拉动系统.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,拉动系统,精益思想的原则,建立生产节拍,平准化顾客需求,在过程单元内建立“流”,用“看板”拉动“流”,实现“流线化”生产,精益思想五项原则,精益思想的原则,产品、服务和信息通过流程从一端到另一端的连续移动,从客户角度定义价值，价值体现在具体的产品,/,服务上,没有什么可以由上道流程完成直到下道流程给出需求的信号,浪费的彻底排除，以至所有活动为客户创造价值,2,识别价值流,3,建立流动,4,实施拉动,5,尽善尽美,1,确定价值,勾勒出所有步骤：增值和非增值。把一个产品或服务交付给客户,应用精益的方法，努力消除,3M,8 Types of Waste:,八种浪费,Overproduction,生产过剩,Correction,改正,Material Movement,材料搬运,Processing,加工过程,Inventory,库存,Waiting,等待,Motion,动作,Lack of Employee Involvement,缺乏员工的参与,目标：消除,3M,MUDA 7,大浪费,MURI,超负荷,MURA,不均衡,节拍（,Takt,Time,）的概念,建立生产节拍,什么是,T,akt,time,？,T,akt,是一个德语单词，用来描述音乐中的使用的节拍或节奏。,T,akt,time,（,T.T,）称为节拍时间或需求节拍，是公司生产产品以满足客户需求的速度。,按生产节拍进行生产意味着生产的速度与销售的速度保持一致,节拍时间（,Takt,Time,）,=,每班有效工作时间,每班顾客需求量,例如：,T.T=59S,说明：,1,）顾客以每,59,秒一件的速率购买这种产品。,2,）该,T.T,就是生产一种产品和其他部件的目标速率。,注意：对于产量很高的价值流要按秒计算生产节拍。,27000S/,班,455,件,/,班,例如，某项生产作业每天运行,8,个小时。为了得到可利用的生产时间，你需要从,8,小时（总的可利用的生产时间）中减去常规安排的停工时间（如吃午饭的时间、中间休息的时间或班前开会的时间）。,可利用的生产时间：,8,小时,x60,分,=480,分钟,减去两次,10,分钟的中间休息,-20,分钟,减去一次,10,分钟的班前会议时间,-10,分钟,减去,30,分钟的午餐休息时间,-30,分钟,=420,分钟,转换成秒数：,420,分钟,x60,秒,=25200,秒,假定顾客每天的需求量是,420,个部件，则其,生产节拍,T.T=25200/420=60,（秒）,Takt,time,用于使生产节拍与销售节拍同步,Takt,time,用来协调生产的节奏与销售的节奏，是一个流程速度的参考，帮助你思考应如何行动和需要提高哪方面的效率；,在将来的价值流图上，,takt,times,标注在数据盒子中。,没有它，我们将要猜测需要多少资源来履行客户需求的速率。,按照,TAKT,进行生产听其来似乎很简单，但需要许多方面的努力,:,对问题提供最快的反应,(within,takt,),消除意外故障的原因,消除下游装配类过程的换型时间,目标是只根据需求速率生产或提供服务,!,节拍时间,可用工作时间不应该包括,:,等待信息或原料时间,重做时间,设备停工时间,正常劳动力间断时间,疲劳,/,休息时间,这些没有给我们的客户带来价值,!,周期时间与,节拍时间,快速评估当前状况,!,周期时间,节拍时间,周期时间,节拍时间,周期时间,节拍时间,1,1,不能满足,takt,;,问为什么,?(,变异,?,需要更多资源,?),过多的容量,;,需要更多的工作,!,=1,!,高兴的客户,!,但并不意味着流程是,lean!,Note,:,使用现有流程及资源的实际周期时间。当前的份额或批量大小必须考虑,!,现有周期时间满足,takt,吗,?,满足,Takt,（,工作节拍）的资源计算,人数,=,完全工作内容,TAKT,时间,Note,:,为了确定完全工作内容，使用一个单元的实际周期时间，而这个单元必须通过自始至终的每个流程步骤。,为满足,Takt,时间，需要多少操作员,?,充满式工作分配法,产品型号,月需求量,产量（台,/,天）,冰箱,A40016,冰箱,B30012,冰箱,C2008,冰箱,D1004,25,个工作日，,7,小时,/,天,1000,台,/25,天,=40,台,/,天,40,台,/7,小时,=5.71,台,/,小时,60,分钟,/5.71,台,=10.5,分钟,/,台,将需求量转换为生产量,平准化顾客需求,例：计算如下的冰箱生产线的生产节奏,水平,1,：,A(400,)-B(300)-C(200)-D(100),水平,2,：,A(16,台/,天,)-,B(12,台/,天,)-,C(8,台/,天,)-,D(4,台/,天,),水平,3,：,AAAA-BBB-CC-D,水平,4,：,A-B-C-A-B-C-A-B-A-D,不断减小作业批量，轮番生产,小批量混合生产的利弊是什么？,弊端：,增加作业转换频次,损失了生产产能,降低了质量稳定性,.,利益：,快速的市场反应,增加生产弹性,短的平均制造周期,更少的库存,更少的空间占用,易于进行作业平衡,使工人更容易熟练,.,单件流生产（,OPF,，,One Piece Flow,）,在过程单元内建立“流”,连续流是最经济有效的生产方式,指的是一次只生产一个部件或产品；,每件立即从一个过程传递到下一个过程，中间不停顿,批量处理,1 minute per piece,A,B,C,连续流动,Make One Move One,A,B,C,如何给出生产的信号,How to signal production,如何给出取走材料和材料移动的信号,How to signal withdrawal and movement of materials,多大或多小的批量来进行生产,How large or small to make the lot sizes,如何沟通到员工下步该做什么,How to communicate to operators what to do next,生产控制的基本问题,用“看板”拉动“流”,看板指示了生产或供应的标准数量（,Kanban,不总是卡片）,看板源自于双箱存货系统,看板维护了拉动生产系统的规则,看板授权生产（生产看板）或材料的移动（领取看板）,看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。,看板生产控制系统,一个简单的例子,产品被选择和购买,下个产品移动到,P.O.S.,(,也可能是一个不同的产品,),空位给出信号：需要补充,/,产品空缺,循环,往复,What to Produce-When to Produce-Quantity to Produce,Storage Location(Next Process),部件号,产品描述,上道流程,下道流程,标准容器,容器数量,生产的数量,生产的时间,储存地点,看板数量,供应商,Other Considerations,解剖,Kanban,Kanban,拉动的方法,或,供应商,Process 1,Process 2,下游过程,上游过程,一个流,一个流,或,客户,Process 3,一个流,看板流,看板流,看板流,看板流,材料流,材料流,材料流,材料流,为了显示下游流程需要获得什么样的部件或产品，相关信息以,pick-up/,withdrawl,kanban,的形式附在需要的部件或产品上。,当该部件消耗掉，,the pick-up,kanban,从该部件上取下，传递到上游流程,。,在上游流程，该信息告诉什么部件被取走和需要生产什么部件,(production,kanban,),当部件被,pick-up,kanban,取走，生产看板从部件上取下。,生产看板传递到上游流程中，在上游流程中的成品部件转移到超市中,上游流程按照生产看板的指令生产被取走的数量,工序,工序,工序,工序,完成,库存,库存,库存,库存,生产计划,生产顺序表,其物流方向与信息流方向相同,各工序相对独力，各自为战,计划生产数量往往与实际生产数量不同,传统生产方式,看板管理,生产计划,生产顺序表,工序,工序,工序,工序,完成,看板,看板,看板,其物流方向与信息流方向相反,各工序紧密相连，准时化生产,计划生产数量往往与实际生产数量相同,看板管理与传统生产方式对比,看板的功能,生产及运送的工作指令,看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息。,防止过量生产和过量运送,看板规则之一：没有看板不能生产，也不能运送。,进行“目视管理”的工具,通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等,改善的工具,通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存,看板的起源,-,作为库存管理方式的看板,看板方式是后工序对它的前工序在适当的时候，仅按适当的数量，“订购”必需的零部件,供应商,库存管理,发出订购信息,物料补充到货,何时订（,When,）,订多少（,How Much,）,何品种（,What,）,定量订货方式,定期订货方式,前工序,后工序,发出看板信息,物料补充到货,定量领取方式,定期领取方式,看板管理,库存管理,何时领（,When,）,领多少（,How Much,）,何品种（,What,）,看板的定量领取方式,后工序,B,完成件,完成件存放场,生产看板,取料看板,A,前工序,定量生产指示,定期领取,完成件,看板箱,看板箱,取料看板是采用定期领取方式，即定时收集取料看板卡到前工序超市领料,生产看板则是采用定量领取的方式，即达到一个“经济的”生产批量后开始生产,本质上是“定量订货”，故称之为“定量领取”。后工序定期领取无非是便于领取看板的回收。,工序看板或过程看板（,IPK,，,In-Process,Kanban,）,也称为看板方区（,Kanban,Square,）,标记一个区域，用于保持过程加工件,信号看板（,Signal,Kanban,）,三角看板，用于向前一个工作站发出生产信号（通常是批量作业的场合）,材料看板（,Material,Kanban,）,用于向前工序订购材料,供应商看板（,Supplier,Kanbans,）,在工厂和供应商之间循环使用,看板的细分类型,不要把不良品交给后工序。,由后工序到前工序来领取零件。,前工序仅生产将被后工序领用去的数量。,生产必须均衡,看板只作为微调的手段，其张数必须减到最少。,过程必须稳定和合理化,看板系统的应用规则,努力将顾客订单计划只发到一个生产流程,实现流线化生产,通过使用超市拉动系统，我们只需要计划价值流中的一个流程点,-the pacemaker process,因为如何控制该流程的生产决定了所有上游流程的节奏。,如何决定该,Pacemaker Process,？,Process 1,Process 2,Process 3,Process 4,Supermarket,Pull,Pull,Pull,Flow,生产计划,客户,其它连接流动的方式,FIFO,管道,在一些情况下，可以在两个不匹配流程之间使用一个,FIFO,的连接通道以替代超市，从而维持一个连续流,一个,FIFO,连接通道只能维持一定数量的库存，如果该,FIFO lane,满载，供应流程必须停止生产，直到客户流程消耗了库存的一部分。,上游过程,下游过程,FIFO,跑道,最多个,Full?,STOP!,超市,An example of a“FIFO Lane”,Process 1,Process 2,Process 3,Process 4,Supermarket,Pull,FIFO,FIFO,Flow,生产计划,客户,选择合适的定拍点（,pacemaker,）,从该流程开始的下游流程直到成品需要是连接成一个连续流（没有超市或拉动），因此,the pacemaker process,通常是价值流中最下游的连续流的流程步骤；,