非人力资源的人力资源管理(公司版)课件.ppt

1,人事行政部,2019,年,3,月,中富电路集团,非人力资源的人力资源管理,2,一、优秀经理的人力资源管理观念,二、优秀经理的人力资源管理技术与方法,3,一、优秀经理的人力资源管理观念,什么是人本管理？,尊重人的人格；肯定人的长处；,服务人的需要；开发人的潜能。,专家点评：“基于人本管理的人力资源管理从一开始提出来，就不是一种工作，它首先是一个理念，紧跟着是一场运动，一种思潮！”,“人力资源经理应从保健性和纯事务性的工作中走出来，从事关企业长远发展战略的高度，更多地从事改变人们思想和观念的工作。,5,基本理念,“,一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力”,Peter Drucker,6,优势理念的应用,“,找最合适的人，做最合适的事，并且让他（她）做得高兴,”,。,合适的人：测量与评估！,合适的事：人力资源配置！,做得高兴：组织环境和人力资源政策！,7,中国企业人力资源管理的典型问题,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）,新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）,超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾,理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,绩效考核体系的困惑,富有竞争力的薪酬体系,(,水平与结构的困惑,),职业通道狭窄,(,人才价值本位与官本位的矛盾,),知识型员工的管理,经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）,职业忠诚与企业忠诚,人力资源开发的困惑,(,学习专业户,沟通专业户,培训专业户,会议专业户,),2/8,矛盾,党企矛盾,经理人员激励与,MBO,杠杆收购,8,人力资源管理可能出现的两大趋势：,1,人力资源管理部门职能的弱化，并有再次回归到直线管理部门的可能；,2,社会资源的充分利用将导致人力资源管理职能的分化。,9,几个重要概念的辩析,1,人口资源,2,人力资源,3,人才资源,4,人力资本,10,传统的人事工作,员工的录用、招聘、辞退,薪资、福利,劳保医疗,晋升提拔惩处,人事档案管理,11,现代人力资源工作,人力资源的配置,（规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换）,制度建设,（组织设计、工作分析、员工分析、人事行政）,培训与开发,（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习）,工资与福利,（报酬、激励）,劳资关系协调及矛盾处理,12,人力资源管理与传统的人事管理的比较,项目,人事管理,人力资源管理,规划,缺乏规划，解决局部所需,重视整体规划,工作目标,满足企业即时需要,解决员工即时问题,满足企业长期战略需求,理念,信任度低（以规章制度为主，,X,理论）,信任度高,Y,理论,执行者,人事部门,全员参与,部门功能,办事员、服务部（防范、压制）,规划制订、辅导教育（开发员工能量为主）,地位,执行者、中层,决策者、高层,13,企业战略与人力资源规划,竞争性与金融环境,企业的文化特点,企业总体战略,可利用的财务资源,企业当前状况,人力资源方面的需要：,素质和技能水平,人力资源规划和政策：,招聘,选拔,培训,报酬,工作考核,人员调整,14,企业人力资源管理的责任承担,企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,15,人力资源部门,的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。,角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化,直线管理人员,的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的,角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。,角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与,管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,企业人力资源管理责任承担图,16,企业核心能力与人力资源,Planning,使命追求,核心价值观,组织的基本原则与价值取向是什么？,组织,业务流程,我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才,核心专长与技能,顾客在哪些方面与员工有接触？,“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素,核心人才的素质模型,人力资源,实践,“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”,“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,规划,企业核心能力与人力资源的系统整合,Execution,战略,核心能力,“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,17,企业可持续发展与人力资源,基于能力的人力资源开发与管理系统,员工的核心专长与技能,客户忠诚,形成组织的,核心能力,为客户创造,独特价值,客户忠诚,赢得战略与,竞争优势,理念依据,使命追求,核心价值观,客观依据,市场与客户,企业生存与发展的,核心命题,可持续发展的依据,可持续发展的理念依据与现实依据,18,分层分类的人力资源管理实施,为员工提供多种职业发展通道,一线主管,合格员工,高级技术员,中层管理者,高层管理者,技术专家,高级技术专家,高级营销专家,营销专家,客户经理,初做者,行政晋升通道,营销晋升通道,研发晋升通道,19,分层分类的人力资源管理实施,职类、职种的划分,职类,职种,资格,级别,管理类,管理,支持类,营销类,技术类,作业类,行政,管理,管理工程,财经,人力资源,IT,技术,采购,事务,产品销售,营销策划,研发,检验,工艺技术,工程技术,维修技工,操作技工,通用技工,辅助工,5,级,4,级,3,级,2,级,1,级,XXX,个职位,20,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,机制：,引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,流程：,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,技术：,研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,21,人力资源管理的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推动力,22,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制,是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、,KPI,指标体系、培训开发体系。,23,人力资源管理的四大机制,二、激励机制,根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,24,人力资源管理的四大机制,三、约束机制,所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以,KPI,指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。,（,1,）以,KPI,指标体系为核心的绩效管理体系,（,2,）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,（,3,）员工基本行为规范与员工守则,25,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。,（,1,）竞聘上岗制度；（,2,）末位淘汰制度,（,3,）人才退出制度,(,轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度,),26,人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）,双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约,.,文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,27,人力资源管理的角色,28,人力资源管理,4,种新角色,人事管理专家,业务伙伴,变革推动者,领导者,29,人力资源管理新角色定义,角色,行为,结果,战略伙伴,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,专家（顾问）,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询,提高组织人力资源开发与管理的有效性,员工服务,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,提高员工满意度，增强员工忠诚感,变革的,推动者,参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,30,领导者角色,专家角色,知识管理,业务伙伴,员工服务,变革管理,战略与决策,人力资源政策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊断技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,员工辅助,计划,(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系,人才信用,与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与激励,绩效与绩效管理,规划与策略,培训与开发,人力资源管理者角色模型鱼骨图,人才流动与,知识流失管理,知识与信息,共享系统构建,企业文化建设与管理,组织变革程序,与方法,外部专家,管理（外包）,31,优秀经理的管理哲学,观点之一：员工之所以离职，不满的是经理，而不是公司。,观点之二：员工不会相信,“,伟大的公司,”,和,“,伟大的领袖,”,之类的神话，他们永远强调，顶头上司,经理才是最重要的。,32,优秀经理做什么？,一名优秀经理的四大基本职责是什么？,1,、选拔人,（寻找合适的人，正确评价和定位）,2,、提出要求,（做合适的事，目标管理和绩效考核）,3,、激励他,（提供支持，用机制和管理环境激发潜能，让他,/,她做得高兴）,4,、培养他,（开发和提供发展机会）,这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。,2025/12/17 周三,33,34,研讨问题,对优秀经理的职责你认同吗？为什么？,在过往工作中你做到了哪些？还有哪些没有做到？打算如何改善？,请以自身的案例分析以上问题。,35,二、优秀经理的人力资源管理技术与方法,36,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,工作分析与,素质模型,1,组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）,2,工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务,价值评价,3,分层分类的员工素质模型设计,4,员工素质模型库建设,人力资源规划,1,根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力,资源盘点,2,编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规,划,3,基于企业战略的人力资源策略性规划的制定,4,人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划,37,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,甄选录用,1,开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库,2,选择各类人员甄选工具量表,3,实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才,4,内部人才竞聘,5,人力资源管理信息系统,人员配置,1,员工劳动契约管理与人员配置,2,员工适岗率调查、互补性团队建设,3,工作轮换、内部人才流动,4,员工调入和调出手续,劳动市场研究,1,外部劳动力市场供给分析,2,员工流动率、流动人员面谈,3,竞争性人才政策的制定,4,与人才中介机构的合作、人力资源外包,38,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,绩效,管理,1,建立员工分层、分类管理体系,2,建立企业职务、职能等级系列,3,建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标,4,监督协助各层主管实施绩效考核,5,对部门、分子公司绩效考核的监督与考核,6,绩效考核面谈,7,绩效考核的应用,8,考勤管理,薪资,管理,1,市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整,2,利润分享、员工持股计划,3,激励、奖励计划,福利,管理,1,国家有关法律,2,福利计划：住房、医疗、假期、离退休,3,福利体系与后勤服务体系,39,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,员工,关系,1,、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议,员工沟通与,参与,1,、员工合理化建议与员工参与管理,2,、人事申诉与员工基本权益保障,3,、员工满意度、忠诚度、信任度调查,4,、内部客户资源管理,5,、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设,组织变革与员工关系,1,、企业并购重组与人力资源整合方案,2,、裁员与员工心理调适,3,、危机管理与人力资源应急方案,4,、组织变革与文化整合,5,、企业冲突管理,40,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,培训开发规划,1,目标体系设计、分层分类的培训体系设计,2,规划草案、预算,培训开发组织实施,1,教学方案、教材、师资,2,培训开发基地建设管理,3,培训效果评估,管理者能力开发和评价,1,管理继承人计划,2,管理者任职资格设计考察,3,管理者能力评价、潜能开发,4,管理者培训开发组织实施,变革与职业生涯规划,1,组织变革与员工适应性调查,2,组织变革计划制定,（企业并购重组中人力资源解决方案）,3,员工职业生涯设计指导,41,人力资源管理技术,工作分析技术,（岗位职责、任职资格、重要性等指标）,人事测量技术,（性格、气质、职业倾向、人格特征、逻辑思维、领导力等）,选拔与招聘技术,（简历、面试、背景、情景测试、劳资谈判等）,绩效考核技术,（认同、指标、量化、沟通、结果应用等）,薪酬设计技术,（岗位重要性、员工素质、市场调查等）,培训开发技术,（需求调查、过程推进、效果评估等）,职业生涯规划技术,（专长、兴趣、职业机会等）,42,招聘适合的员工,某企业总经理感到业务量过大，故而打算向社会招聘总经助理一名。,经过层层筛选，最终选定一名候选人，但因目前其薪水已远远高于此总经理助理一职的薪水，且该候选人现任职于一家沪港合资企业的副总经理，虽然该候选人本人信誓旦旦表示愿意加盟，但总经理依然十分困惑，这个人才要不要录用呢？,研讨专题,1.,如何设定岗位目标？,2.,如何成为富有经验的主试官？,3.,如何判定本案中的人事招募行为？,4.,如何借助现代测评手段？,5.,如何使用各种招聘手段，尤其是如何与猎头公司打交道？,43,如何进行招聘规划,识别工作空缺：真的需要这个人吗？,确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工资为,5000,元时，人力资源总成本,161%,）,内部还是外部招聘？,辨认目标整体所在：决定渠道,通知目标整体：告诉候选人,会见候选人：面试,44,影响成功招聘的客观因素,信息传播途径,企业的整体水平,企业产品的影响,企业品牌和,市场知名度,信息发布的正确性,薪酬福利的定位,人才,招聘人员的水准,人才本身的经历,45,招聘的途径,内部招聘,外部招聘,（传媒、市场、网络、校园、猎头与中介等）,46,人力需求 人力资源管理 内部选聘 甄选,部门组织招聘 外部招聘 面试,测试,上岗任用 试用考察 录用,招聘的程序,47,薪资福利管理,留住关键人才计划,注意关注市场薪资方面增幅数据，确定公司在市场中的定位并适时调整差距,关键技术人才要有优势提升计划与渠道，并为其提供竞争性的薪酬,人才奖金回报：为关键的业绩贡献者设立的专项年度奖金计划，具体方案由人力资源部提出，管理层核准。,购车、房贷款计划：为公司部门副经理以上人员，及对公司有杰出贡献的工程技术人员，提供低息或无息专项贷款用于购车、房,精神与物质激励并举。,48,研 讨,我们企业是否真正需要人才？,我们企业需要什么样的人才？,我们该用什么方式寻找人才？,企业人才是选拔出来的还是培训出来的？,49,核心人才规划,核心人才规划步骤,1,、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人,辅助人才,通用人才,特殊人才,核心人才,稀缺性,X,战略性,Y,50,核心人才规划步骤,1,、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）,2,、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况,3,、核心人才总量、结构与提升的系统规划,4,、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划,51,跳槽前后人才价值体现比较,52,停 滞 现 象,当工作职能和工作内容因组织内缺乏晋升机会而保持不变时发生的一种职业状况。,调查结果：,99%,的人发生过职业停滞；,原因分析：空间问题和个人舒适区效应；,我们的选择：横向调动、充实工作内容。,53,学会评估你的部下,某企业为了推出留才方案，在企业内部进行了一次民意调查，调查发现，企业内部的员工中最需要，最迫切要求解决的是住房问题。,于是企业人力资源部急群众所急，想群众所想，率先推出了住房贷款制度。制度规定：凡工作满三年以上者可享受此规定。三年但不满五年可向企业贷款最高,15,万，年息,3%,；五年以上者最高可贷款,25,万，年息,3%,。,此方案匆匆出台，立即引来一片议论声。褒贬不一，更主要的是企业最关键的几位人物并未囊括其中。,研讨专题,1.,如何界定人才的有效程度？,2.,奖励如何与绩效挂钩？,3.,绩效评估方案的制定背景？,54,企业的战略是通过员工来实现的,企业最终成果,已实现的目标,未实现的目标,企业战略,工作表现管理效果,员工开发培养,工作效率,晋升情况,纪律表现,加薪情况,辞退情况,员工工作表现,55,适用的工作表现标准包括,产出数量,产出质量,完成任务的时间,工作方式,资源利用的有效性,56,能力构成示意图,传统人事考核和现代绩效考核的比较,谁来进行绩效考核,负责人考核下属,下级人员考核上级人员,专门工作小组成员考核或同事间相互考核,外部人员对内部人员进行考核,员工自我考核,多方人员（,360,。,）共同考核,绩效考核中易犯的差错,1,标准变化不定,2,近期效应问题,3,评分模式问题,4,偏见问题,5,晕轮效应问题,高绩效与素质特征（华为公司）,类别,岗位对员工的要求,需求模型,测量工具,研发人员,创新、打破常规、挑战标准,团队与合作,与上下游，周围沟通，了解他人的工作,帮助别人，传授知识和经验,较强的个人成就感,个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强,一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求,中试人员,挖掘开发中的错误,思维逻辑性强,刨根问底,帮助别人分享经验,工作主动性强（没有硬性的找错指标）,个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度,成就需求对追根问题有积极作用,个人需求量表,提高你部下战斗力的有效办法,张总是某私企的创始人之一，十余年来一直马不停蹄地奔波，随着年岁的增长和市场竞争的加剧，张总感到有点力不从心，但张总依然故我在向,“,极限,”,挑战，总有朋友劝他：,“,老张，该歇歇了，,”,但张总始终不同意放手让手下去独立操办，事无巨细大权在握，他的意见是：,“,手下还是太嫩了点！,”,研讨专题,1.,如何培养下属？,2.,该不该培养下属？,为什么对员工进行培训？,1,统一员工思想，便于管理者管理。,2,传播管理者理念，与员工保持旺盛战斗力。,3,正当途径沟通，防止小道流行；加强员工 稳定感。,4,提升人力资本素质，提高竞争力。,培训与企业文化,1,企业文化打造靠培训；,2,培训能构建学习型组织；,3,培训对传播企业文化的益处。,企业培训的种类,1,入职培训,2,技能培训,3,提升培训,65,谢谢大家的聆听！,祝愿大家工作开心、快乐！,2025/12/17 周三,66,