战略人才管理体系.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/10/17,#,姓名：石珍明,生日：,1976/03/01,（,40,岁）,1995-1999,齐鲁工业大学 国际经济与贸易,2012-2014,东北财经大学,EMBA,（在职委培）,2014-,至今,山东百诺医药股份公司 集团人力资源总监,2011-2014,宁夏伊品生物科技（集团,）公司 集团,HR,顾问,&,内蒙古园区,高级,HR,经理,2007-2011,韩国,希杰,(CJ,)/,聊,城,法人 人力资源经理,&,CJ,中国区培训讲师,2005-2007,美国,SPX,（张家口）工厂,HRM,1999-2005,力诺集团,行政人事部长,教育经历,工作履历,基本介绍,1,战略型人才管理体系,石珍明,2016/06,G,rowth of people,G,rowth of company,人才管理,2G,战略,人力资源管理,人才管理,人事管理,2,基于胜任力发展的职务职级,&,任职资格体系,P,osition,基于目标管理,(MBO),和胜任力模型的绩效评价体系（,BSC/KPI),P,erformance,基于业绩和胜任力,评价,的战略薪酬体系,P,ayment,附件：战略型,HR,体系图,3P,说 明,3,课程 体系,讲师 体系,培训 流程,效果 评估,培训,体系,战略型,HR,标准化体系,图,职务职级体系,-,职位通道,(,职位等级,),-,任职资格体系,（职序胜任力,Model,）,-,职位晋升,招聘,/,配置体系,-,招聘方法,/,工具,-,人才库管理,-,接班人计划（继任管理）,薪酬,/,福利体系,-,薪酬模式,/,薪酬结构,-,薪酬水平,/,薪酬调整,-,员工福利,(,国家,/,企业,),组织管理,-,组织结构,-,岗位设置,/,人员编制,-,部门职能管理,职位描述,JD,-,组织流程设计,支撑目标实现的 组织,绩效评价体系,-,业绩评价,-,胜任力评价,MBO,分解,目标设立,中间盘点,期末评价,中长战略规划,年度计划,&,目标,属战略管理,Vision/Mission,E-HR,信息系统,员工关系,药学院,商学院,4,1,、任职资格与胜任力体系（,Position)2,、人才培养体系（,Talent Development)3,、绩效评价体系（,Performance)4,、战略薪酬体系,(Payment)5,、人力资源共享中心组织结构（,HRSSC),目 录,战略型,HR,标准化体系,图,3P,5,M,序列：经理,/,总监,/,总经理（将才）,R,序列：研发专家,T,序列：工程师（工匠）,O,序列：操作技师（工匠）,S,序列：学术营销专家,A,序列：专业顾问,任职资格与人才发展,知识：课程学分制,/,考试、论文,经验：资历与工作年限,能力：胜任力模型与评价,业绩：,MBO/KPI,体系与评价,基本胜任力：核心价值观,专业胜任力：专业序列,战略胜任力：领导力,目标设立,中期盘点或评价,期末盘点,结果应用,9 block,九宫格,Role Play,扩大,（,PDCA,）,任职资格体系,人才培养,体系（企业大学）,职位,通道,任职,资格,胜任力,模型,人才评价系统,职级,晋升,6,职,等,管理序列,(,M),研发,序列,(R),支持序列,(,A,),营销序列,(,S),技术序列,(,T),操作序列（,O,）,总部,百诺,朗诺,君商,研发职员,项目负责人,L14,M11,总裁,R11,首席科学家,L13,M10,高级,VP,总经理,L12,M9,副总裁,总经理,总经理,R10,科学家,(5),L11,M8,高级总监,副总经理,R9,资深研究员,(4),资深项目,总监,(4),S10,资深营销总监,L10,M7,总 监,总监,副总经理,事业部总经理,副总经理,事业部总经理,R8,资深研究员,(4),高级项目总监,(4),S9,高级营销总监（,4,）,L9,M6,副总监,副总监,R7,高级研究员,（,3,）,项目总监,(3),A8,资深经理,S8,营销总监（,3,）,T8,资深工程师,L8,M5,高级经理,高级经理,高级经理,大区,经理,R6,高级研究员,（,3,）,高级项目经理,(3),A7,高级经理（,4,）,S7,助理营销,总监（,3,）,T7,高级工程师,（,4,）,L7,M4,经理,经理,经理,省区,经理,R5,高级研究员,(3),项目经理,(3),A6,专业经理,(3),S6,高级营销,经理（,3,）,T6,高级工程师,(3),L6,M3,副经理,副经理,副经理,R4,研究员,(2),高级项目主管,(2),A5,助理经理,(3),S5,营销经理（,2,）,T5,工程师,（,3,）,O6,首席技师,L5,M2,高级主管,高级主管,高级主管,R3,研究员,(2),项目主管（,2,）,A,4,资深专员,(2),S4,助理营销,经理（,2,）,T4,工程师,(2),O5,高级,技师,（班长,3,）,L4,M1,主管,主管,主管,R2,研究员,(2),A,3,高级专员,(2),S3,高级销售,主管（,2,）,T3,工程师,(2),O4,技,师,(,班长，,3),L3,R1,助理研究员,(1),A,2,专员,(2),S2,销售主管（,2,）,T2,助理工程师,(2),O3,高级操作员（,2),L2,A,1,助理（,1,）,S1,销售助理（,1,）,T1,技术员,(1),O2,中级操作员（,2,）,L1,O1,初级操作员（,1,）,M,anagement,R,esearch,A,dmin.,S,ales,T,echnique,O,perate,新职务职级图,7,应届毕业生为取得学历证书为准,不同学历对应职级,在职人员的知识提升按晋升考试合格为准（学习体系）,有经验人员初始入职认定标准,本公司同职级每满,1,年即为,1,个滞留年限；,根据评价体系，每个员工会有年度综合评价结果（业绩,+,能力）；,根据最近几年综合评价结果（业绩,+,能力），符合,职级制度,中考核条件者，经人事委员会批准晋升,任职资格等级影响因素,影响职级,的,要素,知识,经验,胜任力,业绩（贡献）,胜任力要素,1,胜任力要素,2,人才评价体系,应知,应会,关键业绩指标,KPI,任职资格体系,8,技术序列,技术序列,任职资格,初始学历,知识,岗位滞留年限,综合（业绩,+,能力）,T5,资深工程师,聘 任,T4,高级工程师,课程学分制,+,考试,+,答辩,4,年,4,年,得,3,个,B,或以上,T3,工程师,(,中级,),博士,课程学分制,+,考试,+,答辩,4,年,4,年,得,3,个,B,或以上,T2,助理工程师,研究生,/,本科,课程学分制,+,考试,3,年,3,年,得,2,个,B,或以上,T1,技术员,大专,课程学分制,+,考试,3,年,3,年得,2,个,B,或以上,任职资格体系,阿里巴巴职级体系,9,百诺胜任,力模型结构,基本胜任力,O,序列,SOP,执行能力,设备操作能力,故障解决能力,改善意识,保全能力,Team-Work,P/T,序列,S/R,序列,职务,胜任,力,百诺领导,力,基础,胜任,力,各,序列,M,序列,组织业绩目标,诚信,责任,分享,任职资格体系,胜任,力模型,10,原始记录规范,体系设计与修正,资料整理与审核,方案设计与审核,杂质分析与控制,发现和解决问题,法规与专业学习,SOP,操作规范,成为国内定尖的医药研发企业,根据,调研和百诺优秀研发人员的分析，我们发现研发序列,4,个主要岗位：项目助理、项目负责人、项目经理、项目集经理的胜任力模型应包括以下,8,大能力：,研发序列胜任力模型,原始记录,规范能力；,操作规范,能力；,法规,与,专业学习能力；,发现,和,解决问题能力；,方案设计,与审核能力；,资料,整理与审核能力；,杂质,分析与控制能力；,体系,设计与修正能力,。,任职资格体系（胜任力模型）,Example,11,研发序列胜任力对应表,职级,职务胜任,力,原始记录,规范,SOP,操作,规范,法规与,专业掌握,发现和解决问题,资料整理与审核,杂质分析与控制,方案设计与审核,体系设计与修订,R11,首席科学家,-,-,12,12,12,12,12,12,R10,科学家,-,-,12,11,12,12,11,11,R9,高级研发总监,12,12,12,10,12,12,10,10,R8,研发总监,11,11,12,9,12,12,9,9,R7,助理研发总监,10,10,11,8,10,10,8,8,R6,高级,研发项目经理,9,9,10,7,9,9,7,7,R5,研发项目经理,8,8,9,6,8,8,6,6,R4,助理项目经理,7,7,8,5,7,7,4,4,R3,高级项目负责人,6,6,7,4,6,6,2,2,R2,项目负责人,5,5,5,3,4,4,-,-,R1,项目助理,3,3,3,2,2,2,-,-,Example,12,定 义,从事药品研发人员的最基本要求，原始记录填写真实，规范，内容完整，齐全，书写清晰，整洁,。,原始记录,规范,能力,Level,1,2,3,4,5,11,8,熟知原始记录填写的原则，要求和规范，能填写各种试验的原始记录，记录填写基本及时、规范、真实。,了解原始记录填写的原则、要求和规范，能填写简单试验的原始记录，记录填写偶有不及时不规范甚至不真实现象。,精通原始记录填写的原则、要求和规范，能填写各种复杂试验的原始记录，记录填写,100%,及时、规范、真实，内容,100%,完整，齐全，书写清晰，整洁，资料与记录同步。,制定原始记录填写规范的各种标准，设计和修订原始记录填写模板，能查看别人的原始记录，对不符合规范要求的原始记录及时提出修正意见。,原始记录规范能力,7,6,9,10,12,Example,13,定 义,敏锐识别百诺所在行业市场变化，准确预测行业发展趋势，潜在风险，关注竞争对手，有效识别百诺未来发展商机、要点，确保百诺可持续发展。,从组织整体和长远角度进行,有逻辑性和系统性的,考虑计划,或,决策，保证,百诺,健康发展。,具体地提出组织愿,景或目标，,将成员胜任力集中到组织追求的,方向或目标。,系统化战略,Level,1,2,3,4,5,11,8,掌握,组织整体目标和相互之间的利益关系，通过洞察市场，思考业务变化趋势，能够通过有效的工具、方法周密考虑并独立制定达成战略目标的行动计划、步骤、思路，并且具体化和可实现化,。,能够给组织成员传达所管辖业务战略目标,在,百诺,整体,业务,中的本质。,熟练解释百诺战略目标计划，指导成员分解制定个人的业务目标和,达成目标,所需的主要执行方案。,让,成员,熟练掌握,组织,的战略方向和目标,，,深入人心，并,支援,、,引导成员,向,同一,方向促进,业务。,前瞻规划,3-5,年，突破百诺现有业务模式，提出新概念，描绘出具有强大感召力的远景蓝图。先于竞争对手布局，抢占先机，运筹帷幄，促进百诺远景目标达成,。,有效、正向动员成员,为,了,公司,战略目标去努力,，,鼓舞士气，以致于下属成员主动积极响应和促进目标业务的达成,。,统一,方向,了解,百诺战略目标，认识中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及各关键因素在实现组织战略中的作用，能够在上司指导下制定战略计划。,站在全局的高度了解百诺其它组织的计划，精通业务的顶层战略体系设计，确保系统之间的衔接，实现最佳发展路径。同时注重倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织的战略目标。,系统战略思考,7,6,9,10,12,洞察市场,能够建立百诺市场信息库，准确把握市场现有机会，理解客户需要什么，快速响应，满足客户显形需求。,深入洞察市场信息，客观自身及竞争,对手优势和劣势，从客户需求出发，发展优势业务，满足用户需求。,能够预测和解释市场变化趋势，以及对公司产生的影响，识别风险，致力于新业务超前满足客户需求，为百诺获取利润增长点。,洞悉国际国内政治环境和技术沿革，能够锁定对百诺业务具有变革意义的动态，提前应对潜在竞争，创建百诺新的价值获取主张，引领市场需求。,管理序列胜任力模型,Example,14,1,、任职资格与胜任力体系（,Position)2,、人才培养体系（,Talent Development)3,、绩效评价体系（,Performance)4,、战略薪酬体系,(Payment)5,、人力资源共享中心组织结构（,HRSSC),目 录,战略型,HR,标准化体系,图,3P,15,BCM,战略胜任力,职务胜任力,基础,胜任力,诚信,创新,责任,分享,研发序列,技术序列,操作,序列,专业序列,营销序列,建立基于,胜任力模型,的人才培养体系,模型,培训课程开发,培训,课件,培训,课件,培训,课件,1,-,领导力模型,培训,课件,培训,课件,培训,课件,2,培训,课件,培训,课件,培训,课件,3,领导,力,1,领导力,2,领导力,3,百诺商学院,BLC,百诺药学院,BPC,培训课程开发,培训,课件,培训,课件,培训,课件,1,培训,课件,培训,课件,培训,课件,2,培训,课件,培训,课件,培训,课件,3,职务,能力,1,职务能力,2,职务能力,3,能力开发体系,有了能力模型，如何对现有人员能力进行开发？,培训课程开发,培训,课件,培训,课件,培训,课件,1,培训,课件,培训,课件,培训,课件,1,培训,课件,培训,课件,培训,课件,1,16,企业,大学,价值观,岗位技能,高管,（运营层）,经理级,（管理层）,主管级,（督导层）,企业文化,百诺,Z,职业化课程（沟通、文件、,E-MAIL,、仪容、会议等）,入职培训,有 经 验 员 工入 门 培 训 课 程,领导力,基础级,提升级,自 我 领 导,-,（百诺智慧）,自 我 领 导,-,（百诺智慧）,BCM,启航,领导力,LCD,领导力发展课程（外部讲师）,MBA/EMBA,课程,培训,形式,百 诺 文 化 体 系课程,(,百诺战略,/,发 展 历 程,/,核心价值观课程）,新 员工 入 门 培训 课 程,员工,（执行层）,项目,课题,专业技能培训,问题解决课程,问题解决课程,问题解决课程,通用技能培训,PM,项目管理课程,事业运营认知课程（业务流程）,企业外部研修,OJT,导 师 项 目 课 程,EHS,IT,QA,7S,课程,OFF JT,（脱岗）,OJT,（在岗）,OFF,JT,（脱岗）,OJT,（在岗）,OFF,JT,（脱岗）,OFF,JT,（脱岗）,Job function,课程,生产课程,研发课程,营销课程,初级课程,职能课程,生产课程,研发课程,营销课程,中级课程,职能课程,生产课程,研发课程,营销课程,高级课程,职能课程,表示已有课程（需完善并固化）,规划课程,BCM,扬航,领导力,BCM,领航,领导力,职位晋升课程,培养良才,培养专才,培养将才,培养通才,人 文 关 怀 项 目（健 康、运动、生 活 休 闲）,17,大学校长,教研,&,教务管理,商学院（,BLC),专业,学院,(BPC),药物化学系,药物制剂系,制药工程系,Pharmaceutical,College,Leadership,College,内部讲师为主，外部讲师（或合作）为辅,OJT&OFF OJT,结合,基于员工职业生涯发展（职级体系）的人才培养模式,侧重专家人才培养和新员工培训,侧重管理人才培养,支撑目标实现的组织结构,企业,大学,启航班,扬帆班,领航班,培养主管或储备经理,(M1M2),培养经理,(M3M5),培养总监（,M6M10),初级班,中级班,高级班,R1R3,R4R6,R7R9,专家人才培养,药物分析系,管理人才培养,医药营销系,18,1,、任职资格与胜任力体系（,Position)2,、人才培养体系（,Talent Development)3,、绩效评价体系（,Performance)4,、战略薪酬体系,(Payment)5,、人力资源共享中心组织结构（,HRSSC),目 录,战略型,HR,标准化体系,图,3P,19,（成长指标）,战略胜任力,专业胜任力,基本胜任力,诚信,责任,创新,分享,包括年,/,月,/,周,/,日计划与总结体系,绩,能,德,勤,（财务,+,客户指标）,（管理指标）,D,evelopment,P,erformance,绩效发展体系（,PDS,BN,）,M,职,R/T/S/O/A,职,全员，核心价值观,领导力模型,胜任力模型,公司业绩,部门业绩,个人业绩,胜任力,战略计划任务体系,PDS,BN,绩效评价系统,目标,树立,期末,评估,中间,盘点,(,年初,),(,年末,),(,月,/,季,),价值行为规范,在职开发（,70,%,）：,通过轮岗、课题研讨、业务分享、自我学习、担当讲师或主持人、担当有挑战性的,Project,、行业交流等方式提升个人胜任力。,辅导（,20%,）：,通过上司或导师日常业务辅导，提升个人能力。,培训（,10,%,）：,通过接受百诺大学提供的课程培训来提升个人能力，具体按百诺大学年度培训项目计划实施。,70-20-10,学习法,Growth of people,Growth of company,组织运营管控体系,20,百诺绩效发展系统（,P,erformance and,D,evelopment,S,ystem,，,简称,PDS,BN,),是为了促进百诺集团未来,更,高,的绩效而设计，它,包括三个方面：,PDS,BN,个人绩效计划（,Individual Performance Plan,IPP,）,：,根据集团,/,公司,MBO,，制定,个人,KPI,目标,、,中间回顾、期末评估,个人发展计划（,Individual Development Plan,IDP,）,：,根据百诺胜任,力模型（,BCM,），制定,个人能力发展,计划（,IDP,）、中间回顾、期末评估,目标,树立,期末,评估,中间,盘点,(,年初,),(,年末,),(,月,/,季,),年度人才盘点,：,根据审评结果确定,员工职级晋升,和,继任计划,绩效,发展,系统（,PDS,）是什么？,回顾上年度个人能力实际和业绩结果,设立次年能力开发目标,/,业绩计划,评估过程业绩或任务,跟踪能力开发计划，提供支持和,Coaching,年度业绩,评估,年度能力评价,年度人才评审,绩效发展体系（,PDS,BN,）,21,BCM,IDP,MBO,薪酬,BCM,自评,BCM,上司,评估,BCM,反馈,1,月,2,月,3,月,4,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,自,评,及,拟定本年度,IDP,自,评,及,拟定,本年度,KPI,IDP,上司,评估,MBO,上司,评估,讨论上年,DCM&IDP,评估,结果,讨论本年,IDP&BCM,目标,草案,MBO,评价结果,年度奖金核发,反馈,DCM/DP,评,估结果,确定本,IDP/MBO,目标,确定本年,IDP,确定,本年目标,职级晋升,年薪调整,讨论,IDP,推进结果,讨论,MBO,推进结果,IDP,反馈,MBO,回顾,IDP,开发执行,上下级讨论会,绩效,反馈会,绩效,批准会,3,月,1,日生效,3,月,1,日生效,沟通会议,百诺,PDS,BN,人才管理,Roadmap,胜任力模型,胜任力开发,业绩目标,5,月,春节前发放,绩效,辅导,绩效,辅导,IDP,执行跟踪,基于百诺人才发展的绩效管理路径图,人才盘点会议,(j,九宫格）,22,淘汰,A/B,BCM,Matrix-X,轴,BCM,职务,/,领导力,BCM-,价值观能力,Development,Required,Competent,Strength,D/E,C,人才,Matrix,模型,BCM-,胜任力,MBO-,业绩,Exceeds:A,、,B,等级,Meets,：,C,等级,Does not meet:D,等级,MBO,Result -Y,轴,优先晋升领域,-,无需特别审核考虑晋升,讨论晋升领域,-,考虑晋升标准及晋升率后决定,追加讨论领域,-,因组织绩效低迷等需要追加讨论时，选定候选人后讨论,决定,X,轴,Y,轴,人才模型构成要素,高潜质人才,作为接班人计划特别培训培养,A/B,C,D/E,绩效理论,现状分析,评价改善,PDS,体系,结果应用,人才模型,23,企业战略,运营管控系统,使命,/,愿景,中长期目标,年度,经营目标,部门目标,员工目标,SWOT,分析,公司年度计划,部门年度计划,部门月,/,周,计划,员工周,/,日计划,年度战略,计划会议,半年战略,检讨会,季度,/,月度运营分析会,周质询会,日总结,员工日计划,绩效,评价,体系,SWOT,分析,SWOT,分析,薪酬体系,任职资格体系（晋升）,人力资源体系,能力发展体系,组织目标是什么？,达成目标的行动策略,/,计划？,管理者如何去管控？,PEST/SWOT,策略分析,价值创造,价值评估,价值回报,24,人才管理工具,目标,树立,期末,评估,中间,盘点,PDS,BN,Growth of people,Growth of company,绩效管理工具介绍,KPI(Key,performance Indicator),:,关键业绩指标,MBO(Management of Objective):,目标管理,BSC(,Balanced Score Card,):,平衡计分卡,IDP(Individual development plan):,个人发展计划,BCM(Bainuo competency model):,百诺胜任力模型,PDS,BN,(Performance and development system):,百诺绩效发展体系,强制正态分布：预先确定评价等级以及各等 级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效分值排名将其列入其中某一等级。,绝对评价,&,相对评价：,绝对评价是按照评价标准客观评价的结果，相对评价是将被评价者在团队排名后按照强制比例分布后的结果,九宫格人才盘点：,是结合员工胜任力和业绩,2,个方面的综合评估结果及应用,PEST/SWOT/5W2H/WBS/,甘特图,战略计划管理体系中的各种工具,25,目标,/,评价基准,自评,1,次上司,评价,2,次上级评价,绩效领域,绩效,指标,权重,指标,定义,单位,数据来源,上期实际,100,分,（挑战）,85,分,（目标）,70,分,（最低）,完成,实际,权重,得分,财务指标,（上司填写）,（上司填写）,客户指标,（上司填写）,（上司填写）,内部管理指标,月度计划完成率,10%,上期绩效改善完成率,5%,（上司填写）,成长指标,培训项目计划完成率,(IDP),5%,价值观,5%,（上司填写）,说明：,-,上述绩效指标中的三项为必须填项,-,分数确定后，首先在团队内进行排名，评价等级按照规定比例进行进行分布,得分,团队排名,评价等级,上司签署,绩效发展体系（,PDS,BN,）,MBO/KPI,目标与评价表,26,序号,部门,姓名,职级,业绩评价,胜任力评价（,M,序列）,综合,评价,年度自评,一级评价,评价结果,BCM,系统战略思考,携手,客共,赢,科学,理性决策,周密,计划组织,人才,培育发展,专业性,引领,价值典范,推动,卓越运营,评价结果,7,合成三部,高冈,M5/R7-1,85,79.75,B+,BCM,标准,6,0,6,6,6,9,9,6,B+,B+,BCM,实际,6,0,6,6,7,8,9,7,BCM,差,0,0,0,0,1,-1,0,1,8,合成创新部,甄宜战,M4/R5-1,41,42.5,B,BCM,标准,5,0,5,5,5,8,8,5,B+,B,BCM,实际,6,0,5,5,4,9,8,5,BCM,差,1,0,0,0,-1,1,0,0,绩效发展体系（,PDS,BN,）,胜任力评价,27,模板,3,：个人能力开发计划（,IDP,，适用全员）,姓 名,石珍明,职位,/,职级,人力资源副总监,/M6,1,、,2014,胜任,力评价,结果,/2015,目标计划,百诺胜任力名称,M6,胜任标准,2014,胜任得分,胜任力差,2015,胜任,力目标值,M7,胜任力标准,系统战略思考,7,8.04,1.04,8,8,携手客户共赢,10,9.84,-0.16,11,11,科学理性决策,7,8.68,1.68,9,8,周密计划组织,7,8.08,1.08,8,8,人才培育发展,7,8.60,1.6,9,8,专业性,10,10.73,0.73,11,11,引领价值典范,10,9.24,-0.76,10,11,推动卓越运营,7,7.96,0.96,8,8,平 均,65,71.17,6.17,74,73,2,、,2015,年度能力开发计划（,IDP,）,为了达成,2015KPI,目标，有效开发个人能力，根据上年度个人能力测评结果，重点进行,培训或提升,胜任力开发项目,胜任力开发,Action plan,行动日期,行动效果,资源支持,携手客户共赢,1,、每季度,1,次组织员工代表沟通会，了解员工想法，合理解决员工的困惑（聚焦客户需求，提供客户服务）,每季度最后,1,个月第,2,周,合理解决员工工作中棘手问题，提高员工满意度,总裁,、副总裁参与，水果、茶水，氛围营造,2,、每两月至少,1,次主动与各单位第一负责人做一次正式,1,：,1,沟通，发现人事管理中的问题点，并帮助解决 （聚焦客户需求，提供客户服务）,每月，按计划,合理解决各单位棘手问题，提高单位满意度,无,绩效发展体系（,PDS,BN,）,28,CM,IDP,MBO,薪酬,自评,上司评估,BCM,回顾,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,自评,&,拟定年度,IDP,自评,&,拟定本年度,KPI,上司评估,上司评估,讨论上年,DCM&IDP,评估结果,讨论,本年,IDP,和,DCM,目标草案,KPI,评价结果,绩效工资核算,反馈,DCM/DP,评估结果,讨论确定,本年,IDP,目标,确定年度,IDP,确定本年度,KPI,职级晋升,薪酬,调整,辅导会议,DP,讨论推进结果,KPI,讨论推进结果,IDP,回顾,半年盘点,IDP,执行,讨论会,沟通反馈,人才发展会议,批准会,薪酬调整,4,月,1,日实施,人员晋升,3,月,1,日实施,沟通会议,PDS,BN,人才管理流程,下年度计划,/MBO,IDP,回顾,辅导会议,BCM,回顾,BCM,回顾,29,绩效结果运用,集团业绩,公司业绩,部门业绩,个人业绩,个人胜任力,绩效工资,/,奖金,调薪,晋升,IDP,培训开发,综合绩效等级,根据业绩评价等级，个人奖金差别化,绩效管理体系,30,1,、任职资格与胜任力体系（,Position)2,、人才培养体系（,Talent Development)3,、绩效评价体系（,Performance)4,、战略薪酬体系,(Payment)5,、人力资源共享中心组织结构（,HRSSC),目 录,战略型,HR,标准化体系,图,3P,31,薪酬策略,薪酬模式,薪酬调查,薪酬结构,薪酬对比分析,薪酬维护,&,调薪机制,与企业发展战略相关,与竞争行业、人才市场、社会发展情况相关,与企业发展阶段,企业激励策略,员工业绩达成度有关,是确定薪酬水平的主要依据,调查时机：,新企业筹建,全员薪酬调整,企业战略调整等,薪酬标准,确认外部市场薪酬曲线,确认员工实际薪酬数据,在市场中的位置,确认各职级员工薪酬数据位置（外部比较）,考虑内部公平性，通过职级差异实现,各职级薪酬形成宽带，确保能够晋薪,新员工如何进入薪酬体系,晋升员工薪酬调整,业绩差异员工工资调整,全员薪酬调整,岗位调动如何调整薪酬,基于岗位价值,基于技能高低,基于业绩好坏,战略薪酬体系,32,基本工资,绩效工资,激励奖金,股权收入,年度薪酬总额,（,40%,）,（,30%,）,（,25%,）,（,15%,）,职级越高，股权收入相对越多，即高级别人员要考虑与企业的长期发展，并价值创造与价值共享,针对核心人才,工资与奖金比是目前百诺实际结构,此股权比仅仅作为个人分红比例确定的参考依据,战略薪酬体系,33,基,本,薪,职务,等級,L1,L2,L3,L,4,L,5,L12,L,13,120%,80%,中间值,基本年薪范围：百分比以中间值为基数,93%,107%,上位,中位,下位,80%,93%,107%,120%,75%,92%,108%,125%,80%,93%,107%,120%,80%,93%,107%,120%,80%,93%,107%,120%,75%,92%,108%,125%,70%,90%,110%,130%,随着,职务等级的上升基本年薪上升，体现了内部公平；,同,一职务等级上基本年薪的最高、最低值差异体现了同一岗位上个人成果的差异；,不同,职务等级基本年薪的重叠部分保证了基本年薪晋升的连续性，也可以弥补职务,价值的,不合理。,上位,1/3,:,优秀职员,薪酬,范围,长期停留在同一职务等级的职员的薪酬范围,中位,1/3:,大多数,员工,范围，基本职务胜任情况,对外工资竞争力的比较基准,下位,1/3:,提供给,新入职员,新,升,职职员,业绩较差员工水准,薪酬与百诺职级体系的关系（薪酬等级表）,战略薪酬体系,34,集团各序列职级“薪酬区间”确定,职等,操作,支持,技术,营销,研发,管理,最低值,中间值,最高值,级差,幅宽,重叠,L1,O1,26,350,31,000,37,200,41%,42%,L2,O2,A1,T1,S1,31,705,37,300,44,760,20%,41%,50%,L3,O3,A2,T2,S2,R1,35,840,44,800,53,760,20%,50%,40%,L4,O4,A3,T3,S3,R2,M1,44,800,56,000,67,200,25%,50%,39%,L5,O5,A4,S4,R3,M2,56,320,70,400,84,480,26%,50%,43%,L6,A5,T4,S5,R4,M3,61,600,88,000,114,400,25%,86%,44%,L7,S6,R5,M4,82,880,118,400,153,920,35%,86%,57%,L8,A6,T5,S7,R6,M5,103,600,148,000,192,400,25%,86%,58%,L9,T6,S8,R7,M6,118,560,182,400,246,240,23%,108%,61%,L10,R8,M7,148,200,228,000,307,800,25%,108%,55%,L11,S9,R9,M8,192,660,296,400,400,140,30%,108%,21%,L12,R10,M9,325,000,500,000,675,000,69%,108%,55%,L13,R11,M10,422,500,650,000,877,500,30%,108%,55%,L14,M11,549,250,845,000,1,140,750,30%,108%,各职序年度薪酬范围表,战略薪酬体系,35,职级,薪,酬,位置,A(1.4),B(1.2),C(1.0),D(0.8),E(0),L5,上位,11%,8%,7%,6%,0%,中位,12%,10%,8%,6%,0%,下位,14%,11%,9%,7%,0%,L4,上位,12%,10%,8%,6%,0%,中位,14%,11%,9%,7%,0%,下位,15%,12%,10%,8%,0%,年度调薪模型（,中间一般不做调整），考虑因素：,-,企业内部因素：企业目标达成状况；员工绩效评价结果；员工晋升,(,增加比例,),；个人工薪酬位置,-,企业外部因素：社会,CPI/GDP,增长；员工薪酬与市场薪酬差距；,政府工资增长指导性意见,(,每年,7-9,月发布,),；同行业工资增长计划,;,政府社平工资和最低工资,(,每年,3-5,月发布,),-,按上述步骤测算出,年度员工调薪总增长比例,，经总裁,批准,后每年,4,月,1,日实施。,IDP,评价,追加增长,A(,优秀,),3%-5%,B(,良好,),0%3%,C(,一般,),-5%0,（含直属上司）,IDP,能力开发完成评价,个人年度综合绩效评价,(KPI+BCM),职级晋升,追,加,增长,35%,战略薪酬体系,36,股权,激励,模式,期股期权激励,模式,虚拟股票激励模式,股票增值权激励模式,业绩股票激励模式,管理层收购激励模式,延期支付激励模式,股票参与计划激励模式,组合股权模式（合伙人制）：,股票增值权：,核心管理层购买公司股份，成为股东（已经实施），未来根据公司业绩提升或股价上扬而享受“增值收益”，具有所有权和表决权。,虚拟股票：根据公司业绩结果，仅参与利润分红。,没有所有权和表决权，也不改变公司股权结构。,股权实施方案,希望通过此股权激励计划，将管理层和核心人才的利益与公司利益捆绑在一起，达到留住和激励人才的目的。,期权计划，预留股份稀释,战略薪酬体系,长期激励,37,1,、任职资格与胜任力体系（,Position)2,、人才培养体系（,Talent Development)3,、绩效评价体系（,Performance)4,、战略薪酬体系,(Payment)5,、人力资源共享中心组织结构（,HRSSC),目 录,战略型,HR,标准化体系,图,3P,38,集团,HR,共享中心,人才招聘,C&B,HR,业务伙伴,百诺人事行政专员,君尚人事行政专员,朗诺人事行政专员,企业文化,组织,&,人才发展,领导力,学院,专业技术学院,围绕公司战略，研究、设计、变革,HR,政策，为集团各事业提供专业的,HR,咨询和服务，属,HR,专家,HR,顾问,协助本地业务部门将集团,HR,政策实施，并将问题反馈到集团,HR,专家共同探讨解决,业务伙伴,负责人员招聘、工资核算等具体人事行政业务,HR,行政,商学院,药学院,人力资源中心组织结构（,HRSSC,）,集团总裁,制造,BU,研发,BU,营销,BU,HR,支持,HR,支持,39,-,企业,文化,与经营管理结合,-,以创造价值，将人事战略提升到与经营战略同等战略,地位,-,强调,“核心价值”、“领导力模型”,在企业发展中的引领和驱动作用,核心,价值,诚信,创新,责任,分享,使命,Mission,愿景,Vision,领导力,模型,经营,战略,中长期战略,年度经营,计划,人事战略,人才标准,胜任力模型,人事理念,人事制度,研发,/,营销,/,制造策略,企业文化行动,企业文化体系,政委,（,HRBP),首长,(,总经理）,40,人力资源战略转型,3,年计划,-,规范员工关系,-,任职资格,/BCM,建立,-PDS,BN,(KPI+IDP),导入,-,新企业文化体系发布,培训体系提升,(BLC/BPC,学院,),薪酬体系改善,E-HR,系统上线,继任管理项目,HR,体系化改善,KPI,评价改善,HR,政策完善,企业,战略,第,1,年,第,3,年,第,4,年,第,2,年,事务型,HR,战略型,HR,HR,业务,人才获得,人才开发,/,评价,激励,人才成长,&,发展晋升,-,创新,HR,模式,-LCD,领导力提升项目,-,人才晋升,41,战略人才管理体系,Q&A,G,rowth of people,G,rowth of company,人才管理,2G,战略,42,