高效能团队管理课件.ppt

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队,由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。,4,团队与群体的异同,目标,团队成员参与目标的制定,团队的目标与团队成员的个体目标高度相关,成员技能,团队成员的技能必须且互补,人际关系,团队成员的人际关系较融洽,5,责任分享,团队人人有责任，且责任分享程度高,结果,团队：,1+12,成员素质,团队的成员素质高,团队,群体,5,团队的四大关键特征,相互依赖与协同,角色定位与责任分担,信息沟通与知识共享,自我管理与授权,6,团队建设的重要意义,团队有助于企业提高运行效率,团队有助于企业更好地发挥员工的能力,团队有利于激励员工,团队促进员工参与决策,团队有助于企业降低成本,团队有助于企业建立优秀的企业文化,7,7,8,如何进行团队管理,8,如何选择团队成员,1,、团队成员角色的重要性,2,、以目标任务为导向的团队角色分析,3,、人格的分析,4,、团队稳定性因素分析,9,9,挑选团队成员应,开始挑人之前，要细致分析岗位要求,留心候选人的能力,/,成就,/,失败,/,依赖性，尤其是对待工作,/,同事,/,顾客的态度,听听他们在过去团队中的领导的意见,向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。,10,10,从两方面挑选团队成员,团队中缺什么角色？,我最擅长什么？,欠缺什么？,综合能力的考察,11,团队中有什么角色？,他最擅长什么？,补充什么？,综合能力的考察,11,12,团队角色定义了具有,特定性格特征和,能力的成员所能为团队做出的贡献,。,有用的团队角色数量有限，团队的,成功要依赖于它们的组合模式以及,它们履行职责的情况。,团队角色定义,12,13,技术专家,完美者,凝聚者,监督者,信息者,创新者,推进者,协调者,实干者,团队角色,13,14,实干者,典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,团队角色,优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动,工作努力、自律,缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻,碍变革,作 用：实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完,成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完,成重要任务的能力而胜任高职位。,14,协调者,15,典型特征：冷静、自信、有控制力,优 点：目标性强，待人公平,缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于,自己,作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群,体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调,能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右,铭是,“,有控制地协商,”,喜欢平心静气地解决,问题。,15,推进者,16,典型特征：挑战性、好交际、富有激情,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和,欺骗行为,缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或,道歉的方式来缓和局势,作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在,压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的,管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加,快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对,推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,16,创新者,17,典型特征：有创造力，个人主义，非正统,优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学,缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人,合作本可以得到更好的结果时，却过分强,调自己的观点。,作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项,目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非,常重要；创新者通常会成为一个公司的创,始人或一个新产品的发明者。,17,信息者,18,典型特征：外向、热情、好奇、善于交际,优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接,挑战,缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣,作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报,适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自,身角度出发获取信息的能力。,18,监督者,19,典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断,优 点：冷静，判断、辨别能力强,缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地,挖苦、讽刺别人,作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选,择方案，许多监督者处于企业的战略性位置,他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎,决策和从不出错而最终获得成功。,19,凝聚者,20,典型特征：合作性强，性情温和，敏感,优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神,缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力,作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境,中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信,奉,“,和为贵,”,，有他们在的时候，人们能协作,得更好，团队士气更高。,20,完美者,21,典型特征：埋头苦干，守秩序，尽职尽责，易焦虑,优 点：坚持不懈，精益求精,缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵,作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者,起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种,紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理,方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不,懈而比别人更胜一筹。,21,技术专家,22,典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献,优 点：具有奉献精神，拥有丰富的专业技能，致力,于维护专业标准。,缺 点：只局限于狭窄的领域，专注于技术而忽略大,局；忽视能力之外的因素,作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和,服务提供专业的支持；作为管理者，由于他,们在专业领域知道的比任何人都多，因此他,们要求别人得的服从和支持，通常他们会根,据其深入的知识经验做决策。,22,实践练习,根据以上团队角色的典型特征,来分析自己所在团队中每个人承担的团队角色是什么,?,你所在团队缺少哪个角色,?,23,23,如何进行团队岗位配置,1,、团队角色的特质分析确定所对应的岗位,2,、谁更适合做团队领袖,3,、发挥团队创造力的最佳办法,4,、团队岗位配置的角色管理法,24,24,25,创新者首先提出观点；,信息者及时提供炮弹；,实干者开始运筹计划；,推进者希望散会后赶紧实施；,协调者在想谁干合适？,监督者开始泼冷水；,完美者吹毛求疵！,凝聚者润滑调适。,世间万物各有功用,团队角色的几个特质,25,26,团队中能缺少哪类角色？,实干者 会 乱,协调者 领导力弱,信息者 封 闭,监督者 大起大落,凝聚者 人际关系紧张,完美者 太 粗,推进者 效率不高,创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,26,27,谁更适合做团队领袖？,要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法,就是换一名总经理。,让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？,最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和,形象与人们期望相符的人呢,?,还是那种在任职期最,有可能带领团队成员完成既定目标的人,?,27,28,团队领袖与性格特征,实验结论：,团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。,有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：,a,）协调型，适合稳定型团队；,b,）推进型，适合开拓型团队；,c,）智者型，适合高智商型团队。,我们超市,开新店用,B,型团队领袖,经营门店用,A,型团队领袖,28,29,引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力，,一个天才的,“,火花,”,可以引发出一系列的思想,成功的团队需要这样的富有创造力的队员,同时需要有真正能判断什么是好主意的人,发挥团队创造力的最佳办法,谁是：,团队中最具创造潜力的两个角色,？,29,30,研究发现团队中判断力最好的：,是监督者，而不是团队领袖！,因为对建议的评估需要一名智力高超又公平,超然的人。而团队领袖的智力一般！,NOTE,这一结论与,“,选择方案应当是领导的责任,”,的观念不同！,团队的判断力,30,31,研究发现：,事实上要真正解决问题创造业绩，就必须设,法创造让优秀的创意得以执行的环境,同时，还要有能力解决各种可能的冲突，调,动大家的积极性,团队的执行力,谁是：,团队中最具执行潜力的两个角色,？,31,32,团队中的角色配合,职位,上 司 同 事 下 属,合作,角色 情况,推进者SH,CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME,创新者PL,CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI,专家SP,IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL,监督者ME,CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,32,33,职位,上 司 同 事 下 属,合作,角色 情况,完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RI,实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL,信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH,协调者CO SH/PL TW TW SH PL SH,凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SH,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,CO/ME/,RI/PL/F,33,34,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美,团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短,尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,34,35,天堂与地狱,天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人,地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人,适才适所方能形成卓越团队！,35,如何开展团队工作,1,、成功团队的模式分析,2,、不同团队时期的领导风格,36,36,37,成功团队的模式分析,1,、成功团队的综合图象,最重要的是协调者的属性,他要有耐心，但也要有绝对的权威，这样才能,让人信任。他要知道如何寻找、如何使用有能,力的人。他在开会时不独断专行，但如果非要,做出一个重要的决定，他也能够当机立断。在,实践中，他总是与团队中最具有天赋的人员并,肩合作，而不是与其对着干。,37,38,成功团队的模式分析,1,、成功团队的综合图象,要有一个强有力的创新者,一个成功的团队一定要有一个既非常聪明又,有创造力的创新者。那些预测会赢而没有赢的,团队往往都是创新者没能发挥作用。,智力的差异,成绩最好的公司往往有一个非常聪明的创新者,另一个聪明的成员，一个智力水平稍微超过,平均线的董事长，而其他成员的智力水平要,稍低于平均线。,38,39,成功团队的模式分析,1,、成功团队的综合图象,个人属性的差异使多种团队角色成为可能,这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥,作用，而且也使由多人竞争一个团队角色而,给团队造成的伤害减到最低。,个人属性与其团队角色要匹配,成功的团队的成员大都能找到适合自己性格,特质和能力的工作和角色。,39,40,成功团队的模式分析,1,、成功团队的综合图象,为了实现这种差异而做出相应的调整,一个人如果有自知之明，就能在一定程度上,弥补自己在某些方面的不足。对于一个团队,来说也适用。如果知道自己那些方面不足，,就设法给予弥补。比如，如果没有创新者，就,让资源调查员或监听评价者代替。,成功团队的主要特点是,它们在关键的团队角色上都有人能够担任，而其他成员,也都很有能力。即使那些有一些弱点的团队，也能够在,认清自己的弱点的基础上采取一些补救措施。,40,41,成功团队的模式分析,2,、成功团队的,4,大模式,典型的混合型团队,这是实验证明最可靠的成功团队。他们是严,格按团队的角色理论组成。,典型的分享型团队,它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成，,这些人的角色基本上没有什么分别。相互间,的良好沟通往往产生,1+12,的集体智慧,！,41,42,成功团队的模式分析,2,、成功团队的,4,大模式,超级明星团队,在这种团队里，董事长的智力和创造力都无,人能敌。特点是既能够很快登上成功的顶峰，,也有可能失败的很惨。,高智商团队,它是由一批高智商的人组成，因此它有足够,的资源来应付最困难的问题，而它面临的最,大困难就是不知道如何运用这些资源。关键,是要有正确的董事长人选，营造合适的文化,氛围，它也是可以取得成功的。,42,43,成功团队的模式分析,3,、组成混合型团队的困难,混合型团队这一概念不易把握,因为物以类聚，人们天生就不愿意组成这种混合型团队。,适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选者满意，不是公司,希望的那种,“,全面,”,的人才。,要把多种属性的人团结在一起，需要高超的人际关系能力，及,大家良好的团队合作意识，而这些也正是现代企业人所欠缺的。,43,44,团队的构成实际上是一个平衡的问题。,团队需要的不是一个个平衡的个体，而是,能够在组合起来以后平衡的群体。,团队中的每个人都是既能够满足特定需要,而又不与其他的角色重复的人。,这样，,人类的弱点才能被克服，,优点也就能充分释放！,成功团队的模式分析,44,45,团队的发展阶段及其领导风格,45,团队的发展阶段,46,成立,动荡,稳定,高产,调整,1,2,3,4,5,46,第一阶段 成立期,被选入团队的人既兴奋又紧张,高期望,自我定位？试探环境和核心人物,有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑,依赖职权,47,47,如何帮助团队度过第一阶段,宣布你对团队的期望,与成员分享成功的远景,提供团队明确的方向和目标（展现信心）,提供团队所需的资讯,帮助团队成员彼此认识,48,48,领导风格命令型,49,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,49,第二阶段 动荡期,50,期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露,对领导权不满（尤其是出问题时）,生产力遭受持续打击,有挫折和焦虑感，目标能完成吗？,人际关系紧张（冲突加剧）,50,51,新规范,新技术,新观念,成员间,领导者,团队会有哪些动荡？,51,如何帮助团队度过动荡期？,最重要的是安抚人心,认识并处理冲突,化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献,鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法,准备建立工作规范（以身作则）,调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,52,52,领导风格教练型,53,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,53,第三阶段 稳定期,人际关系由,敌对走向合作,憎恶开始解除,沟通之门打开，相互信任加强,团队发展了一些合作方式的规则,注意力转移,工作技能提升,建立工作规范和流程，特色逐渐形成,54,54,如何帮助团队度过第三阶段,55,最重要,最危险,形成团队文化,形成团队规范,怕冲突不敢提建议,55,领导风格支持型,56,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,56,第四阶段 高产期,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题,用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源,团队成员自由而建设性地分享观点与信息,团队成员分享领导权,颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,57,57,如何带领高产期的团队,变革：随时更新工作方法与流程,团队领导行如团队成员而非领袖,通过承诺而非管制追求更佳结果,给团队成员具有挑战性的目标,监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,58,58,领导风格授权型,59,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,59,第五阶段 调整期,60,团队解散,团队休整,团队整顿,60,如何进行团队激励,团队绩效的方程式,知,-,目标激励法,愿,-,情感激励法,能,-,职业生涯激励法,行,-,团队活动激励法,61,61,62,绩效方程式,=F,（知，愿，能，行）,团队绩效从哪来？,62,为什么要培育下属,？,主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）,找人才不如留人才，留人才不如造人才,企业要学会把材,-,才,-,财,在人身上投资总能得到最高的回报,63,63,水落石出?水涨船高,？,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢,如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才,成功领导：最大限度利用下属的能力,下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度,我们都曾经得到他人的培育而成长,64,64,学习环境的塑造,65,企业,员工,各级主管,学习环境,强化,支持,正面,肯定,刺激,影响,工作绩效反馈,学习的意愿,65,作为储备处长、店总在团队管理高效能方面的,操作方法有哪些？,1.,团队的诊断分析,2.,高效的团队会议,3.,在团队的不同发展阶段,树立标杆,4.,高效沟通，信息分享,66,实操训练,66,67,谢谢观赏！,67,