集团管控之财务管控.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,集团管控之,财务管控,财务管控体系,2,1.,财务管控之弊,2.,财务组织与制度,3.,集团利润,4.,全面预算,5.,融资管理,6.,投资管理,7.,资金管理,8.,资产管理,9.,成本与费用管理,10.,管理者财务,11.,内部交易管理,12.,财务风险,财务管控体系,集团公司财务管控常见误区,一味照搬照抄西方先进的管控模式，妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状，不仅不会促进业,务的发展、管控的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。,财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如,是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点,和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确,等等。,追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投,资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。,优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股,抵债、占用资金等手段也屡见不鲜，随着上市公司内部控制举措出台，政策风险和问题隐患,如何化解，考验企业的生存智慧。,SAP,、,ERP,已经成为了这些年的管理时尚，实际运用效果则不如人意。信息化方面没有做统一,的规划，财务基础多元化使得信息共享，数据集成的难度颇大，此外管控模式未有定论往往,导致“穿新鞋走老路”，集团化财务管控推进缓慢，成效甚微。,传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心，预算管理、财务分析、税务筹划等管,控型活动弱化。其实，各级经营主体会计职能应有所侧重，集团公司财务部应以管理会计为,主，重点放在财务的战略管控；集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理会计和核算会,计并重，而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。,常见的现象：子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性；母公司认为子公司不顾,全大局，私设小金库，资金回笼打埋,3,伏屡禁不绝。,奉行拿来主义，,画虎不成反类犬,缺乏系统的财务,管控思路和办法,一味追求跨越式,发展，财务杠杆,过度使用,上市公司沦为大,股东的“提款,机”，任由摆布,工具至上论，一,味迷信管控信息,软件的作用,职能认识停留在,初步阶段，未上,升到战略高度,集团利益冲突缺,乏有效化解防范,手段,财务管控体系,财务主体多元化,集团公司的财务管控的前提,产权关系复杂化,化,投资领域多元化,关联交易经常化,财务数据杠杆化,财务决策多层次,以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财,务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战,略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常,的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。,4,财务管控体系,5,1.,财务管控之弊,2.,财务组织与制度,3.,集团利润,4.,全面预算,5.,融资管理,6.,投资管理,7.,资金管理,8.,资产管理,9.,成本与费用管理,10.,管理者财务,11.,内部交易管理,12.,财务风险,财务管控体系,集权式财务管理模式下的财权配置,在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的,重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到,子公司。财权的配置应包括以下七个方面：,（,1,）融资决策权,（,2,）投资决策权,（,3,）资产处置权,（,4,）资本运营权,（,5,）资金管理权,（,6,）成本费用管理权,（,7,）收益分配权,7,财务管控体系,财务组织管控,董事会,审计委员会,总经理,财务总监,财务管理,中心,子公司财务部,财务部,会计部,8,结算部,财务公司,财务管理委员会,财务管控体系,财务人员管控,企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由子公司列支。被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策,:,把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子公司各类预算执行情况进行监督管控,;,审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而,使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。,子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过,子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时,母公司财务部门只能对子公,司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易,形成“内部人管控”。,子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向,子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。,在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责,;,财务部门相对独立于各子,公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团,(,厦门,国贸,),为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设,置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方,法使集团财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。,9,委派,制,指导,制,监督,制,集中,制,财务管控体系,职能定位：母公司董事会财务管理委员会和财务管理中心,具有财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）的制定权、调整变更权,母公司董事会,财务管理委员,会,母公司财务管,理中心,、解释权、监督实施权；,财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及母公司与子公司高层财务管理,人员的聘任、委派、解职权；,对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外,财务事项的处置权。如巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响,母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权。,为母公司董事会制定财务战略、财务政策、财务管理制度（财务组织制度、财务决策制度、,预算责任制度、财务高层领导的委派制度等）、重大融资投资及分配方案、决策提供信息支,持，发挥价值方面的咨询参谋作用。在母公司董事会授权的情况下，可直接参与上述过程；,在母公司董事会直接监督下，在集团范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并,对组织与实施效果负责；,作为母公司总裁领导下的财务职能部门，必须从财务的角度协助总裁高效率地完成受托的责,任目标。其中一项重要工作就是财务预算控制，并在财务管理委员会的领导下发挥监督、控,制的枢纽作用；,为了保证母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总裁受托责任目标的顺利完成，,负责战略预算的编制、实施与监控；,规范集团最佳的资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算,对资本的需要，并规划资本来源渠道，确定集团最佳的资本结构；,协调集团公司内外部各利益相关者间的财务关系；,检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，,同时建立绩效评估标准制度并实施业绩考核、评估。将考核、评估的结果报母公司总裁，并,通过总裁提交董事会、监事会。,10,财务管控体系,职能定位：财务结算中心、财务公司、子公司财务部,财务公司具有独立法人地位，是母公司下属的控股子公司。,财务公司,财务结算中心,子公司财务部,财务公司与财务结算中心存在很大的不同：还具有融资租赁、发行财务公司债券、同业拆借,、票据承兑、贴现买卖、代理买卖证券、外汇、承销及代理发行证券、担保、信用签证、经,济咨询等职能。,财务公司与母公司财务管理中心的关系：在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受,母公司财务管理中心的领导和业务指导，即母公司财务管理中心负责财务战略、财务政策、,财务管理制度的制定以及业务监控，而财务公司则负责具体执行，但两者不是隶属关系；在,分权财务体制下，母公司财务管理中心对财务公司主要发挥制度规范与业务指导作用。,母公司财务管理中心下设的财务结算中心，其业务主要承担内部银行的职能，即完成集团公,司内现金,/,资金的结算、信贷、调控和监督职能，为各成员单位提供现金,/,资金的中介服务、,运营监控、效果考核与信息反馈等,子公司财务部是否独立设置，取决于集团公司的规模、子公司规模,/,所在行业特点,/,业务复杂,程度、集团之间的空间跨度等相关因素。,一般原则：集团公司规模大、子公司规模大（上市公司或大型股份公司等）,/,行业竞争非常激,烈,/,业务较为复杂、集团之间的空间跨度大，子公司通常设立财务部。,子公司财务部是否设立，有两点必须明确：一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利,与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策和财,务制度，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。,11,12,财务管控体系,资金管理,会计核算,计划分析,财务监督,负责提交并执行董事会利润分配和股利,分配方案；负责会计档案的管理工作；,负责保管有价证券；负责保管财务公章；,组织、协调公司各项外部检查和审计工,作，包括年度会计报表审计、中期会计,报表审阅、年度外汇年检等；办理各项,保险业务和社会购买力的报批手续；负,责建立财务人员岗位责任制；对委派财,务主管人员提名和考核，提出聘任、调,动和解聘建议；负责公司的税务相关工,作,集团公司财务部门的职能,负责与其他相关部门一起研究、策划,司财务指标,财务战略规划,综合管理,资产管理,为保证公司实物资产的安全与完整，,负责制订或参与协助相关部门共同制,订公司的固定资产，包括固定资产更,新改造大修理预算制度、固定资产请,查盘点制度，工程审核制度、设备及,工程验收制度、设备内部调拨制度、,固定资产报废与处置、设备维护保养,制度、备品配件预算制度、备品配件,盘点制度、安全库存量制度、备品配,件验收入库制度、备品配件库龄分析,制度等,按会计监督工作规范的要求进行会计,监督管理，参与审核集团公司重大经,济合同的订立，对合同的执行情况进,行财务监督。对集团公司费用预算、,固定资产更新改造、大修理及收支计,划完成情况进行考核；对公司财务部,下司会计机构工作完成情况进行考核。,负责集团公司会计核算业务，,包括保持会计记录、准备对外,报送的会计报表、合并会计报,表及相关的内部管理报表；负,责收集财务信息，编制对外报,送的财务信息披露,或相关预测的基础上编制年度或预测。,参与评议固定资产更新改造、大修 理预,算。参与公司融资、投资计划的编制工,作。定期、不定期撰写财务分析报告 董,事会和总经理报告公司经营情况、预算,指标完成情况及财务预警；对公司业务,及经营提出建议；对公司融资、投资、,利润分配和股利分配提供财务意见。对,预算完成情况进行监督、分析、汇总,集团公司的财务战略规划，包括：中,长期融资策略、多元化投资战略、税,务规划等；负责和投资部门一起规划,集团公司资本运作方案；负责制定集,团公司会计核算制度与程序、财务管,理制度与财务规范；负责制订集团公 负责管理资金的来源，运用以及分配，,重点强调现金头寸的管理，控制公司,资金的流动性风险管理，同时也保证,资金的盈利性与风险的权量,协调并组织集团公司各部门年度预算及,相关预测的编制，并在其他部门的预算,财务管控体系,财,务,战,略,规,划,预,算,管,理,财,务,分,析,资,金,管,理,资,产,管,理,产,权,管,理,会,计,核,算,税,务,管,理,财,务,信,息,化,管,理,档,案,管,理,出,纳,岗,位,集,团,公,司,经,费,核,综,合,业,务,管,理,财务机构及人员管理,集团公司,财务部门岗位设置,财务部门,负责人,算,职能加强的岗位,一般财务会计管理岗,13,财务管控体系,预,算,管,理,资,金,管,理,总,账,与,报,表,管,理,销,售,与,应,收,款,管,理,成,本,与,费,用,管,理,存,货,与,应,付,账,款,管,理,固,定,资,产,与,在,建,工,程,税,务,管,理,财,务,信,息,化,管,理,出,纳,岗,位,档,案,管,理,财务机构及人员管理,子公司,财务部门岗位设置,财务部门负责人,会,计,稽,核,管,理,职能加强岗位,一般财务会计管理岗,14,财务管控体系,财务制度管控,财务管控体系,16,1.,财务管控之弊,2.,财务组织与制度,3.,集团利润,算大帐的学问,4.,全面预算,5.,融资管理,6.,投资管理,7.,资金管理,8.,资产管理,9.,成本与费用管理,10.,管理者财务,11.,内部交易管理,12.,财务风险,财务管控体系,用财务管控来追求集团利润,产品利润,公司利润,集团利润,固定,/,变动成本结构，产品批量，盈亏,平衡点，毛利结构,资产结构，周转，管理效率，产品组合，,产业组合，协同效应，资金循环，,内部市场，宏观调控,17,财务管控体系,18,1.,财务管控之弊,2.,财务组织与制度,3.,集团利润,4.,全面预算,5.,融资管理,6.,投资管理,7.,资金管理,8.,资产管理,9.,成本与费用管理,10.,管理者财务,11.,内部交易管理,12.,财务风险,财务管控体系,财务目标管控,财务管控体系,集团公司战略规划通过预算实现“落地”,财务管控体系,23,财务管控体系,集团建立经营计划,/,预算管理体系,目的,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计,划以及相应的财务预算计划，作为集团公司最高领,导和各中心,/,部门,/,子公司领导之间的管理合同。这,个合同同时被用作相应领导之责任及权力的依据,集团领导通过对各中心,/,部门,/,子公司经营,/,预算计,划的严格质询和考核，指导其经营运作,4.,批准各中,5.,月度,/,季度,/,年,度经营业绩考,核和半年度修,订,1.,董事会下,达初步的,期望业绩,指标,2.,各中心,/,部门,/,子公司制定经,营,/,预算计划,心,/,部门,/,子公司预,算计划,3.,汇总,/,质询,/,谈,判,/,修正各中,心,/,部门,/,子公,司预算计划,原则,经营计划的目标来自于,战略规划的第一年目标，,财务预算起点于经营计,划之目标,集团总部制定业绩的期,望指标，并由总裁和高,层领导通过对各中心,/,部,门,/,子公司经营计划的严,格挑战及质询保证业绩,期望指标尽量得以实现,经营,/,预算计划提供明确,的经营及财务业绩目标，,以作为各中心,/,部门,/,子公,司负责人业绩考核的依,据,定期业绩考核包括对各,中心,/,部门,/,子公司负责人,的质询，并以解决问题,为根本出发点，而不是,解释问题,预期效果,真正有经营指导意,义的，为各中心,/,部,门,/,子公司负责人,“拥有”并承诺的,计划及经营合同,通过严格的考核，,确保业绩的实现,计划的完成或超额,完成,在公司管理层中，,价值创造及投资回,报率概念的建立,整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各,层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求,预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）,根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划,所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投,全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、,财务管控体系,预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致,规划,(,中长期目标设定）,公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、,IT,规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向,业务计划,(,年度目标设定,),客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。,同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与,预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理,资，编制年度预算,跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）,绩效考核（目标考核）,根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那,些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层,预测（目标预测）,进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。,原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等,24,规划,业务,计划,预算,编制,跟踪,分析,报告,绩效,考核,预测,沟通,协调,目标,财务管控体系,25,集团预算管理委,员会,总部下达初步的期望,业绩指标,子公司制定部门计划,及财务目标,汇总,/,质询,/,谈判,/,修正子,公司计划,批准各子公司,计划,季度,/,年度经营业绩考核及,半年度计划修订,分解、初定各子公司的,期望财务业绩指标，下,达年度预算编制指导思,想和要求,提供各子公司必要,的技术协助及指导,汇总各子公司,计划；发现潜,在问题及缺口，,提出初步调整,建议,参与质询会，,向集团领导提,供分析及技术,支持,总部财务部,汇总修正过,的各子公司,计划，确保,集团目标的,尽量实现,最后确定成,文，形成考,核依据,计划差异过大时进行干,预,子公司总经理,陈述本子公,司预算,汇报本,子公司,业绩,子公司财务部或,财务人员,在子公司总经理的领导下按本公,司战略规划的第一年目标和总部,期望目标起草预算，汇总下属分,公司,/,厂计划,按需要参与,质询会,修正本子公,司计划,为考核会准,备材料,修改,/,审批经营计,划,对各子公司,/,厂,预算逐一质询,考核会了解预算执行情,况和业绩差距,每季度进行各子公司逐,一考核；在实际业绩和,每月就各子公司计划,完成情况进行跟踪；,向集团领导汇报明显,的业绩差异按需要参,与考核会,设立本子公司预算,目标；直接领导子,公司的预算,批准本子公,司计划；呈,报集团总部,分公司,/,厂负责人,(,及财务部门,),在分公司,/,厂负责人的直接领导下，,制订本业务单元预算，汇总下属,经营部门计划,参与质询会，,陈述本分公,司计划,修正本分公,司计划,汇报本分公,司,/,厂业绩,批准战略规划，设定初步,财务业绩期望,根据集团战略规划制定,集团财务业绩期望目标,得到预算结果，以供,了解,如有必要进一步质,询,/,协商；批准计划,集团预算的编制流程,财务管控体系,预算管理的组织结构,预算管理责任制,预算指标体系,预算编制,执行与控制,分析与反馈,预算调整,预算考核,26,集团公司预算管理委员会、集团公司财务部门、集团公司其他职,能部门（包括：规划发展部门、人力资源部门、调度部门、生产,技术部门、基本建设部门、审计监察部门）、子公司,通过划分预算管理责任中心、分级签订经营业绩责任书、设立经,济核算员、建立预算考评制度等方法将预算管理责任落实到各责,任中心。,根据集团内不同行业的特点设定不同的预算指标。指标体系是预,算编制和考核的基础。,预算指标体系分为两类：考核指标和辅助及分析指标。,预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算,四类。集团预算编制的基本方法是“增量预算法”。,预算信息反馈与分析可采用经济活动分析会和书面报告方式。,预算管理,预算管理制度结构,财务管控体系,预算指标,体系,考核指标,辅助指标,用于对责任,中心的考核,预算管理,预算指标体系,预算指标体系,作为集团预算编制、执行、考核的基础。,各责任中心根据业务和管理需要相应预算指标。,主营业务收入,成本费用,利润总额,还本付息额,经营现金净流量,资本保值增值率,净资产收益率,财务效益状况,资产营运状况,偿债能力状况,基建 状况,27,总资产报酬率,主营业务利润率,盈余现金保障倍数,成本费用利润率,存货周转率,应收账款周转率,不良资产比率,资产负债率,现金流动负债比率,速动比率,销售（营业）增长率,三年资本平均增长率,三年收入平均增长率,发展能力状况,固定资产投资完成额,固定资产投资成本降低,率,固定资产投资完工率,集团公司预算,指标经董事会,批准后逐级分,解、下达到各,责任中心,财务管控体系,预算管理,预算编制,集团依据集团公司的发展战略、中长期规划编制年度预算，预算编制的内容包括经营预算、资本预,算、资金预算和财务预算四个部分。,主要内容,主营业务收入预算、生产预算、采购预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管理,费用预算、人工成本预算、营业外收支预算、税金预算、其他业务利润预算；,投资（权益投资及债券投资）及收益预算、固定资产投资预算；,长短期借款预算、债券筹资预算、财务费用预算、现金流量预算；,利润预算、资产负债预算。,28,预算种类,经营预算,资本预算,资金预算,财务预算,财务管控体系,29,预算完成情况：总结本期预算完成情况，差异率,10,以上的项目要简述原因；,预算指标分析：对主要指标的分析主要业务（产,品）的工作量,/,销售量、价格、销售收入、成本,费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、,现金净流量、企业贡献总额；,除主要指标外，实际情况与预算值,差异率超过,10,的项目也要在分析报告中进行分析；,分析造成差异的主要原因，提出后期改进措施和,建议。,预算分析流程,预算管理,反馈与分析,预算分析报告,预算分析的内容,财务部门,子公司预算管理,委员会,各责任中心,计算差异,分析产生差异的原因,提出解决措施或建议,1,2,财务部门,子公司,预算管理委员会,财务部门,汇总,编制分析报告,审批预算分析报告,上报集团公司,财务部,3,4,5,财务管控体系,30,资中心,”,的预算目标发挥支持作,用,及产品,市场组合问题,是对利润中心进一步支持,公司或者结合其控股的核心子公,司可构成集团,”,投资中心,”,，负,责整个集团的战略规划,战略管理,投资中心,从收入、成本,利润角度对,”,投,利润中心,成本中心,金字塔式预算责任体系,预算执行的责任体系,房地产公司对预算管理的创新,财务管控体系,项目预算是区域公司预算和集团预算的基础,31,财务管控体系,32,1.,财务管控之弊,2.,财务组织与制度,3.,集团利润,4.,全面预算,5.,融资管理,6.,投资管理,7.,资金管理,8.,资产管理,9.,成本与费用管理,10.,管理者财务,11.,内部交易管理,12.,财务风险,财务管控体系,融资管理,融资管理的原则,各子公司在每月（季、年）末将下期的融资计划报送集团公司,统一融资计划,集中授信,融资组合,财务部门，内部平衡、协调、优化组合。,集团公司统一管理集团外部融资，子公司对外融资需报集团公,司审批。,集团公司财务部门统一管理集团综合授信额度工作，对综合授,信额度的使用建立备查簿，掌握使用情况。,子公司融资应首先选择集团内部筹集，若内部融资不能满足需,要，应以资金风险和成本最低化为原则，通过集团公司综合授,信借款、申请发行债券、股票或以上几种方式组合融资。,33,财务管控体系,融资内部控制,应当建立融资业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办,理融资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。,不相容岗位分,离控制,授权批准控制,融资方案集体,决策制度,融资决策责任,追究制度,融资业务的不相容岗位至少包括：,1,）融资方案的拟定与决策；,2,）融资合同或协议的订立与审核；,3,）与融资有关的各种款项偿付的审批与执行；,4,）融资业务的执行与相关会计记录。,1,）明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任及,经办人的职责范围和工作要求。审批人不得超越审批权限。,2,）严禁未经授权的机构或人员办理融资业务。,应当建立融资方案的集体决策制度。一般融资方案可由授权的相关部门或人,员在职责权限范围内批准；重大融资方案应当实行集体审议联签。决策过程,应有完整的书面记录。,应当建立融资决策责任追究制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定,期地进行检查。,34,财务管控体系,融资结构控制,1,）合理确定资金需要量，科学安排权益资金和负债资金的构成及其比例关系。,2,）确定适度的负债额，保持合理的负债比率。,3,）合理确定长期负债、短期负债的比例和期限，防止还款期过分集中。,4,）确定最佳融资结构，使得综合的资金成本最低，公司价值最大，融资风险最小。,5,）制定还款计划，保证按期偿还债务，提高信誉，降低再融资风险。,6,）认真应对外汇风险。制定外汇风险管理战略，在融资战略上和具体融资的过程中,做出防范风险的安排。,35,财务管控体系,36,1.,财务管控之弊,2.,财务组织与制度,3.,集团利润,4.,全面预算,5.,融资管理,6.,投资管理,7.,资金管理,8.,资产管理,9.,成本与费用管理,10.,管理者财务,11.,内部交易管理,12.,财务风险,财务管控体系,投资质量,标准要求,投资财务,标准要求,投资领域,选择原则,构和投资政策的统一管理之中。,按照质量标准政策，母公司要求各子公司在生产经营过程中，凡是达不到质,量标准要求的产品绝不能购入、生产和流入市场；对与集团成员单位合作的企,业，如果达不到其质量标准，应整改或终止合作；对有意愿成为合作性的企业,，不能符合其质量标准的，拒绝合作。,投资财务数量标准：项目的资产收益率至少不低于市场或行业的平均值收益,投资财务质量标准,时间价值：净现值率，内含报酬率,现金流量：一是营业现金流量与息税前营业利润的必要比率；二是税后利润,与现金流量的必要比率财务,以聚合集团核心竞争能力为投资领域选择方向，如果偏离集团核心能力的投,资活动不予以考虑。,对业已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审,视。如果某项投资项目已经背离了核心能力或战略发展结构，即使有良好的当,前业绩，但基于长远利益考虑，也将应果断对其进行舍弃。,37,鼓励什么,?,限制什么,?,确立集团各自的战略发展主题方向、目标、领域、任务和原则，从而实现集,团整体的投资战略思想。,集团的竞争优势主要来源于比竞争对手更低的成本、更符合消费者产品质量,功能变异性的需求以及更快的速度、更高的效率创新能力。因而，集团内所有,成员单位的产品功能、产品质量标准、品牌形象等都要纳入集团的战略发展结,投资战略,管理要求,投,资,组,合,管,理,投资组合的管理,集团发展什么,?,保护什么,?,产业风险度组合,行业信用度,好,一般,差,客户的依赖性,高,中,低,投资资产所占比例,%,30,50,20,投资资产所占比例,%,20,40,40,产业竞争程度,高,中,低,供应商的依赖性,高,中,低,投资资产所占比例,%,20,50,30,投资资产所占比例,%,10,50,40,资产负债率,高,中,低,团队能力和稳定性,高,中,低,投资资产所占比例,%,10,50,40,投资资产所占比例,%,70,25,5,营业现金流动比率组合,营业现金流动比率,小于,0.5,0.5-1.0,1.0-1.5,1.5-2.0,2.0-2.5,大于,2.5,投资资产所占比例,%,10,30,30,15,10,5,*营业现金流动比率,=,经营活动产生的现金净流量,/,流动负债,净资产收益率组合,净资产收益率,%,大于,40,30-40,20-30,10-20,小于,10,投资资产所占比例,%,10,20,40,20,10,产业增长率组合,产业增长率,%,大于,100,50-100,20-50,10-20,小于,10,投资资产所占比例,%,10,20,40,25,5,财务管控体系,38,投资组合模型,产业核心成功要素的获得和移植能,有效资本市场运营能,财务管控体系,价值发现能力,产业潜在价值发现能力,企业潜在价值发现能力,机会创造,融资能力,企业并购能力,并购后整合能力,力,资本运营能力,产业核心成功要素的判别及移植能力,产业核心成功要素的判别分析能力,力,新兴业务的核心能力需求,投资组合管理,现金流管理,资本结构设计,融资成本控制,投资方案设计能力,投资管理与风险控制能力,39,新兴业务的有效运作需要企业建立以价值发现、资本运营为代表的核心能力,用价值发现，资本运营能力来支撑投资组合,财务管控体系,40,1.,财务管控之弊,2.,财务组织与制度,3.,集团利润,4.,全面预算,5.,融资管理,6.,投资管理,7.,资金管理,8.,资产管理,9.,成本与费用管理,10.,管理者财务,11.,内部交易管理,12.,财务风险,财务管控体系,在资金管理上集团总部应提升四种能力,集中统一的对外融资能力。总部应该能够经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中,与统一，确保总部强大的融资能力，保证充足的现金供应。,集团总部的资金调度能力。内部资金需要调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。这种跨,地域、跨行业、跨企业的调度与配置是高风险理财业务。在提高资金运用效率的同时确保资金的安全，防,止集团资金链断裂是需要高超的资金调度能力的。,集团总部的资金控制力。应该健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。集团管控,的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业内部的经营与业务运作中，密切关注所属企,业未来一段时间的产品竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把现金池管理与业务经营管理结合,起来。,总部对下属企业高质量的服务能力。要求总部把对所属企业的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理之中，,在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：首先是提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需,要；其次是资金、市场等方面的信息服务；最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询,服务。,41,财务管控体系,42,短期现金管理,管理汇兑风险,管理利率风险,给供应商付款,财务管控体系,资金管理,资金管理制度结构,资金结算管理,资金运用管理,通过统借统还、综合授信、收支两条线、,资金调度、零余额账户等资金管理方法，,统一筹划、全面监控集团资金活动，充分,发挥集团资金整体运作的优势，提高资金,资金管理原则,资金预算管理,集团公司实行统一筹资、统一结算、集中,账户的资金集中管理模式,运用效率，降低资金成本，控制资金使用,风险,资金风险管理,担保管理,43,资金管理,资金预算管理,财务管控体系,财务管控体系,各责任中心要定期对资金预算的执行情况作出分析与反,资金管理,资金预算管理（续）,资金预算的分析与反馈,资金周报,资金预算执行情况,表,按规定要求编制,馈。资金预算的分析与反馈有三种形式：,各子公司财务部门每周向集团公司财务部门报送上周资金周报。资金周报包含,以下内容：,上周初资金余额；,上周末资金余额；,上周资金流入、流出量；,上周大额资金流入、流出项目的说明。,资金分析报告,集团公司和各子公司定期编制资金分析报告，主,要包括以下内容：,资金指标预算完成情况分析；,本期资金计划完成情况；,银行借款和其他重大融资项目进展情况；,资金运作中存在的问题及解决措施；,下期资金计划。,45,财务管控体系,资金管理,资金结算管理,集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理集团的存量资金。,账户管理,在财务公司及所属营业网点覆盖范围内的子公司应当在财务公司开立结算户；对财务公司网点未,能覆盖地区的子公司，在集团公司统一指定的银行分支机构开立结算户，同时在财务公司就近网,点开立结算户。如有特殊原因需要在其他商业银行开设账户的，必须报集团公司财务部门批准。,在其他金融机构有贷款或开立信用证、保函等业务的子公司，经集团公司财务部门批准后，可以,开设临时账户。,结算账户实行专户管理，子公司应设置收入账户和支出账户。所有资金流入全部进入收入账户，,所有资金支出账户全部进入支出账户。收支账户不得相互串用。,如有资金流量小、业务少或其他特殊原因，需要开设收支综合的单一账户，必须报集团公司财务,部门批准。,46,财务管控体系,资金运用管理策略,统一融资，增强整体信用度,统一投资，防止财务风险,统一账户，监控资金，防止违规,统一调剂，保障重点项目资金,统一内部结算，减少资金体外循环,统一对外结算，掌握资金流量、流向,核算资金占有成本，提高资金效率,47,资金集中管理的两种模式,财务管控体系,财务管控体系,资金管理,资金风险管理,资金风险管理控制体系,集团公司,财务公司,各子公司,资金风险控制要求,子公司建立风险控制责任制；,筹资过程中选择合理的资本结构；,规范日常现金及其他流动资金管理；,重大采购、销售、投资前进行风险评价；,及时收集信息，监控风险；,合理安排资金预算，合理安排借款偿还期；,每月进行资金风险分析；,建立风险预警体系和重大资金报告制度。,49,集团资金风险控制体系分为三个层面：,负责管理集团整体的资金风险，建立风险防范机制，控制集团筹资风险和投,资风险；,控制集团公司内部资金运作风险，控制集团内部投融资比例和规模，监控各,子公司资金收支，防范和控制集团内部资金风险；,控制本公司的资金营运风险，通过对资金风险指标的监控，及时掌握资金运,用状况，规避本公司内部的营运风险。,集团公司对子公司资金风险控制要求体现在以下八个方面：,财务管控体系,资金管理,资金风险管理（续）,风险控制指标与评价分析,风,险,控,制,指,标,筹资风险指标,投资风险指标,营运风险指标,资产负债率、流动比率、速动比率、现金比率、现金流动负债比,率、已获利息倍数；,投资回报率、投资现金回报率；,应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产报酬率。,资金风险的评价分析方法：,资金风险指标的单独评价：将公司的实际资金风险指标与标准值进,行比较，对超过标准值的一定比例设定为预警值和警告值。,资金风险指标的综合评价：根据各种类型指标的重要性，分别确定,指标权重，计算风险综合评价指标。,50,财务管控体系,集团型企业建立资金集中管理的制度保证体系,必须强化管控体系,建立和完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信,息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款规则、内部,审计、业绩评价等一系列制度。,以资金预算为例，应该围绕“资金预算,资金审批,资金营运,业务控制,风险防范,决策支持”等流程，做到年预算、月,平衡、日调度。,1.,实行资金高度集中管理制度,强化全面资金预算管理；,2.,实行资金收支两条线制度；,3.,建立并落实月度财务收支和现金流量计划制度；,4.,实行“现金流量卡”制度；,5.,建立应收帐款管理制度；,6.,建立资金结算预审制度；,7.,实行资金跟踪稽查监督制度,1),在资金结算中心应专门设置资金管理稽查科,2),实行财务会计人员委派制,51,财务管控体系,海尔财务管理组织结构和思路的创新,资金流推进本部在组织机构上分为国内流入事业部、国外流入事业部、成本中心、流出事,业部四个事业部，分别管理不同的下属财务部。四个事业部的职能如下：,1.,国内流入事业部，主要负责商流推进本部国内销售业务的财务核算与管理，分管,42,个,负责销售的工贸公司的财务部，主要职能是通过现款现货闸口保证国内现金流入的快,捷，同时对各种费用包括广告费、售后费用等进行有效控制，为市场应对策略的制定,提供财务信息支持等。,2.,国外流入事业部，主要负责海外推进本部出口业务的财务核算与管理，处在海外推进,本部设立财务总部外，还在国外各工厂和贸易公司设立相应的财务部。海外财务部财,务管理的重点在于保证国外销售货款的及时收汇和海外资金等运作风险的管理。,3.,成本中心，主要负责产品事业部生产业务的财务核算与财务管理，下设各产品事业部,财务部。成本中心主要为产品事业部提供成本核算、物资控制、费用管理、资金运作、,盈利可行性分析、财务报告分析等方面的财务服务，同时，为生产经营者提供经营状,况和经营成果等方面的财务信息支持，协助提高产品的盈利能力和整体竞争里。,4.,流出事业部，主要负责物流推进本部的原材料采购、配送、储运等业务的财务核算和,管理。,资金流推进本部财务管理创新思路：,1.,财务闸口制度,2.,财务岗位市场链流水线工作模式,52,财务管控体系,53,引发资金能动性,1,财务战略对集团战略的支持,-,融投资体系与财务