括测试、化验、分析等工作）是保证计量的量值准确和统一，确保技术标准的贯彻执行，保证零部件互换和产品质量的重要手段和方法，是质量管理的一项基础工作。如果没有计量测试工作或不能保证计量测试工作的正确性，就谈不上正确贯彻执行技术标准和保证产品质量，就无法开展质量管理工作。,34,（五）信息工作,（六）教育与培训工作,35,思考题：,1.,简述,现代企业领导体制的基本构成,？,2.,试述,公司制法人治理结构的内涵。,3.,企业管理组织的工作内容有哪？,4.,企业组织结构的类型及各自何特点？,5.,建筑企业管理基础工作的内容？,36,