3战略绩效管理.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,CDP HR,专心 专注 专业,CDP HR,专心 专注 专业,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,CDP HR,专心 专注 专业,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,CDP HR,专心 专注 专业,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,CDP HR,专心 专注 专业,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,CDP HR,专心 专注 专业,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,CDP HR,专心 专注 专业,CDP HR,专心 专注 专业,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,CDP HR,专心 专注 专业,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,CDP HR,专心 专注 专业,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,战略绩效管理,学习目标,当全部学习结束时，你能够：,1.,认识绩效管理的重要性、正确理解绩效管理,2.,学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,掌握关键绩效指标（,KeyPerformanceIndicator,）的提取方法,掌握关键绩效指标（,KeyPerformanceIndicator,）的筛选方法,3.,了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区,绩效管理体系的八大核心问题,绩效管理制度的设计,绩效管理结果的运用,课程内容,第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义,第二部分：绩效指标,KPL,的建立流程,第三部分：绩效管理体系中的八大核心问题,第四部分：绩效考核制度的框架及要点,第五部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策,第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义,兔总经理的困惑,研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？,战略人力资源系统的核心,岗位价值模型,岗位价值评估,层级关系图,员工能力素质模型,员工能力评估与定位,薪酬通路及层级关系图,薪酬管理手册,绩效管理手册,薪酬结构与薪酬数据确定,福利,津贴,绩效,薪酬,岗位,工资,战略目标,KPI,部门,/,岗位职责,KPI,能力素质指标,3P,Position,（责任机制）,Performance,（激励机制）,Pay,（分配机制）,绩效分数,绩效考核,公司战略,能力素质模型,岗位说明书,公司结构和岗位设计,3P,系统在管理中的地位,伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段,基于德能勤绩的绩效考核,这种考核的理论假设是人的绩效等于工作的绩效,基于德能勤绩指标为基础,采取定性和模糊评价,公平性精确性差，满意度低，抱怨大，已较少应用,人事管理阶段,基于任务和结果为基础的绩效管理,绩效管理的重点从对人的考核转变到对结果的考核，包括任务或指标,绩效指标,I,开始多元化,绩效管理工具的广泛应用,与薪酬等紧密结合,绩效管理的职责从人力资源转以职能经理为核心,$,粗放型人力资源管理阶段,基于战略性,KPI,、激励和沟通的绩效管理,绩效管理系统的地位得以巩固，已成为经营发展活动的重要保障、依赖系统,绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的评价、激励、沟通功能,绩效管理关注的重点是绩效文化、指标量化、满意度、激励、沟通等问题,精细化人力资源管理阶段,基于全面财务预算的绩效管理,绩效管理系统已经成为经营系统外重要的管理系统,从综合性指标转为全面财务预算为基础的财务指标,用资本的概念（产出投入利润）来衡量部门和员工的绩效,人力资本管理阶段,绩效是什么？,绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。,绩效管理是什么？,绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。,绩效和绩效管理的定义,备注：,KPI,是,Key Performance Indication,的缩写，意为“关键业绩指标”，,KPIs,是来自于战略（,strategy,）的指标，,KPIp,是来自于部门职能（,position,）的指标。,绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等,绩效管理的模型绩效管理五步法,Balanced Scorecard,建立绩效地图,财务 顾客,流程 员工,建立绩效指标,公司,部门,员工,绩效计划和绩效辅导,流程规划,时间计划,资源计划,检讨机制,绩效考核,绩效信息,绩效沟通,量化评估,绩效激励和分析改进,薪酬,人事调整,分析改进,发展战略,战略目标,绩效管理的,20,条理念,目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？,全员绩效管理指所有人都用,KPI,来考核吗？,部门经理与绩效管理的关系？,绩效指标就是,KPI,吗？,绩效管理的核心精髓是什么？,绩效管理的促进系统有哪些？,绩效管理激励与约束的关系是什么？,绩效管理的对象有哪些？,设定绩效指标的数量基本原则是什么？,三层级目标绩效系统如何有序推进？,企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用,不是，有些是行为考核,部门经理是部门绩效管理的第一责任人,绩效指标包括,KPI,，还有素质指标,核心精髓是改进和提升,沟通系统、激励系统,激励和约束并行,绩效管理的对象团队、个人,抓大放小，,3,5,个为宜,从上往下推，公司绩效,/,部门绩效,/,员工绩效,绩效管理的,20,条理念,绩效管理等于绩效考核吗？,绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？,绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？,绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？,绩效管理只在绩效低下时才使用吗？,绩效源于,HR,，但又高于,HR,系统，为什么？,绩效管理管理系统的核心工具有哪些？,绩效管理的核心文化什么文化？,绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？,绩效管理一场管理运动吗？,绩效考核是绩效管理的一个环节,绩效管理是一个管理工具,短期利益服从长期利益,是,不是,上战略，中计划和执行，下激励,BSC,和素质模型,激励文化和约束文化,准确和及时,是构建管理模式的基础,企业成功推行绩效管理系统的三个难点,指标的问题,入模的问题,方法论的问题,公司考核指标、部门考核指标、个人考核指标从哪里提取？用什么方法提取？,指标如何尽可能追求量化？如何定义？,业绩指标和能力素质指标如何组合搭配考核？,如何解决员工不支持、内心抵触、甚至公然反对的问题？,如何让经理从冷眼旁观到身体力行执行考核、依赖考核？如何做到让员工欢迎和支持考核？,总经理谁来考核？部门经理谁来考核？员工谁来考核？用什么样的流程和方法来考核？,考核过程中有哪些细节性的问题？如何规范和明确？,考核什么,如何让大家接受,如何考核,第二部分：绩效指标的八大核心问题,绩效指标,KPL,的建立流程,绩效指标,KPI,的建立流程,（,7,个关键步骤,以,KPIs,为主，,KPIp,为辅）,第,1,步,编制战略地图,运用平衡计分卡将战略形成战略地图,对每个战略主题进行详细的定位说明,第,2,步,将战略主题分解为,KPI,依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系,分解形成,KPI,第,3,步,编制各部门平衡计分卡,根据部门与公司战略主题的相关性，在平衡计分卡的四个纬度建立,KPI,同时对部门的职能进行,KPI,的提取,第,4,步,对,KPI,进行筛选,利用八个判断原则对,KPI,进行筛选和判断，删除掉不符合要求的指标，保留真正意义上的,KPI,第,5,步,对,KPI,进行定义、规划,对每一个,KPI,进行详细的定义，定义的纬度有,10,个方面,第,6,步,编制绩效指标词典,将战略地图、,KPI,等进行汇总，编制成绩效指标词典,第,7,步,编制季度,/,年度考核表,依据绩效指标词典，在每个考核周期开始前，编制公司、部门、员工的绩效考核表，并经考核双方确认,BSC,树图法,鱼骨图法,安达信四纬法,BSC,八纬度法,三角回归分析,定性等级描述,定量,10,纬定义,/,权重,4321,法,指标计分法,1,2,3,4,5,6,7,第一步：编制战略地图,业绩增长,成本控制,营销模式创新,加强客户服务,管理技能提升,人才梯队建设,强化人力资源管理,产品技术研发,加强质量管理,产品品牌管理,财务,F,顾客,C,内部,I,员工,L,提高客户满意度,提高客户忠诚度,加强数据统计分析,企业文化建设,某公司目前的战略,近期目标：,2011,年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。,中期目标：,2015,年具备,2G/2.5G/2.75G/3G,整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影响力的,3G,终端设备供应商。,远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。,BSC,纬度,战略主题,战略主题解释,财务角度（,F,）,业绩增长,（,1,）,2009,年实现销售量,300,万台；（,2,）,2009,年实现利润,2,亿元。,成本控制,（,1,）加强项目管理，降低设计成本；（,2,）完善采购招标工作，降低采购成本；（,3,）加强营销费用预算和管理工作，降低营销成本；（,4,）完善公司预算管理体系，加强部门费用控制。,顾客角度（,C,）,营销模式创新,（,1,）推行买断制的销售制度；（,2,）改变渠道管理模式，增加渠道覆盖面；（,3,）增加与大客户的合作。,加强客户服务,（,1,）加强对客户的指导和培训；（,2,）完善客户档案管理；（,3,）加强售后服务网点建设。,提高客户满意度,（,1,）及时跟进订单，保证按时交货；（,2,）及时处理客户合理要求,;,（,3,）提高内部 客户满意度,提高客户忠诚度,（,1,）保证客户合理利润。,内部运作（,I,）,强化人力资源管理,（,1,）加强人力资源部门建设，提升人力资源部门功能；（,2,）建立并推动实施绩效管理体系。,产品技术研发,（,1,）完成,10-15,个新机型的研发；（,2,）与华为建立战略联盟关系。,产品品牌管理,（,1,）加强品牌宣传和管理；（,2,）提升品牌形象。,加强质量管理,（,1,）持续推进“金品质”工程。,公司数据管理,（,1,）加强公司基础管理数据统计与分析；（,2,）加强数据的信息化管理。,企业文化建设,（,1,）完善金立通信核心理念和企业文化；（,2,）加强企业文化教育和宣传。,学习成长（,L,）,人才梯队建设,（,1,）建立人才梯队建设机制；（,2,）加强核心员工队伍储备（,3,）建立并完善员工培训、培养体系。,管理技能提升,（,1,）加强管理人员管理技能培训。,第二步：各部门战略主题识别及,kpi,分解,BSC,纬度,战略主题,销售服务部,大客户部,外销部,培训服务部,营销,中心,项目管理部,软件部,硬件部,造型结构部,中试部,人力资源部,信息技术部,体系部,编辑部,法律部,财务部,财务角度（,F,）,业绩增长,成本控制,顾客角度,（,C,）,营销模式创新,加强客户服务,提高客户满意度,提高客户忠诚度,内部运作（,I,）,强化人力资源管理,产品技术研发,产品品牌管理,加强质量管理,公司数据管理,企业文化建设,学习成长（,L,）,人才梯队建设,管理技能提升,小计,BSC,纬度,战略主题,采购部,计调部,生产部,品质管理部,工程部,业务部,总经办,客户服务部,客户管理部,客服技术部,财务部,财务角度（,F,）,业绩增长,成本控制,顾客角度,（,C,）,营销模式创新,加强客户服务,提高客户满意度,提高客户忠诚度,内部运作（,I,）,强化人力资源管理,产品技术研发,产品品牌管理,加强质量管理,公司数据管理,企业文化建设,学习成长（,L,）,人才梯队建设,管理技能提升,小计,BSC,纬度,战略主题,市场营业部,采购部,制作部,技术部,财务部,人力资源部,行政与公共事务部,电脑部,财务角度,利润增加,投资回报高,提高销售额,资产利用效率,降低库存,顾客角度,提升客户满意度,内部运作,减少低质量成本损耗,完善运营质量系统,外发管理,推进标准化系统,技术领先,提升执行力,组织结构重组,流程优化,IT,平台建设,市场拓展,扩张产能,学习成长,企业文化建设,吸引和保留人才,员工培训,小计,10,7,11,6,6,5,7,7,提高净资产,回报率,战略主题,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利,水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,净资产回报率,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,公司、销售部门,财务部门,财务部门,公司、财务部门,财务部,现金利息偿还能力,提高投资收益率,加速运营资本周转率,1.2.1,1.2.2,投资收益率,加速长期资产周转率,1.2.3,运营资本周转天数,长期净资产周转率,财务部,财务部,利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标,KPI,s,案例,人力资源战略,3,、绩效管理,2,、文化素养的提高,中专及以上人员占,员工总数的比例,1,、业务水平的提高,管理人员年度管理,知识平均培训时间,骨干业务人员年度业务知识平均培训时间,操作人员年度应知应会知识平均培训时间,内部讲师人数,干部晋升人数,干部考核合格率,员工淘汰率,员工招聘计划完成率,员工招聘周期,员工招聘合格率,企业文化建设（包括员工职业素养规范）计划通过批准时间,企业文化建设计划达成率,核心员工的稳定率,培训满意度,公司员工职业素养,规范推进计划达成率,4,、员工招聘,后备干部人数,关键岗位空缺率,5,、文化氛围,1,第三步：编制各部门平衡计分卡,指标,类别,绩效指标,信息,来源,考核,频率,指标说明,指标,类别,绩效指标,信息,来源,考核,频率,指标说明,财务,部门管理费用超支率,经营部根据财务报表打分,季度,（管理费用实际值管理费用核定值）,/,管理费用核定值，逆向指标（其中电话费超支率占,2,，差旅费超支率占,3,）,效率,年度重点工作完成情况,财务部总结报告交考核委员会评分,季度,公司领导布置的无法用现有指标衡量的重点工作完成情况，正向指标,财务费用控制率,经营部根据财务报表打分,季度,（财务费用实际值财务费用核定值）,/,财务费用核定值，逆向指标,资金到位率,经营部比照预算方案与财务报表评分,季度,到位资金数量,/,资金总需求量，正向指标,公司预算控制率,经营部根据财务报表打分,季度,期内实际发生额,/,期内预算总额，逆向指标,预算内资金拨付时间,经营部对各部门的抽样调查,季度,预算内资金从提出申请到资金到位的时间长度，逆向指标,客户,内部客户满意度,经营部调查评分,季度,集团部门满意度调查表,学习成长,员工人均培训时间,经营部根据原始数据库统计评分,季度,财务部所有员工培训时间之和,/,财务部员工人数,质量,财务报表,质量,关键使用者评议，经营部汇总评分,季度,见财务报表及财务分析报告质量指标说明,部门内部制度流程体系建设计划完成率,企业管理室提供统计数据，经营部评分,年度,（实际新建制度、流程个数实际修订制度、流程个数）,/,（计划新建制度、流程个数计划修订制度、流程个数）,成本核算准确性,考核委员会打分,季度,为了加强公司的成本核算，提高成本核算的准确性，特设该指标，见定性指标评分标准,信息化推进程度,经营部根据信息中心提供资料评分,年度,见信息化推进,程度指标说明,财务分析报告质量,关键使用者评议，经营部汇总评分,季度,单个报告得分总和,/,考核期内提交的报告数量，单个财务分析报告质量的评分方法见定性指标评分标准,新管理方法推进,经营部调查主管副总、企业发展部意见后评分,年度,新管理方法推进指标是在年初制订部门工作计划时，由本部门主管副总、企业发展部部长和公司办主任根据具体的专题项目内容共同商定的考核指标,部门内部人力资源规划实施情况,人力资源部评分,年度,本指标旨在考核部门对于核心岗位后备人才的培养情况,序号,业绩指标,指标,权重,考核频率,信息来源,指标计算方法,指标说明,1,招聘计划完成率,10,年度,HR,部统计数据,实际招收新员工数,/,计划招收新员工数,2,试用员工转正率,5,年度,HR,部统计数据,试用员工转正率转正新员工数,/,入职新员工数,3,劳动合同与员工档案管理差错次数,10,季度,HR,部长收集、,质量管理部抽查,差错次数,出现劳动合同填写错误、不完整、员工档案毁损等状况视为差错,4,培训工作质量：,培训员工满意度,培训计划完成率,培训费用控制率,30,季度,HR,部统计数据,培训员工满意度受训员工评分,/,受训员工人数,培训计划完成率实际培训人次,/,计划培训人次,培训费用控制率培训费用实际发生值,/,培训费用核定值,其中培训员工满意度占,50,培训计划完成率占,30,培训费用控制率占,20,（不包括干部培训）,5,人力资源规划,报告质量,20,季度,报告质量评分表（人力资源部部长或主管副总经理打分）,指标得分单个报告得分总和,/,年度内应提交报告数量,参见人事管理室经理定性指标评分标准（不包括干部的人力资源规划）,6,核心岗位后备,人才超差率,15,年度,HR,部统计数据,(,核心岗位后备人数,/,核心岗位人数,),1.2,/1.2,此指标取正值,其中核心岗位由人力资源部调查确定（不包括干部核心岗位）,7,内部客户投诉次数,10,季度,以部长收集到的次数为准,建立各岗位的,KPI,1,第四步：对,KPI,进行筛选,KPI,类别,KPI,八个筛选的纬度,备注,是否容易理解,指标的可控性,指标可实施性,指标可信赖性,指标可衡量性,可低成本获性,与战略一致性,对战略贡献度,KPIs,人均产值,HR,调研分析报告的质量,KPIp,核心员工流失率,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,很好的指标,Y,Y,Y,Y,N,Y,Y,Y,量化难,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,很好的指标,指标有效性选择是对,KPI,指标依据一定的要素进行定性的分析和判断,指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除,对,KPI,词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择,如何对,KPI,进行回顾分析？,定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化,定性指标进行等级描述，间接量化,长指标是指考核周期在,2,个考核单元同时出现的指标,短指标是指只在一个考核周期出现的指标,成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标,维持指标是间接帮助作用的指标,硬指标软指标,长指标和短指标,成长指标和维持指标,尽可能量化,尽可能多长指标,尽可能多成长指标,1,第五步：对,KPI,进行定义、规划,序号,KPI,名称,定义,指标设立目的,计算公式,指标极性,信息提供部门,责任人,考核频度,计量单位,备注说明,1,2,核心员工流失率,考核期内核心员工的流失比率,尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工,主动离职的核心员工人数,(,考核期初员工数,+,考核期内成为正式员工的人数,)100%,越小越好,人力资源部,人力资源部经理,各部门经理,季度,核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工,定性指标量化的方法,通过等级描述使定性指标间接量化,定性,KPI,五级制等级描述表,类别,很差,（,20,60%,）,差,（,60,70%,）,一般,（,70,80%,）,好,（,80,100%,）,很好,（,100,120%,）,报告文件类的质量,等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来,理解有困难，有时会误导,完全无法理解,能基本清楚和正确地表达和分析问题,表达清晰简洁，正确且全面,采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面,KPI,绩效指标辞典,R,R,R,R,第六步：编制绩效指标词典,1,公司级别指标（,KPIs,）,部门指标（,KPIs+KPIp,）,员工岗位考核指标（,KPIs+KPIp+,工作计划）,第七步：编制季度,/,年度绩效考核表,H,公司,B,部门,C,岗位,2006,年第,2,季度绩效合同,被考核人姓名：,指标下达机构：,备注说明,被考核人职位：,指标下达人签署姓名：,被考核人部门：,绩效合同时限：,被考核人签署姓名：,签署日期：,关键绩效指标,KPI,权重,计量单位,目标值,实际结果,自评得分,考核得分,数据来源,2006,年,2,季度税后利润,30%,万元,财务部,2006,年,2,季度实现收入,20%,万元,财务部,2006,年,2,季度合同额,20%,万元,财务部,人均产值,20%,元,/,人,人力资源部,新薪酬及考核体系推行情况,10%,/,人力资源部,分享：,KPI,展开跟踪单,R,R,R,R,指标的执行,1,公司级别指标（,KPIs,）,部门指标（,KPIs+KPIp,）,员工岗位考核指标（,KPIs+KPIp+,工作计划）,现场练习：,愿望达成表,第三部分：绩效指标的八大核心问题,绩效指标的八大核心问题,核心,1,：,QQTC,模型和指标的量化,部门职能,从部门职能中提取,KPI,时间,质量,数量,成本,1,2,3,4,N,方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行,KPI,的提取。,如何从部门职能中提取绩效指标,KPI,p,？,人力资源部,KPIp,提取案例,职能,关键领域,指 标,质量,成本,时间,数量,负责公司绩效考核工作,负责公司的培训工作,负责公司招聘录用工作,负责劳动合同与劳动纠纷管理,负责公司薪酬管理,负责人力资源基础管理工作,人力资源体系的运行水平,人力资源部费用指标,流程制度完成的时间,新模块的开展数量,绩效体系的执行效果,绩效指标的质量水平,绩效考核的时间成本、费用成本,绩效考核工作的及时性,部门投诉的次数,培训效果,培训费用,培训规划完成时间,培训时间数,招聘工作的质量,招聘费用,招聘的及时性,招聘人数,劳资关系的和谐度,辞退及劳资纠纷费用额,结案及时性,发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数,薪酬体系的质量水平,薪酬总额,薪酬发放的及时性,薪酬计算错误的次数,分享案例,在,10,月,1,日前以不超过,40,工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。,在,3,月,1,日前减少当前经营所需的费用。,市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。,在,1,月,15,日前把锅炉的保养费用减少,15%,，一次性修理费用不超过,10000,元。,在不增加费用的前提下，在,1,月,6,日前把男用手表的销售量增加,10%,。,尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。,记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的,2%,。,在销售费用的增加少于,5%,的前提下，年底前把西部地区的销售量增加,20,万元。,课堂练习：从下列事件中提取绩效指标,KPI,？,消除编码错误的时间,降低经营费用,违反客户服务规范的次数,减少锅炉保养费用,提升销售量,降低故障损耗工时,客户信息记录准确率,销售额、销售费用,如何对,KPIs,和,KPIp,进行筛选？,KPI,指标是否容易理解,KPI,指标是否具有可控性,KPI,指标是否具有可实施性,KPI,指标是否具有可信赖性,KPI,指标是否具有可衡量性,KPI,指标是否可低成本获得性,KPI,指标是否与战略具有一致性,KPI,指标是否具有重要性,通过对,KPI,进行全方位的判断，了解,KPI,的性质特征,对部分,KPI,进行修正，确保符合上述各特征,筛选得到真正意义上的,3-5,个,KPI,筛选,kpi,核心,2,：指标的有效性分析,KPI,类别,KPI,八个筛选的纬度,备注,是否容易理解,指标的可控性,指标可实施性,指标可信赖性,指标可衡量性,低成本获得性,与战略一致性,对战略贡献度,KPIs,人均产值,编制人力资源分析报告,KPIp,Y,：指标满足该判断纬度的特性。,N,：指标对该判断纬度的满足性不够。,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,很好的指标,Y,Y,Y,Y,N,Y,Y,Y,量化难,人力资源部案例：筛选,KPI,的具体过程,如何对,KPI,进行最终选择？,定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化,定性指标进行等级描述，间接量化,长指标是指考核周期在,2,个考核单元同时出现的指标,短指标是指只在一个考核周期出现的指标,成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标,维持指标是间接帮助作用的指标,硬指标软指标,长指标和短指标,成长指标和维持指标,尽可能量化,（趋势是只选择量化指标）,尽可能多长指标,（趋势是只选择长指标）,尽可能多成长指标,（趋势是只选择成长性指标）,核心,3,：指标权重的制定,直接判断法,按照重要性排序法,三维确定法,权值因子分析法,核心,4,：指标考核的方法,百分率法,非此即彼法,层差法（体现正负激励）,加,/,减法,案例：考核表,核心,5,定性指标定量化：通过等级描述使定性指标间接量化,定性,KPI,五级制等级描述表,类别,很差,（,20,60%,）,差,（,60,70%,）,一般,（,70,80%,）,好,（,80,100%,）,很好,（,100,120%,）,报告文件类的质量,等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来,理解有困难，有时会误导,完全无法理解,能基本清楚和正确地表达和分析问题,表达清晰简洁，正确且全面,采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面,案例：定性指标定量化,电脑部,战略及职能,BSC,纬度,衡量指标,指标考核执行时间规划,备注,一季度,二季度,三季度,四季度,年度,战略,内部,SLA,承诺完成等级,内部,IT,服务综合满意度,员工,IT,培训计划达成率,部门职能,软件项目按时完成率,信息系统重大事故次数,年度重点工作达成率,小计,5,6,5,6,5,核心,6,指标均衡性：对,KPI,进行考核周期的规划,规划原则：,均衡性,难易程度,相互协作,核心,7,：部门之间的考核尺度一致性,培训,部门内部正态分布,部门业绩确定员工考核排序,核心,8,：绩效数据的搜集问题,明确指标数据的输出、输入及指标定义,原始数据抽查,案例：某公司指标搜集表,第四部分：绩效考核制度要点及绩效结果与奖惩制度,绩效考核制度要点及绩效结果与,奖,惩制度,绩效考核体系应该遵循四大原则,可操作性,逐步完善,改进提升导向,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路,不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系,不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升,1,2,4,差别性,不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别,3,第,47,页,员工绩效考核方案设计思路,确定,KPI,组织目标层层分解到部门、岗位,明确各岗位工作职责,确定各岗位,KPI,指标名称及各指标权重,指标细化设计,定量指标列明详细的计算公式、考核者及数据来源；,定性指标设计量化表格，并明确考核者、表格数据来源、数据标准等,建立评估标准,将确定的,KPI,目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，便于评估人操作,能力态度指标,分职系确定,根据新华信的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标，确定权重,指标量化,设立评分标准,明确评估者,指标细化设计,能力态度,确定业绩、能力、态度指标在年度考核中所占比重,权重,确定各指标,明确考核流程,分职系明确年度和季度考核流程,建立绩效沟通、考核申诉制度、考核制度修订制度,季度考核方法,（使用,KPI,指标进行业绩测评）,年度考核方法,（使用,KPI,指标,+,素质模型进行业绩、能力、态度测评）,强制分布,考核结果,按照职系，员工,考核结果强制分布为,SABCD,五级，确定,各级人员所占比例,考核结果运用,薪酬,员工职位变动,员工培训,考核方法,第,48,页,考核组织及部门之间的分工和协作,考核组织,主要职责,考核委员会：,主任：总经理,成员：副总经理、人力资源部经理、各部门负责人,负责提出绩效考核总体要求,负责经理级别提起的考核申诉的处理，负责员工考核申诉的仲裁,考核制度和流程修订方案的审批,总经理,管理制度的审批。,组织公司年度经营计划，各部门,KPI,的编制与确定。,考核直接下属。,考核各部门考核结果。,人力资源部,推进绩效系统，考核的实施。,-,组织者。,指导与技术支持。,-,专家,考核结果的应用，并提出改善方案。,各部门,负责部门内部绩效计划、实施、考核、沟通、分析改进的所有环节。,负责员工考核和绩效工资的分配。,考核内容及考核周期的确定,层次类别,考核周期,考核工具,考核内容,公司绩效,年度,公司年度,KPI,考核表,KPI,月度,公司核心经济指标考核表,核心经济指标,部门绩效,年度,月度考核分数,/12,KPI,月度,部门月度,KPI,考核表,KPI,员工绩效,年度,高层：,高层年度,KPI,考核表,高层年度素质考核表,KPI,素质指标,经理：,月度考核分数,/12,经理年度素质考核表,KPI,素质指标,课长：,课长季度,KPI,考核表,（,季度考核分数,/4,）,课长年度素质考核表,KPI,素质指标,月度,普通员工：,普通员工月度考核表,KPI,工作计划,考核内容：,KPI+,素质指标,考核周期：,KPI-,月度、季度、年度,素质指标,-,半年或年度,第,50,页,考核关系,职系,考核内容,考核者,考核组织者,职务系列,部长,（主任）,季度绩效考核,直接上级,人力资源部,年度绩效考核,直接上级、同级、直接下级,室经理,（主任）,季度绩效考核,部长,年度绩效考核,部长、同级、直接下级,技术系列,季度绩效考核,直接上级,员工所在部门,年度绩效考核,直接上级、同级,行政系列,季度绩效考核,直接上级,年度绩效考核,直接上级、同级,技工系列,月度绩效考核,直接上级,年度绩效考核,直接上级、同级,通勤系列,季度绩效考核,直接上级,年度绩效考核,直接上级、同级,经理自评,上级评价,绩效管理委员评价,或总经理评价,素质指标：,360,度或,180,度考核,80%,100%,60%,公司,KPI,部门,KPI,员工,KPI,年度,公司,KPI,部门,KPI,员工,KPI,能力素质指标,季度、月度,公司、部门、员工三层级季度与年度考核模式及考核比重确定,三个绩效系数,反对绩效奖惩的理由,会导致员工只重个人表现，忽视合作,员工会设置较易实现的目标规避困难,员工会重视容易衡量的工作,难度大的目标的执行人处于劣势,赞成绩效奖惩的理由,目标管理与个人奖惩升迁制度相结合,奖惩、升迁促使员工之间开展劳动竞赛,实行绩效奖惩要注意的问题,目标执行的内容与水平要能够充分发挥执行人的能力,执行人适合其岗位工作,上级要给下属提供充分有效的支持,客观评估目标执行结果,升迁要具备充分的理由，公平合理,绩效奖惩的方法,物质奖惩,精神奖惩,升迁或辞退,第,56,页,部门考核结果采取五级强制分布,考核等级,卓越,优秀,合格,需改进,不合格,等级代号,S,A,B,C,D,D,C,B,A,S,部门绩效十分突出，超出期望目标,部门绩效突出，超出预定目标,业绩达到绩效标准，较好的完成了任务,没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标准,业绩不能满足基本标准，差距较大,第,57,页,部门考核结果在部门负责人考核中的运用,D,C,B,A,S,部门,考核,等级,D,C,B,A,S,部长考核等级,D,C,B,A,S,部门,考核,等级,D,C,B,A,S,部长考核等级,部门的月度、季度与年度考核得分直接用于确定,部门负责人的月度、季度,和年度考核成绩,考核周期,月度,季度,年度,部门考核得分在部门负责人考核总成绩中的比重,100%,100,70,部门经理的考核等级与部门考核等级挂钩，季度考核中，部门考核等级就是的考核等级；在年度考核中，部长的考核等级与部门考核等级对应关系如下：,第,58,页,部门考核结果在主管绩效考核中的运用,主管人数大于,4,主管考核等级分布,S,A,B,C,D,部门考核等级,S,1,2,剩余人员,A,1,1,剩余人员,B,2,剩余人员,1,C,1,剩余人员,1,1,D,1,剩余人员,2,1,主管人数不大于,4,主管考核等级分布,S,A,B,C,D,部门考核等级,S,2,剩余人员,A,1,剩余人员,1,B,2,剩余人员,C,1,剩余人员,D,1,剩余人员,1,第,59,页,部门考核结果在员工考核中的运用（以行政系列员工为例）,部门行政系列员工,不小于,15,人,部门内部行政系列员工考核等级分布比例（）,S,A,B,C,D,部门考核等级,S,15,25,60,A,10,20,65,5,B,5,15,70,10,5,C,15,70,10,5,D,10,70,15,5,部门行政系列员工,大于,10,人小于,15,人,部门内部行政系列员工考核等级分布人数,S,A,B,C,D,部门考核等级,S,1,3,剩余人员,A,1,2,剩余人员,1,B,1,1,剩余人员,1,1,C,2,剩余人员,2,2,D,2,剩余人员,2,1,第,60,页,季度考核结果与绩效工资挂钩方案,员工季度考核等级,员工季度绩效考核系数,S,130%,A,115%,D,50%,B,100%,C,80%,部门季度考核等级,部门季度绩效考核系数,S,120,A,110,D,80,B,100,C,85,第,61,页,员工年度考核结果与奖金挂钩方法,部门年度考核等级,部门年度绩效考核系数,S,120,A,110,D,80,B,100,C,85,员工年度考核等级,员工年度绩效考核系数,S,130%,A,110%,D,50%,B,100%,C,80%,员工年度考核等级,S,A,B,C,第,62,页,各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用,调整方法,业绩表现,晋升,1,级,连续,2,次,S,连续,2,次：,1,次,S,，,1,次,A,连续,2,次,A,连续,2,次，,1,次,S,，,1,次,B,不做调整,连续,2,次,B,连续,2,次,:1,次,S,或,A,，,1,次,C,连续,2,次,:1,次,A,，,1,次,B,连续,2,次,:1,次,B,，,1,次,C,降,1,级,连续,2,次,C,连续,2,次，一次,S,A,B,一次,D,降,2,级,连续,2,次：,1,次,C,，,1,次,D,员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励,/,惩罚系数来调整薪酬,若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用,第,63,页,绩效考核结果与员工职位变动,员工晋升,对考核成绩优秀（考核等级为,S,，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工，人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批,如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后,1,个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动,在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素,工作调动,员工辞退,根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为,D,的，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同,人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为,D,的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工,1,2,3,第,64,页,绩效考核结果与员工培训,发挥困难,（可造之才）,适合提升,（明日之星）,职位不适,（强弩之末）,潜力有限,（可用之才）,业绩