成就大客户.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,6/28/2019,#,成就大客户,1,版本,发布日期,生效日期,修订说明,作者,审核人,批准人,当前状态,1.0,2009-02-19,新建,田艳平,试用发布,修订历史,2,抢占大客户,No one can possibly achieve any real and lasting success or,“,get rich,”,in business by being a conformist.,没有人能够因为随大流而实现真正和持久的成功或致富。,保罗,.,格蒂（,J.Paul Gety,美国石油大亨）,大客户要求特殊，标准高，涉及部门多,大客户有更多对量身度制服务的需求，适于,“,解决方案,”,销售,大客户对服务人员的技术能力有更高的要求,对大客户的服务往往需要多个部门的协调与合作,4,大客户管理是一个多部门参与的协同管理过程，对大客户的客户发展和大项目的项目实施形成协同效应，兼顾短期赢利和长期发展，充分发挥协同团队功能,1,2,3,4,绩效考核与协同团队的业绩创造活动、客户服务活动和对大客户活动直接关联,借助协同团队推动主动服务和咨询顾问式服务,根据销售业绩和客户维护质量，定期对协同团队进行适当调整,以利益因素引导协同团队在重视发展大项目同时，重视大客户维护与保有,多部门协同发展,5,大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求,大客户的希望,客户经理的作用,能够深入了解大客户自身的业务，以探寻其需求的疼点。并提供量身订制的全面的,“,解决方案,”,，即与咨询结合的销售,定期深入了解和理解大客户的业务，并协同有关部门研究满足大客户需求的技术方案,由主动提供书面、专业化的项目营销计划书,与客户端相关人员密切配合减少服务实施对客户正常业务的影响,衔接和协调内部不同部门，保证与客户间的沟通，从客户角度出发，按双方合同的承诺严格监督工程质量、进度和费用,根据客户的情况设计行之有效的联系方案和电话簿。如：大客户服务专线或层对层（某区域对某区域主管）联络图或分功能的电话热线。目的是使客户打一个电话就能得到迅捷的反应,帮助不同部门给予客户协调一致的前台反应,售前服务,售中服务,售后服务,示例,6,以协同团队和创造更多客户接触点产生足够吸力，利用“吸”的思路来识别和捕捉大客户是提高客户发展质量的关键,新增市场（目标大客户群、,竞争对手大客户等等）,大客户的发展集中到协同团队,根据大客户的特征将他们吸引出来,接,触,点,大客户,大项目,7,建立在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的业绩,组织结构,大客户管理部门,整体管理,支撑团队,方案设计,过程,管理,客户,经理,服务支持,流程,合作伙伴沟通及管理,业务支撑系统需求沟通,机会,判断,效益,分析,优先,排序,运营,维护,反馈,改进,开发,策划,测试,试点,销售,推广,战略,横向产品系列（演进后）,纵向产品横向化的过程,始终无法横向化的部分,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,纵,向,产,品,系,列,多,少,多,需要投入的满足特殊需要的工作和准备,横向产品系列（演进前）,项目管理委员会,总体决策、计划及协调,项目获取,技术支持,客户洞察,8,以大市场的战略思维，全方位可持续经营客户,渠道,行业,平台,客户,客户,客户,客户,N,市场,工程,客服,平台,1,平台,2,平台,N,大客户,9,建立良好的大客户关系管理系统，需要根据企业对客户的分类和客户经营战略的近期和远期规划，确定初步的客户划分模型,现有,潜在,大客户,潜在大客户,重要大客户,高值大客户,关键大客户,战略大客户,客户,10,解决方案的组合应用,认识我们的产品与服务,解决方案,=,客户需求,一体化解决方案,方案,实施,维护,服务,11,针对客户垄断行业的特点，应该开拓视野，尽力寻找可能的发展机会，将每块业务都做大做强做实,行业方案供应商,+,专业服务商,维护服务,增值服务,解决方案,一体化解决方案,12,个性服务的差异提供,认识我们的产品与服务,满足个人生活与商务需求,个性服务平台,服务专线,电话,专线,/,网络,专人服务,客户经理,VIP,俱乐部,个性服务,主题活动,互动,ALL-IN-,ONE,一站式,服务,13,精耕细作,认识我们的产品与服务,精耕,细作,客户,管理,需求,=,解决方案,工具、方法、平台,大客户,个人,客户经理,产品,销售,售后,服务,客户,开发,客户,关怀,个性,服务,客户,维护,VIP,俱乐部,会刊,网站,大众,媒体,活动,专人,服务,处理,客户,保有,个性,服务,专人,/,专线专线,14,认知并推进大客户的购买过程是促成销售的基础,大客户的购买过程,发现问题,立项,预选,方案,比较,采购,决策,安装,使用,形成,需求,15,大客户的客户关系种类,按合作程度,提供解决方案，达成客户满意，建立紧密的合作关系，列我方为优选供应商,纯粹的买卖关系，按标准销售程序（采购程序）来达成合作，客户讨价还价能力强,与客户基于长期合作而探讨整体解决方案，建立紧密的相互依赖关系,最紧密的客户关系,新增客户,卖主关系,被优先考虑,供应商,合作伙伴,关系,战略联盟,关系,16,大客户的生命周期,整个客户生命周期可以从横向和纵向来划分,纵,向,问题客户,衰退客户,稳定客户,成长客户,新客户,无价值客户,流失客户,关系客户,销售客户,潜在客户,横向,从客户关系角度来划分大客户的生命周期,17,大客户的生命周期,新增客户,卖主关系,成长客户,稳定客户,衰退客户,问题客户,流失客户,增值,客户,潜在客户,被优先考虑供应商,合作伙伴关系,战略联盟关系,高价值服务,低价值服务,合作,关系,从服务价值,角度来划分,大客户的,生命周期,18,制定与客户购买流程相匹配的大客户销售流程,定义需求,方案评估,异议排除,完成采购,需求开发,提案,关闭定单,销售管理流程,19,程控大客户开发与销售,Our customers and partners come from all around the world,and it makes no sense to force the sauna experience,however exotic,on them.,我们的客户和伙伴来自世界各地。不管洗桑拿的体验多么充满异域风情，但如果强加给他们的话，确实行不通。,-,诺基亚女发言人派维特,赖萨宁承认，虽然拜访诺基亚的人很多，但不是所有人都习惯芬兰的待客之道,-,裸体洗桑拿,针对特定的大客户,/,大项目，可能适合个人的打破壁垒方法，能够帮助大客户经理取得成功。但是，对企业而言，重要的不仅仅是特定的技巧，也不仅仅是某个特定的项目成功，更需要系统的大客户规划体系和管理流程、可复制的管理模型与管理工具等等，以获得持续的企业成功和卓越绩效,客户,企业,决定墙壁厚度和强度的因素是客户需求、决策（参与决策的人和决策过程）、竞争、采购时间表和预算,撞墙法,：以头撞墙，不得其法，过于强调关系或产品优越性，徒有韧性与热情，往往事倍功半。,翻墙法,：借助,“,梯子,”,翻墙而过。梯子,熟练运营大客户销售工具培育客户，与客户共同推进项目,绕墙法,：透过电话、活动等培育客户关系等工具，逐渐与客户熟悉，进而实现销售，是通常做法。,破壁法,：运用高层公关等大客户销售工具，破除墙壁障碍，与客户建立长期合作关系，持续销售,21,深入理解大客户管理是一个系统的作业流程，必须整体规划、系统启动，目的在于实现阳光销售和战略合作，以期在战略上支持每一个大项目，避免零敲碎打，将销售与维护有机结合，经营客户，实现持续销售,22,5,根据企业价值定位和大客户特点，实现差异化的大客户销售，帮助客户改善目前状况,销售是帮助你的客户改善目前的状况。,需求,目前状况,理想状况,整套解决方法,滿 意,23,解决方案的销售是一个过程的销售,并不是销售产品，而应站在用户的角度考虑产品如何解决用户的实际问题。解决方案式销售：,认清大客户销售是解决方案的销售,通常面对非专家型的购买对象容易获胜,客户经理很好控制整个销售过程容易获胜,客户必须在整个销售过程感觉良好,销售的重新定义：,帮助客户推进项目,客户,=,上帝？朋友？,好产品,=,性能？需要？价格？,服务,=,促销？商品？沟通？,24,大型客户资源审计,大型客户资源审计,你拥有足够的资源为长期性销售周期提供财务和人员支持吗？,你拥有针对大型客户的长期业务战略和发展计划吗？,你能够使产品增长的速度快得足以满足大型客户的需要吗？,你能够为大型客户提供范围足够广泛的支持服务吗？,你能够提供具有竞争力的价格、数量折价、资金筹措及其他销售条件，以使大型客户感到满意吗？,你的客户经理拥有足够的时间和一家大客户内部各式各样的联系人会谈吗？,你拥有能够把你介绍给大型客户的可靠的介绍力量或营销伙伴吗？,你拥有对大型客户进行归类的可靠途径吗？,你拥有高质量的销售宣传册或其他介绍性材料吗？,你的市场调研是否已经使你确信向大型客户销售你的产品和服务乃是对你的销售时间的最佳利用吗？,你是否已针对大型客户的工作制定了一份工作,/,营销计划？,25,大型客户的购买过程,多重批准层,多级销售,如果你以你希望别人如何待你的方式对待别人，你就会上上下下都有拥护者！,正式销售建议,对现有供应商的承诺,大型客户通常不乐意采用新产品或技术，且倾向于保持和可靠的供应商做生意。,3,种形式的购买：,替代,购买,同类,产品购买,要求,新产品,解决此前未得到解决的问题的购买,与多重联系人员打交道,26,销售联系人,典型工作头衔,在销售过程中的作用,职业议事日程,个人议事日程,发起者,总裁,总经理,工程部经理,认识到对产品或服务的需要,常常是,“,拥护者,”,改进业务动作,希望带来成功的实施方面的信誉,不想供应商或解决方案给他或她所做的推荐造成坏影响,决定者,总裁,业务副总裁,技术部经理,批准购买,对购买决定负责,希望解决方案工作情况良好，并为公司的投资带来快速的回收,影响者,服务支持,外来顾问,信息系统经理,特许专利代言人,影响购买决定,想表现得消息灵通、知识渊博,不想供应商或解决方案给他或她所做的推荐造成坏影响,购买者,购买部经理,行政经理,管理购买程序,希望为他或她的公司带来最好的生意,不想为用比别的购买者高的价格购买一项解决方案负责,守门者,行政助手,公司购买管理人员,控制与影响者及决定的联系,在准许决定人接触之前，希望自己在销售情形里的重要性得到认可,一旦做出购买决定，不希望被视为工作中的障碍,使用者,使用产品或服务的人员,支持人员,需要必须得到满足,希望得到使他们工作起来更容易、速度更快更舒心的解决方案,担心对新系统的学习问题,不想因解决方案失掉工作,辨别出客户的联系人,销售联系人,销售目的,后续措施,发起者,与发起者保持个人关系，鼓励发起者在购买过程中起到铺垫作用,与发起者合作，发现新的销售机会，培养使其成为参考源,决定者,针对所提出的解决方案的益处（包括利润增加、操作成本降低及改良了客户服务与销售）进行销售,分析由于实施解决方案而带来的好处,培养使其成为参考源,影响者,销售你提出的解决方案的效用,参考性销售支持能力,培养使其成为参考源,购买者,使其相信他们正在得到最好的生意,提供给你作为重要客户所应该得到的优惠条件,守门者,使其相信他们支持所提出的解决方案的作用将得到认可,鼓励守门人成为新的机会的发起者,使用者,使其相信解决方案易于实施,销售商的继续培培训和支持,鼓励,“,使用者建议,”,，以帮助改进新产品和增进关系,28,必须坚信能带给客户有价值的东西,将产品和服务实情如实（逐渐）告诉客户,让客户在整个销售中感觉良好（买,/,卖）,让客户得到所期望应该得到的东西,做到受人尊重的销售,解决问题的金钥匙：,整个销售过程中都应站在用户立场上考虑问题，让他感觉到你在帮助他做一个有利于他的决定。,29,透过大客户管理流程管理，构筑一流的大客户规划体系，制定标准的管理工具和严明的管理纪律，树立崭新的文化，提升大客户销售技能,大客户规划体系,客户管理流程,技术支持流程,定价管理流程,财务,/,预算管理流程,品牌管理流程,信息管理流程,销售规划流程,30,购买行为能影响客户价值，有效执行高层公关策略，增加集中采购的可能，最大的挖掘客户总部的能动价值,集中采购,分散采购,总部,部门,客户价值,=,采购价值,总部,部门,客户价值,=,总部制定决策的采购价值,总部 制定的决策,部门制定的决策,客户价值,=,部门制定决策的采购价值,31,绘制客户地图，明确各关键要素对机会与项目的影响,价值链位置,与能力,客户核心供应商：竞争者,战略,规划,/,时间表,需求,预算,关键评估项,决策：,决策人,决策过程,影响决策,的动因：,客户基础信息,已购产品,发展规划,重大动因,影响决策,的行为：,客户接触状况,客户关系,解决方案,资源与能力,客户经营能力,32,按价值和客户关系区分目标客户的优先排序，将重要资源和核心能力放到具有战略价值的大客户经营上，帮助,企业建立和确保竞争优势,高成长前景客户,低潜力客户,关键大客户,忠诚客户,大,小,弱,强,客户关系,vs.,竞争,(,收入,),客户价值,33,针对不同类别客户，制定清晰的目标，寻找提高销售业绩的机会,提高现有客户的使用率,交叉销售其他产品或服务,提高价格或改善产品组合,排除不赢利的客户和低价值服务,什么类型？,-,规模,-,业务类型,-,态度,/,使用,何地？地理位置？,什么产品或服务？,现有客户,提高现有客户的使用率,新增客户,34,针对不同类别客户，制定清晰的目标，量化提高业绩的机会,确定销售潜力,潜在业务,非相关产,业的新客,户,排除不赢,利的客户,和低价值,服务,现有业务,提高现有,产品的使,用率,核心产业,的新客户,交叉销售,其他产品,提高价格,/,改善产品,组合,现有客户,新客户,差距,销售,新客户,现有客户,35,针对每一类别客户分别采取不同的增加客户基础价值的方法，创造新的客户机会，进而全面提升综合竞争能力,增加大客户基础价值,增加现有客户的支出,尽可能挖掘高价值客户,吸引有利可图的新客户,减少服务成本高的现有客户,增加客户所拥有的服务种类,增加客户对服务的需求,交叉销售,升级销售,保留客户,获取客户,降低成本,36,确定采取何种方式识别大客户和识别的标准,优选大客户的标准,业绩成长性,行业吸引力,客户成长性,客户业务成长性,客户进入难度,客户服务能力,合作愿望,招标标准,供应商标准,关键大客户,1,重点大客户,2,行业大客户,群,1,行业大客户,群,2,行业大客户,群,3,37,客户分级管理不仅仅是进行销售资源管理的有效工具，更是企业立足行业可持续经营大客户的基础，利用客户分级管理使业绩达成成为可控。要定期进行客户关系回顾，必须认清与判断对特定客户该采取何种合适的措施,客户销售,客户维护,持续销售,客户开发,38,客户关系维护,客户,开发,销售流程,客户线索寻找,预计成交名单,C,C,C,C,C,B,B,B,B,A,A,A,成交,失败,OR,D,D,D,D,D,D,必须严格按级别划分标准，对潜在客户名单进行分级管理。更要严格区分对潜在客户的销售动作和客户维护动作之间的区别，使对,AB,级客户的销售动作行之有效，对,CD,级客户和有开发潜力客户的维护动作更有针对性,销售动作是为了关闭订单，达成合作，促成业务收入。,客户维护是为了开发与培育潜在客户，获取项目信息；对有项目信息的,CD,级客户利用维护方法推进销售；对老客户则期望通过客户维护达成交叉销售或重复销售。,坚决杜绝,将未有项目信息的客户，出于费用使用审批或判断不准确等因素，而进入销售流程，用销售动作代替客户维护，可能造成资源浪费，或因长期无法成交而使销售队伍士气下降。因此，要严把立项关！,也不能用客户维护方式来代替销售动作，可能会造成客户流失或丢单。,39,漏斗原理,加大漏斗尺寸,漏斗的开口越大，创建的销售机会就越多。,1,淘汰不能带来利润的潜在客户,快速过滤流失部分。,2,3,更有效地说服不确定潜在客户,通过电话找出成交抗拒的原因。增强加速购买的可能，提早及更频繁地请客户下订单。,寻找更好的潜在客户,使用更好的方法寻求能带来更高利润的潜在客户。,4,加快漏斗工作速度,创建更有效率的方式来帮助潜在客户通过“漏斗”。通过合理安排销售投入以及避免时间浪费来减短销售周期。,5,6,每周补充漏斗,防止销售量下跌，应提早将潜在客户补充到“漏斗”中去，并要做到经常补充。以成交率为指南计算需要新增的潜在客户数量。如果成交率是,1,比,5,，则每成交,1,次，必须补充,5,名新的潜在客户。如果一月成交,2,次，则每周须要增加,10,名潜在客户。,成交,失败,OR,C,C,C,C,C,B,B,B,B,A,A,A,D,D,D,D,D,D,40,确定以何种方式对大客户优先排序,战略,大客户,指客户对企业发展有决定作用，一般规模较大，或拥有一定的资源的客户,高值大客户,关系大客户,指项目成交值大、或客户潜在价值大的客户,指具有隶属关系的同系统，或有密切经济、业务应用关系的单位群体，为同一目的、由一个单位或部门集中采购相关解决方案的客户。,标杆,大客户,指客户在同行业中具有示范作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用，以及竞争对手争夺或具有发展潜力的大客户。,大客户优先排序,按一定等级划分标准进行排序：,如按项目成交时间、项目成交机率、项目利润、客户潜在价值、服务能力等等，划分客户优先排序,B,A,C,大客户定义,定义原则：根据重要程度、项目大小、成长潜力等要素，定义大客户。,41,根据既定的大客户选择标准将潜在客户进行优先排序，对潜在客户进行优先排序管理，确保公司的资源得以有效利用，通过客户检讨与汇报，有规则地引导并更新客户计划，列出客户优先排序名单,吸,引,力,进入的可能性,小,大,小,大,单纯从两维度对最终客户分类,营销执行中的大客户排序分类,A,类,B,类,C,类,D,类,KAa1,KAa2,KAa3,KAa4,KAa5,KAa6,KAa7,KAa8,KAa9,KAaN,KAb1,KAb2,KAb3,KAb4,KAb5,KAb6,KAb7,KAb8,KAb9,KAbN,转换调整的原则,最终客户调整为大客户,公司战略要求,现有的业务开展情况,已经投入资源或业务出现重大机会,KAc1,KAc2,KAc3,KAc4,KAc5,KAc6,KAc7,KAc8,KAc9,KAcN,KAd1,KAd2,KAd3,KAd4,KAd5,KAd6,KAd7,KAd8,KAd9,KAdN,42,对不同行业根据资源状况，要成立行业销售团队，采取不同的销售策略和销售流程，来对项目进行区分对待，以合理调配资源，最大的挖掘销售人员潜力，最大提升业绩。,团队,1,团队,2,大项目,管理委员会,日常采购项目,普通项目,大项目,演示,拜访,提案,预订单,谈判,客户开发,维护计划,关系管理,活动执行,预订单,谈判,客户维护,签定合同,合同执行,签定合同,合同执行,演示,拜访,提案,招标,谈判,客户开发,签定合同,合同执行,销售计划,优先排序名单,演示,立项,提案,跟进,招标,谈判,签定合同,合同执行,客户开发,拜访,行业,行业,子领域,1,子领域,2,子领域,3,子领域,1,子领域,2,43,转向对客户,需求的挖掘,帮助销售经理摆脱产品推介式和走关系路线的推销式的传统工作方式，在理解用户需求、获得用户体验的过程中深层次地发掘产品对客户的利益点所在,单纯地进行,产品推介,我们的产品能帮助他们解决这些问题吗？,提升效益,降低成本,提高效率,案例,通用电器（,GE,）每年培训销售人员,20,天，保证销售人员了解最新产品的信息，能够正确地回答客户的询问。公司还有一个“快速情报工程”，每周召开例会，交流销售人员、生产人员在工作中发现的问题和革新机会。公司每周例会的结果会通知公司领导，帮助他们进行内部决策。,44,跨部门的客户小组最能对内提高工作效率、对外增加客户价值,大客户团队实例,ORACLE,每个客户团队中有多个销售和服务人员参加,实施和支持,销售,机会管理,客户,经理,指导整体战略,掌管关键客户关系,管理销售完成过程,如有需要引进外界,支持和资源,保证客户全面满意,产业,销售,专家,帮助确定解决方案,提供销售协助材料,技术型销售资,源,提供系统和演示,帮助整理意向书,项目,经理,帮助确定服务,销售机会,主导销售完成,发展实施计划,开发新客户,管理已有的服务,和解决问题,销售支持代表,主导销售升级,提供持续的服务,支持,对公司潜在的影响：,增加对客户经理的,售后管理和服务支持,保证对销售队伍提供,技术知识,项目经理必须保证投,标价格正确,对主要客户进行跨职,能的客户管理方法,45,销售流程和销售支持最佳做法,ORACLE,“销售流程蓝图”,客户,计划,关键客户,数据库,Leads group,意向书数据库,参考,工具,小册子,参考通讯,介绍销售代,表最佳经验,“销售步谈机”,Oracle,大学,便携式,计算机,网站,销售自动化,营销,新闻发布,讲座,广告,C,B,A,F,E,D,客户团队,对公司潜在的影响：,给销售代表多个信息,来源,建立新客户开发标准,建立推荐、参考和成,功经验的数据库,销售代表培训,46,优秀的销售队伍严格遵循招募规则以保证他们有基本的技能并制定有力的报酬结构来促进出色的表现,销售角色定义、评估和奖励最佳方法,ORACLE,客户经理,能力,报酬,对公司潜在的影响,有信息技术主管,的视角,超过,6-8,年的经验,客户销售量提成,丰厚的分红,业绩差会导致迅速解雇,为客户团队中的每个成员,建立清晰的职务之责,保证报酬奖励系统起到应,有的作用,产业代表,对行业有深入的知识,6-8,年的经验,依据区域内全部销售额,来定,丰厚的分红,将奖励和销售人员能够控,制的活动联系起来,技术代表,信息技术经验,和技术人员保持良好,的关系,2-4,年的经验,业绩表现由销售代表,考核,限量的分红,建立培训计划确保销售技,能不断完善,47,销售人员在为公司建立、维持客户关系中责任重大，通过他们的传授，客户能够了解公司本身和产品知识。因此，必须给予销售人员必要的工具和奖励，并使销售人员将这些工具行之有效的应用到实际工作中,培养销售经理成为顾问、专家：,利用部门内部轮训使销售经理深入理解公司、产品、技术、服务、案例，并能清晰进行即席式和正式的综合阐述,利用案例分析和产品策划人员培训，使销售经理理解我们为客户创造的价值,培养销售经理成为,Top Sales,：,利用案例分析，向销售经理推广最佳的销售模式,利用业务回顾，帮助销售经理把握关键节点，传授销售技巧和方法，促成销售，达成业绩,利用客户分级管理和时间管理，帮助销售经理合理利用时间，使资源投入到最有把握成交和最快成交的项目,利用经营分析系统，帮助销售经理累积客户资源，把控销售节点，在关注短期业绩时，规划将来,必须尽快针对大客户销售对销售经理进行销售流程、销售技巧和技能提升培训，增加控单和关闭订单能力，以适应公司快速发展要求,案例,IBM,公司根据地理和行业两个标准，整合公司的销售领域。地理区域中配置了营销专家，而行业区域配置了相关行业代表。产品和行业专家会共同为客户服务。由于专家擅长使用某行业用语、能够更好地了解同行业客户业务需求，与之产生共鸣，客户因此也愿意和公司销售人员合作。,48,保证销售队伍稳定和销售业绩达成的基础是：将销售管理工具日常化、制度化和工具化。良好的销售管理是达成协同办公和共同推进项目的有效手段和前提,售前立项管理,招投标和合同评审,客户关系建立和维护计划,资源协调计划,周计划,Case Review,业务回顾,A,级项目,B,级项目,C,级项目,投标,提案,跟进,立项,项目,信息,客户,开发,商务,谈判,5,15,30,业务回顾内容,49,目标在大项目,With every decision we make,the last question we ask is what does the customer think of this?,对于我们的每一项决策，最后的问题总是先了解顾客的想法是什么。,尼尔,.,菲茨杰尔德（,Niall Fitzgerald,联合利华前董事长）,大项目销售成功的一个核心要素是能够为特定大客户提供一体化解决方案，解决客户预期以外的问题，为客户提供增值服务，增加自身的集成能力与掌控、影响客户的能力,为项目大客户提供价格合理的一体化管理解决方案,(,一站式,服务,),，同时控制自身成本结构以获得诱人的回报,协调项目设计和交付的多个方面，包括融资,还有一些特别的内部技能技术,通过与中外业者的合作弥补技能不足,引入融资营销网络会创造新的市场机会,说明,/,解释,一体化服务,物有所值,先驱者优势,对大客户具有吸引力的定价,致力于降低项目实施成本以获得更高的回报,行业结构的变化创造了新机会,仅有较少业者,未来可能会有市场准入方面的政策障碍,价值源泉,51,要在中国完成项目需要高人一筹的项目管理技能和对中国市场的足够了解，需要为每一个项目配备项目经理和核心项目小组（大客户协同团队），通过严格的内部流程审查项目进展，在价值链中每一步从优选名单中培育与维护客户，解决中国市场特有的管理问题,目标,可赢利的项目组合,高效、连贯的评估流程,发现潜在的问题,原则,按照战略的合理性和财务业绩为项目排序,以小组为单位的项目开发和实施方式,对所有重要的项目要点组织经常性的评估,标准的综合试点系统,项目小组的主动性,完成合同,安排,按照时间和预算实施项目,根据战略协,同性和财务,业绩选择,项目,评估及可行性研究,与项目大客户谈判合同条款,为客户设计解决方案,潜在大项目列单,战略,/,财,务排序,潜在项,目清单,预期效果,项目得到较好的管理,对超预算成本及非预计事物安排，迅速处理,清楚地了解和控制风险情况,高利润项目组合,52,企业独自承揽，除非专业化公司有特别强的本地经验或者国际合约,(,例如和国际,供应商,的合约,),可供利用,确立以多方合作为基础的业务模式的前提是深入理解在价值链各环节合作的条件，以寻找最佳合作伙伴,企业可以在较复杂项目上和专家合作,可以请可靠的专业化公司、服务供应商、,供应商,、设计院进行咨询,提供项目管理，与专业化公司,/,合作,(,特别是在大型,/,复杂项目上,),企业独自承揽，除非专业合作者有特别强的本地经验可供利用,以投标方式固定价格承包给对本地有深入了解的专业化公司,企业可以在许可证方面等同技术供应商合作,以绩效合同为基础，用分包方式和技术研究院合作,项目股本金投资方包括：,银行,专业化公司,/,合作伙伴,潜在的,供应商,以固定价格向,供应商,招标,服务合同也是以固定价格方式签订,以企业为首的项目组合可能会包括当地银行、专业化公司,/,合作伙伴,可以向可靠的专业化公司、服务供应商和,/,或,供应商,进行咨询,企业将运营和维护全部委托给,供应商,，或者在必要的情况下和项目大客户签订业绩合同,项目,选择,评估,/,可行性分析,解决方案设计,合作伙伴选择,采购,/,生产,交付,/,安装,/,实施,监督,服务,维护,签约,项目确定,项目交付,售后和维护,53,对新兴市场的,大客户,合作伙伴，要有严谨的前期规划，预计未来的演变，这对项目成败和企业未来发展走势均至关重要,中国公司经常遇到的风险,.,认识到基于技术的联盟的自然生命,在承诺排它条款前制定业绩条款,依据供应商业绩、品牌,/,产品类别扩展、区域扩展等条件评估扩大合作范围的可能性,成长的可能性,(,如从非股权式合作上升为合资企业,),会有其他合作伙伴加入吗？,(,如是，何种合作伙伴？如何合作？,),评价合作终止的风险然后做相应的准备,建立成长的空间,几乎所有成功的合资企业都会拓展合作经营范围,要求前期规划,“,我们有共生的关系，它帮我清洁牙齿；然后我吃了它！,”,54,协调各个业务单元之间的决策，对各部门、分子公司和业务单元各级的决策进行指导和汇总，保证业务单元获得决策所需的各方信息和决策的实施，激励员工，以获得卓越绩效,管理程序,必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总,保证业务单元获得决策所需的各方信息,保证决策的实施,激励员工,通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策,业务流程,定价,获得新项目,实施和管理现有项目组合,产业,4,产业,3,产业,2,产业,1,企业总部,战略规划,营运计,划,/,预算,人力资源规划,战略,预算,人员,最终成果,八,-,九月,十,-,十一月,十二月,(,年度会,),具体进度,董事会和决策体系,新业务开发程序,资金管理程序,人力资源管理程序,公司监督和决策体系,董事会结构和运行程序,高级领导的审核和决策过程,新项目开发程序,项目实施程序,一体化的计划过程,战略规划,预算、关键业绩指标和目标,岗位说明书，个人关键业绩指标和业绩合同,55,让我们一起打造,中国项目管理软件,第一品牌,56,