招聘面试技巧完整.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,招聘面试技巧,深圳市,XXXX,电子有限公司,XXXX,2015.9.29,您身边的招聘,课前引导,.,A,、请您把马、驴、牛分辨出来？,B,、马、驴、牛各有什么特征？,C,、马、驴、牛各能做什么？,课前引导,.,想一想：,谁是人物？哪些是人才？哪类是工人？,为什么？,课前引导,.,现代女性择偶的标准？,1.,要帅,2.,要有车子,3.,要有漂亮的房子,4.,要有很多票子,5.,要长得酷,6.,又要有安全感,课前引导,讨论,.,某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，,进去之后主考官就对他说：,“,谢谢你今天来参加面试，我一共,问你,10,个问题，请您如实回答,”,。,10,个问题问完之后，某甲就,想：终于轮到我发问了，我问一问公司情况吧。结果没等他开,口，那个外国的主考官就对他说：,“,好，今天面试就到这儿，,谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？,”,某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。,1,、主考官面试错在哪,?,2,、如果你是主考官你会怎样问,?,课前引导,.,目 录,招聘面试基础知识,招聘面试前的准备工作,招聘面试开始阶段,招聘面试中间阶段,招聘面试结束阶段,招聘面试出现的问题,练 习,.,招聘是企业通过各种方式方法使人手、人才、人物最终加盟并较长期优质服务于企业的一种手段。,完整的招聘程序,什么是招聘？,人力资源计划,岗位说明书,招聘计划,时间,岗位,人数,任职资格,招 聘,市场了解,发布信息,接受申请,甄 选,初步筛选,笔试,面试,/,复试,其他测试,录 用,作出决策,发出通知,配 置,试用安排,岗位分配,工作指导,绩效评述,招聘面试基础知识,.,人岗匹配,适才适所，量才而录,效率优先原则,体现招聘速度、人才质量,经济原则,时刻考虑到招聘成本，合适的是最好的,先内后外,先本地后外地原则,考虑到稳定性问题，本地大于外地,三公原则,保持人才招聘面试录用的公平、公正、公开,招聘面试基础知识,招聘五大通用原则,.,招聘面临的困惑,感觉在面试过程中，被应聘者牵着走，被应聘者的花,言巧语主导，录用后实际表现与面试时不一样；,在头脑中分不清一个应聘者与另一个应聘者的区别；,认为所有的应聘者都没用，招聘时合适的候选人少；,觉得都不错，不能把握确定用谁；,没有足够的问题要问；,感觉找不出足够的证据来支持一份漂亮简历的描述；,招的慢，走得快。,招聘面试基础知识,.,来源渠道：,人才市场、招聘洽谈会、校园招聘、就业服务机构、网,络渠道、猎头公司等，以及目前工作实行的驻点招聘渠道。,重点关注一下几点因素：,应聘者是否经常转换职业，而事业仍无进展；,应聘者过去的成就及奖励；,应聘者要求的薪酬；,应聘者的职业发展曲线；,应聘者的学位、专业、经验是否与空缺职位要求相符；,应聘者简历中矛盾之处及时间空挡；,招聘面试前的准备工作,收集简历并筛选,.,招聘岗位,招聘人数,学历要求,性别要求,地域情况,任职要求,岗位职责,薪资待遇,招聘面试前的准备工作,了解招聘岗位具体要求,.,说明时间、地点、乘车路线；,提醒当地天气情况；,提醒应携带资料；,提示周边住宿环境及联系方式；,提前至少,1,周时间通知；,面试前,1,天应再次确认；,同时发面试通知至面试小组成员。,招聘面试前的准备工作,预约候选人,.,1,、员工信息登记表（招工、招聘）,2,、面试记录、评估表,3,、面试题纲,4,、求职者简历,5,、面试场地确定,招聘面试前的准备工作,准备面试相关材料,.,高层次人才：,高层级领导,+,人力资源部长,+2,名专家,+,招聘专员,技能人才：,部门一把手,+1-2,名专家,+,招聘专员,应届毕业生：,常规专业：人力资源部,特殊专业：业务部门专业人员,+,人力资源部,成员职责？,招聘面试前的准备工作,面试小组成员确定,.,个人简历,姓 名：,性 别：男 出生日期：,1980,年,10,月,15,日 居 住 地：新余,工作年限：,4,年 户 口：山东 目前年薪：,5,万,地 址：经济技术开发区 邮 编：,100190,电子邮件：,qaqa,电话：,0790-86955XX,手机：,1581100XXX,自我评价,第一：文笔好，具有出色的沟通能力强；,第二：自信心强，惯于在台上面对数百人发表演讲；第三：工作能力强，业绩突出；,第四：抗压能力强，勇于改变与承担责任。,教育经历,2001.09-2006.07,：西北大学企业管理专业本科,工作经历,2006.07-2007.05,：陕西某有限工司文秘；,2007.09-2008.07,：北京某实业企划专员；,2008.07-2008.12,：北京某科技人力资源主管；,2008.12-,至今：北京某房产集团人力资源专员；,求职意向,工作性质：全,/,兼职 希望行业：汽车行业 机械行业,希望职能：人力资源主管 期望工资：,4,万以上 工作地点：新余,.,从这份简历中你看出该求职人有哪些特点,?,从这份简历中,你看出了哪些疑问,?,您该如何处理该简历？,什么情况下可以考虑？,讨论,招聘面试前的准备工作,.,1,、该岗位需要具备怎样的基本素质才能胜任？,2,、我需要该申请人在该职位上工作多久？,3,、我们将会给予什么样平台？,4,、假如候选人的工作表现不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？,5,、该申请人将会与怎样的同事合作？管理层是怎样的？,6,、该候选人简历上有哪些疑点？,1,、查看面试环境,2,、公司的介绍手册,3,、你的名片,4,、一张白纸,5,、手机保持静音或关机,6,、阅读应聘者的简历,7,、重温面试问题,招聘面试开始阶段,面试前,15,分钟的准备工作,面试官自问,心中有数,.,放松,使自己放松,使应聘者放松,做好上述充足准备，深呼吸，自我放松,一般而言，应聘者会较为紧张，不利于展现其实际的情况，面试官可通过寒暄、问候等方式缓解气氛。,主考官与应聘者握手并自我介绍，介绍其他面试成员；,对应聘者的到来表示感谢，询问来程是否顺利等；,介绍本次面试的大概时间、基本流程及后续事宜；,让应聘者用,3,分钟时间介绍一下自己（学习经历、工作经历、家庭情况以及本次面试的想法）。,招聘面试开始阶段,.,身份证、毕业证、学位证及相关上岗证件,招聘面试中间阶段,证件审核,.,您好，您的简历中没有说明在,2007,年,5,月至,8,月间的经历，,您在这个阶段在做什么工作？,您的本科上了,5,年时间，请问是什么原因？,您的家人都在山东，请问您为什么要来应聘我公司？,您的上一份工作是从事人事主管，请问后来为什么又从事人事专员工作了呢？,您在简历中显示您在上一家企业只做了五个月，请问后来为什么不继续工作下去呢？,通过对简历疑点的提问，可以对应聘者整体情况有个大致了解，同时也能够了解到更深层次的因素。,招聘面试中间阶段,考官对简历疑点进行提问,.,必须有计划地发问，提问的重点应围绕确定的维度进行,1,、封闭式,Yes or no,？你是不是喜欢你的工作？,-,不鼓励应聘者说话。,2,、开放式,对目前的市场如何看？,-,应聘者非回答不可,3,、引导式,请您描述一下您认为最大的一次冲突,-,针对协调能力。,4,、假想式,“,如果。,”,-,假定一个环境,-,提倡使用。,5,、单选式,是*还是*？,-,太强势。,6,、多项式,连续提出好几个问题,-,很难得到完善的答案。,招聘面试中间阶段,如何发问？,.,有一家民营企业要招聘一位,HR,经理,老板问了三个问题：,我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你,带人带得怎么样？,你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，,你觉得团队精神好不好？,我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出,差，你能不能适应这种高压力的工作状况？,这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可,以承受巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可,以做出以下答案：,我管理人非常好 我团队精神非常好。我非常喜欢出差。,但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老,总这样的问话方式，就是暗示候人必须说是。,招聘面试中间阶段,案例,.,请描述一次您工作中与同事最大的冲突？,请您讲一下工作方面最成功的一件事情？,请您讲一下您是如何激励您的团队的？,请您举个例子描述一下您是如何说服您的上级同意您的,建议的？,招聘面试中间阶段,如何问行为性问题,考察应聘者过去的行为表现称为,“,行为性问题,”,。,行为性问题涉及的方面包括应聘者的领导能力、决策能力、,解决问题的能力、创新能力、沟通能力、组织策划能力、团队合,作能力、抗压能力、适应能力、注重细节的能力等。,举例,.,您认为工作方面最成功的是哪一件事情？,1,、当时的情况是么样的？,-S,2,、您制定了什么样的目标？,-T,3,、完成目标有怎样的困难？,-S,4,、您是如何做的？,-A,5,、最终的结果如何？,-R,追问：剥洋葱、层层递进，才能够问到具体细节。,招聘面试中间阶段,充分运用“,STAR”,工具,.,倾听时应全神贯注，,倾听是进行有效面试的根基！,倾听的,20/80,法则,:20-,提问,80-,应聘者说。,多听少说,诱发应聘者多说，以多获得更多信息。,倾听,陷阱,:,打断谈话,(,很不礼貌,),显得太忙,(,看表、接电话、签字审批,),只挑想听的听易忽视真相，只看细节、事实，忽略整个全景,忽略非语言性信号,处理信息不当,:,只听、记录,不要当场下结论,招聘面试中间阶段,倾听,.,提问时直截了当，问什么，引导候选人回答什么；,当候选人谈得太多滔滔不绝或犹豫不决的时候,总结性,插话,:,您刚才说的是不是这方面的问题,对吧,?,马上提出下,一个问题；,身体语言暗示该话题该结束了，如手势、点头等；,当面试者滔滔不绝时；,当面试者太紧张时；,当面试者太害羞时。,招聘面试中间阶段,掌握面试速度,.,由衷地称赞他；,从面试时建立良好关系，事后建立友好关系；,中途巧妙地问话和接话；,心领神会（我理解你的处境）；,非语言性暗示；,适当的眼神接触，鼓励；,自然的手势；,身体前倾；,适当的点头且微笑。,招聘面试中间阶段,维护面试者自尊,.,好记忆不如烂笔头。,目的：,及时记录关键点，避免或减少面试误区。,记录的内容：,个人信息、简历中的疑点、行为表现、面试维度和维度生出来的问题。只记录,:,关键词、案例、故事,记录的注意事项：,在,面试记录表,上直接做记录，或在简历处做标记；,让应聘者知道您在做记录但看不到在写什么；,不犹豫不定和左涂右改，否则给应聘者很大的压力,不公正；,面试后在下一位进来前整理记录；,可用缩写以保证速度；,切不可当场下结论,，只记录事实，以便多份记录比较。,招聘面试中间阶段,完整的记录,.,分析应聘者就每一项面试围度所给出的行为事例，判断其达到评核标准要求的程度；,考虑各项围度的相对重要性；,考虑各项围度的相互关系；,评价应聘者；,各项评核标准的可塑性；,评价应聘者时应重点考虑的行为事例；,评估面试人的表现；,与用人部门人员沟通,最终确定人选。,招聘面试结束阶段,回顾面试记录,.,要选最合适的人，而,非最优秀,的人；,要选最合适的人，而非最想要工作的人；,要选最合适的人，而,非薪水要求最低,的人；,要选最合适的人，而非薪水要求最高的人；,要选敬业的人，而非常换工作的人；,要选有团队精神的人，而非单打独斗的人；,避免选择太多相似的人，以免组织中同类型风格的人太多，奠定多元化的企业文化；,要选择具有,发展潜力,的人。,招聘面试结束阶段,选材原则,.,“光环”效应,面试人被应试者某一方面的光环所吸引，而忽略了他后面,的过程和后面的应试者。,“丑事传千里”效应,面试人会倾向较为相信负面性的资料，而忽略了正面性的,资料。,首因效应和近因效应,面试人对面试开始时及结束前的一段时间所接受的信息会,记忆较深。,面试人心中有典型,面试人下意识挑选与自己心中,“,典型,”,较接近的应聘者。,招聘面试中出现的问题,.,脱线风筝现象,面试人与应聘者过多地谈一些与工作无关的内容，既浪费时间又使应聘者有机会投其所好，向他喜欢的方向谈下去，使面谈失去控制。,“盲侠”效应,面试人集中精力记录应聘者谈话内容，而忽略观察应聘者的行为举止，以致难以辨别应聘者是在背诵事先准备好的标准答案，还是在如实地诉说真实经验。,像我效应,若面试人认为，应聘者与他有相同的待人处事态度，或来自相同故乡，他会倾向作出较高的评价。,以性别印象来做决定,面试人倾向凭个人对工作岗位的性别印象来作决定。,招聘面试中出现的问题,.,相比错误,面试人将不同的应聘者作比较，以表现突出的一个人做为标准，评价其他应聘者，而忘了真正的面试围度。,随意评分难分高下,因面试人未作面谈前的准备，较为随意地发问，以致对应聘者的评分偏高，评分的分布较窄，难以挑选出合适人选。,仓促做出决定现象,为尽快填补空缺，仓促做出决定，从而影响了招聘的效果，难以招聘到合适的人选。,以偏盖全,面试人过多地提出某些评核标准范围的问题，而忽略其他的评核标准。,招聘面试中出现的问题,.,某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：,“,谢谢你今天来参加面试，我一共问你,10,个问题，请您如实回答。,”,10,个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：,“,好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？,”,某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。,1,、主考官面试错在哪,?,2,、如果你是主考官你会怎样问,?,练 习,.,我们为竞争对手做的最好的事就是给自己招不合格的员工！,微软名言,.,Thank you,阳光照亮未来,.,