基于素质能力模型的任职资格体系建立及应用.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,基于素质能力模型的,任职资格体系建立与应用,1,分享介绍,我是谁？,我与,HRBAR,任职资格分享,2,任职资格体系建立与应用,任职资格简介,任职资格启动,任职资格标准建立,任职资格评审,任职资格应用,任职资格总结和升级,3,任职资格简介,4,任职资格在人力资源体系中的地位,公司战略,流程,岗位设置,人力需求,职位体系,能力标准,任职资格,标准,综合考评,职位聘任,员工发展,5,人员规划与预算管理,40,30,20,10,25,45,20,10,人员结构现状,理想的人员结构（示意）,费用预算,6,素质能力要求,基本要求,学历要求、行业经验、,行业、业务知识,工作职责,角色目的：,角色说明书,序列评审,初评,个人基本信息,评审标准,评审表,评审问题,复评：,复评资料,复评答辩模板,评审问题,判断职位层级,判断任职要求,评审与考察,招聘决策,修正,依据,招聘流程,人员招聘及试用管理,用友应用资料：招聘申请表、,评测表,、试用期考核表,7,专业序列,岗位评估,岗位级别,中级,高级,专家,资深,初级,影响,沟通,创新,知识,薪酬激励,8,能力提升,员工根据各层级的任职要求，学习相关知识与技能，公司据此提供学习的资源。如渠道销售序列：,用友测试序列课程体系建立,研发课程体系,9,能力提升示例,高级应用专家雷达图分析：,一、对比红色区域（通过人员的能力）和紫色区域（高级专家能力模型）：,1,、现有高级专家在基本,IT,知识、有效沟通等方面有明显的不足，说明他们在,IT,知识和新工具的掌握上，在搭建知识体系、知识转移和传播、员工辅导方面还亟待提高。,2,、在行业知识、专业知识和行业知识方面发展发展比较均衡，略有不足。,二、对比黄色区域（未通过人员的能力）和紫色区域（高级专家能力模型）：,未通过评审的人员主要是在,IT,基本知识、需求调研、领域知识、有效沟通、学习与创新等方面存在较明显差距，想要向高级专家方向发展，今后须在这些能力上作综合提升。,三、通过对比可以发现系统分析能力普通较好，,IT,基本知识普遍是弱项，有两种可能一是模型需要修正，而是应用人员对此能力普遍认识不够。,10,任职资格适用的企业特点,任职资格是很容易引发大量关于物质利益方面的,“,庸俗,”,的话题。透过这些纷乱的话题，我们看到它的本质是关于如何处理员工职业发展与企业发展之间的互赖关系以及如何规范专业队伍管理这两个高尚的主题。,11,任职资格操作总原则,发挥群众力量，内行管理内行。,规则机制为主，淡化人为因素。,制度硬化执行，后续优化改进。,舆论引导先行，全程保驾护航。,12,启动,实施,阶段性结项,任职资格体系建立与应用的基本流程,公司业务战略,业务流程梳理,组织及岗位设计,专业序列划分及层级设计,素质能力模型提炼,角色说明书完成,任职资格标准及评价方式设计,全员评审,结果应用,任职资格工作组织,内部宣传,13,目 录,任职资格体系建立与应用,任职资格简介,任职资格启动,任职资格体系建立,任职资格的评审,任职资格结果应用,任职资格系统的修正和升级,14,拉大旗，唱大戏！,15,HR,前期准备,已有的岗位说明书,部门职责,流程文件,资格认证文件（包括考试题库）,业界相关的先进经验,公司战略,部门规划,业务人员访谈,5,讨论定稿,2,专业序列划分,3,专业层级划分,4,初稿,1,信息搜集,信息搜集是成败的关键！,对有用的信息包括：,16,人员访谈,访谈目的：,了解相关业务的发展规划对岗位设置及人员能力的要求；,了解专业人员管理的难点和问题；,了解高层对序列建设的期望,；,访谈对象：,相关部门经理,主管,VP,业务经理,优秀的业务人员,17,访谈总结：对访谈的结果进行提炼，获得序列建设的指导方向：,公司大致有哪些序列,对于该序列，公司需要什么样的专业人员？,该序列人员的发展阶段有什么规律和特点？,目前该序列人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题，在人员评价方面要采取什么原则和导向？,访谈总结,5,讨论定稿,2,专业序列划分,3,专业层级划分,4,初稿,1,信息搜集,18,重中之重,找出关键区分点！,层级设计考虑关键点,层级数量,影响因素,评价可区分度,员工能力现状,业务成熟度,业界先进企业经验,确定序列层级数量：建议每个序列不超过,5,个层级,5,讨论定稿,2,专业序列划分,3,专业层级划分,4,初稿,1,信息搜集,19,1,2,3,4,5,初级：具备专业操作经验或具备专业知识的,专业入门层级,，处理重复性工作或在大量指导下完成工作,行政路线,中级：具备专业知识的,半熟练,/,熟练层级,，能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题,高级：具备丰富专业知识的,精通层级,，独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目,/,解决一般专业问题，能在专业上指导较低层级人员,基层干部（经理,/,高级经理,/,部门经理）：具备丰富专业知识的,初级管理层级,，领导一个团队负责一个专业领域工作,公司专家：具备精深专业知识的,公司专家层级,，独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询,行业专家：具备,业界先进专业知识的行业专家层级,，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询,中层干部（高管）：具备丰富专业知识的管理层级，领导相关专业领域的多个团队工作，制定公司专业战略,专业路线,业内通用的层级基本定位,20,初稿,研发,售前,/,实施,销售,培训,运维,专业管理,资深专家,资深专家,高级专家,2,高级专家,2,高级专家,2,高级专家,2,高级专家,2,高级专家,2,高级专家,1,高级专家,1,高级专家,1,高级专家,1,高级专家,1,高级专家,1,专家,2,专家,2,专家,2,专家,2,专家,2,专家,2/,高级业务经理,2,专家,1,专家,1,专家,1,专家,1,专家,1,专家,1/,高级业务经理,1,高级工程师,3,高级顾问,3,高级客户经理,3,高级培训师,3,高级工程师,3,业务经理,3,高级工程师,2,高级顾问,2,高级客户经理,2,高级培训师,2,高级工程师,2,业务经理,2,高级工程师,1,高级顾问,1,高级客户经理,1,高级培训师,1,高级工程师,1,业务经理,1,工程师,3,顾问,3,客户经理,3,培训师,3,工程师,3,专员,3,工程师,2,顾问,2,客户经理,2,培训师,2,工程师,2,专员,2,工程师,1,顾问,1,客户经理,1,培训师,1,工程师,1,专员,1,助理工程师,2,助理顾问,2,销售助理,3,助理培训师,2,助理工程师,2,助理,3,助理工程师,1,助理顾问,1,销售助理,2,助理培训师,1,助理工程师,1,助理,2,销售助理,1,助理,1,5,讨论定稿,2,专业序列划分,3,专业层级划分,4,初稿,1,信息搜集,21,举例：,2007,年专业资格工作计划,-,时间计划,里程碑,具体工作项目,开始时间,完成时间,07,年启动,资格认证启动会,9,月,17,日,9,月,19,日,准备,能力词条和职级说明书的修正讨论,9,月,17,日,9,月,19,日,本序列人员能力成长途径讨论,9,月,17,日,9,月,30,日,评审前标准统一会,9,月,30,日,10,月,15,日,启动,全员启动宣传资料准备到位,9,月,22,日,9,月,22,日,全员启动宣传资料准备并上网,9,月,24,日,9,月,24,日,报名,员工准备个人资料申报,9,月,24,日,10,月,9,日,项目经理审核并提供推荐意见,9,月,24,日,10,月,11,日,各部门经理就申报情况与员工进行交流和沟通,9,月,24,日,10,月,13,日,HR,从系统得出各职级申报人员名单报各本部核准,10,月,13,日,10,月,15,日,评审工作,评审日程表的发布,10,月,15,日,10,月,15,日,专家评审工作安排,10,月,16,日,10,月,23,日,高工评审工作安排,10,月,23,日,10,月,30,日,结果沟通与争议处理,部门经理就评审结果与员工沟通,11,月,10,日,11,月,30,日,评审工作小组收集争议意见,11,月,10,日,11,月,30,日,争议处理,11,月,10,日,11,月,30,日,结果备案与发布,结果发布和应用,12,月,15,日,12,月,30,日,22,举例：需要各位评委完成的工作,参与时间预估,1,、专业能力要求的修订,约,2,小时,2,、本序列能力发展路径的讨论,约,4,小时,3,、本序列岗位梳理 约,4,小时,4,、本序列申报人员的评审,约,15,小时左右,5,、,08,年内本序列高工人员转正答辩参与,约,5,小时左右,注：,07,年工作量合计,3,天左右；,08,年全年工作量合计,1,天左右。,主要的工作：,2007,年专业任职资格工作表,23,目 录,任职资格体系建立与应用,任职资格简介,任职资格启动,任职资格体系建立,任职资格的评审,任职资格结果应用,任职资格总结和升级,24,任职资格体系的建立,25,角,色目,的：,对职位序列一个层级主要工作特,征,的概,括，这,些特,征足,以使,本,层级与,其它,层级,区,分,开,来。内容主要,包括：,定位,、,核心的工作职责、能力要求、对组织的影响程度,/,范围等。,如何描述角色目的？,重点描述出该角色在序列中职业发展水平,一般只有,1,2,句话，概括描述,各层级之间要相互参照，层级之间有清晰合理的递进关系,角色目的是整个角色说明书的基础，必须先将角色目的定位好,角色目的,26,岗位说明书,部门职责,业务流程文件,业务人员访谈,业界先进经验,公司战略,部门规划,已经开展,的工作内容,尚待开展,的工作内容,关,键,工,作,模,块,关键业绩指标,是否短板,业务持续发展,工,作,模,块,列,表,罗列工作内容,筛选关键工作模块,提炼工作模块,工作职责,27,纵向差异：,高级别的人员能做，而低级别人员做不了的事情,横向差异：,高级别的人员与低级别的人员都能做，但高级别的人员比低级别的人员做的更好的事情。,深,深,度,浅,窄,广 度,宽,纵,向,差,异,横向差异,2,级,3,级,4,级,各层级的描述应该具有本质差异：,职责描述,角色说明书,28,示例：用友专业序列,29,F,助理,D,高级,C,专家,B,高级专家,A,资深专家,E,中级,职业发展阶梯,在他人明确指导下完成工作，需要他人指导,独立工作，解决一般问题（模块），复杂问题需要资料或者他人的辅导,指导他人工作，解决困难问题（模块）,特定领域的专家，解决关键技术难题,公司级专家，在多个领域有专长或解决产品线级问题,业界的专家,示例：用友职位层级,30,任职资格体系的建立,31,素质能力定义,行为,描述,知识,完成工作所必须掌握的信息、概念和观点。当用到知识时，我们会说：我知道这个问题；我了解这种情况。,技能,在工作中，应用知识、经验的方式、方法。当需要使用某种技能时，我们会说：我会做。,社会角色,呈现给别人的形象，带有个人的价值观和喜好。如：我认为重要所以我才做。,自我形象,我们看待自己的方式。如：这就是我，我喜欢这样的自己。,特质,一种持久的行为特征，在各种行为中都有所体现，且能够被他人观察到和熟悉的行为模式。如：我经常这样做，且不需要什么思考和犹豫。,动机,对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头，驱使并引导我们做出抉择。如：我喜欢这样做和有必要这样做，而且我不自觉地就这样做。,素质能力是什么？,32,素质能力的分类,核心胜任能力和专业胜任能力。,核心胜任能力是全员应具备的，是企业成功的核心能力，它通常跟企业的战略、文化价值观直接相关。,专业胜任能力是各个岗位序列需要具备的能力（包括管理者）,33,素质能力词条,角色目的、主要职责,标杆人物选择,访谈（,BEI,）,素质能力词典建立,区分级别形成素质能力词典,关键能力抽取,34,素质能力词条描述,用友研发序列素质能力词典,35,任职资格体系的建立,36,角色说明书,素质能力要求,基本任职要求,学历要求、行业经验,行业、业务知识,工作职责,角色目的：,角色说明书,角色为什么存在,?,角色的贡献是什么,?,角色的基本任职要求,?,素质能力水平要求,?,C5,角色说明书,职能,/,纪律要求,职业阶梯级别描述,范围（如果适用的话）,C4,角色说明书,职能,/,纪律要求,职业阶梯级别描述,范围（如果适用的话）,C3,角色说明书,职能,/,纪律要求,职业阶梯级别描述,范围（如果适用的话）,C2,角色说明书,职能,/,纪律要求,职业阶梯级别描述,范围（如果适用的话）,C1,角色说明书,职能,/,纪律要求,职业阶梯级别描述,范围（如果适用的话）,角色说明书,37,任职资格体系的建立,38,任职要求,评价方法,评价依据,必备知识,专业经验,/,成果,专业技能,知识测试,上级审核,/,推荐,任职资格评审,测试成绩,推荐层级,打分评价,首,次,岗,位,层,级,初评,复评,绩效考核,绩效,考核成绩,评价方法设计,基本任职要求,HR,筛选,基础信息,39,示例：用友实施序列,用友实施序列任职资格标准及评价体系,40,对评价标准设计的错误预期,任何岗位工作的恶人不是机器，不要期望用纯量化、非“人为”的方式评判能力；,有流程、方法，但其标准在本质上是艺术的、综合的；,专家头脑中的认知结构尽管复杂，但差别不大，这是我们唯一的尺子；,一个工程师的技术境界，是由更高境界的专家来判断的；,职位层级划分的差别在专家眼中泾渭分明；,对于高级人员评审，不佳的沟通会严重影响你的成绩，这你也要接受；,标准设计工作不可能在第一次实践就达到完美的水平，它是组织学习的过程,41,试评及标准修正,选择试评对象,试评流程,试评结果总结与调整,试评关键点,42,体系建立中的关键点及难点,43,目 录,任职资格体系建立与应用,任职资格简介,任职资格启动,任职资格体系建立,任职资格评审,任职资格结果应用,任职资格总结和升级,44,任职资格评审实操,45,常规的评审步骤,组建评审委员会,制定评审方案,确定评审流程和计划,核算各层级参考比例,实施评审,评审结果发布,评审结果分析总结,46,用友评审工作介绍,评审启动及准备,员工申报及资料准备,资格审定、学习与考试,评审会议,现场,反馈,结果发布,决定评审成败的四个要素：,标准、过程、评委、参评者,47,答辩会流程,答辩会流程：,员工演示（,20,分钟）,评委提问（,20,分钟）,员工退场，评委各自打分（,2,分钟）,组长收集打分表组织评委讨论确认结果（,5,分钟）,员工进场，评委代表反馈意见和结果（,5,分钟）,结束或者员工补答辩（,5,分钟左右）,答辩会要点：,专家就是我们的尺度,职业发展的不同境界清晰可辨,正确对待职评工作，确保职评流程的严肃性,职评各方的充分参与是保障,要重视职评的反馈与员工发展工作,48,评审结果沟通,49,评审结果发布,50,评审中的常见问题,评委不公平、公正,我发挥的不好！,行政压力,评审现场的不同意见,评审会成为讨论会,处理总原则,勇于面对矛盾和非议,先固化执行、再优化调整、最后固化成习惯,依靠流程和规则,51,目 录,任职资格体系建立与应用,任职资格简介,任职资格启动,任职资格体系建立,任职资格的评审,任职资格结果应用,任职资格总结和升级,52,目 录,任职资格体系建立与应用,任职资格简介,任职资格启动,任职资格体系建立,任职资格的评审,任职资格结果应用,任职资格总结和升级,53,任职资格总结和升级,54,示例：评估方法效度分析（专家、高级申报人）,1,、笔试效度,数据显示：,对于高级以上申报人，,A,卷成绩同答辩结果的相关性高于,B,卷成绩。由于答辩结果效度值得信任，因此可以看出：,A,卷考试比,B,卷考试更有效。,分析：,A,卷旨在考察各级员工的产品知识,/,开发技术知识，将笔试作为考察手段效果良好；,B,卷旨在考察高级人员应具备的专业,/,行业知识、项目管理等能力，用笔试来考察这些能力的效果不理想。,建议：,（,1,）笔试仅用于考察产品知识,/,开发技术知识，各职级使用统一试卷；,（,2,）对于高级以上人员，产品,/,开发技术知识以外的各项胜任力须通过其他方式进行考察，例如：答辩、日常项目评估等。,55,2,、项目评估效度,数据显示：,项目评审各项得分与答辩结果缺乏一致性，说明本次认证中项目评审没能有效考察员工的工作绩效和能力。,分析：,项目评审是客观记录员工在每一个项目中的表现（既有过程又有结果），如果数据质量高应该能够准确稳定地反映员工的实际工作绩效和能力；但是本次没有达到预期效果，主要是因为项目数据不完整，员工没有准确及时地在系统中维护数据。,建议：,对项目数据的收集和积累须更加重视，要求并督促员工及时维护项目信息，使项目评价系统真正发挥作用。,示例：评估方法效度分析（专家、高级申报人）,56,3,、直接上级评价效度,数据显示：,直接上级对员工通用胜任力的打分分数和评委给出的答辩结果比较一致,分析：,直接上级对员工非常了解，评价其通用胜任力最合适；但风险是不同上级对评分标准的理解不一致。为了降低该风险，本次认证提供了明确、细分的评分标准，效果良好。,建议：,仅根据答辩现场的接触，评委很难了解员工的通用胜任力（学习创新、团队合作、有效沟通、服务客户）；建议由员工的直接上级对通用胜任力进行初步评分，评委进行参考、修正。,参评员工的直接上级对员工的通用胜任力进行了评分，分数和答辩结果关系如下：,示例：评估方法效度分析（专家、高级申报人）,57,4,、小结,根据如上分析，建议将实施序列高级以上人员的评价方法调整为：,示例：评估方法效度分析（专家、高级申报人）,58,59,联系我：,ysn,niery2004,13552391949,60,访谈计划：,访谈对象：挑选支持此项工作的人员，骨干人员、老员工；选择人员的标准,访谈时间：具体（时间、地点、人物）,访谈提纲：提前给访谈者；,访谈开始：开场打消顾虑,访谈空间：独立空间，严谨、宽松,访谈切入：日常业务职责开始,访谈记录：,61,