真题案例分析.doc

案例：海天“冰茶32结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因。（6分）1、利润下降 2、市场占有率下降 3、市场份额减少 4竞争者的进攻 5、自身管理的弊端显露33你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些？（6分）1、没有合理利用权变原则 2、战略调整中没有考虑的原有的惯性和阻力的存3、过度的不相关多元化（还是权变，变的不对）4、激进式的战略调整失败了34假如你是当初海天集团的决策人，你会如何？要点：冷静分析形势、调整产品结构，主打优势产品，内部资源整合，企业结构调整，进行渐进式的调整案例：悦来企划有限公司根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：(1)悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？（2分）不相关多元化(2)从权力分配的角度，悦来的企业文化属于哪种类型？为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？（5分）权利导向型，因为环境发生了变化，企业文化与环境出现了不适应（参考企业文化与环境的关系），(3)从人力资源战略角度，同样的工资水平，悦来的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。这是为什么？（5分）咨询公司有独特的行业特点，汽车零部件业同样也有自身的特点，咨询业要求高工资，而汽车零部件业属熟练技术行业，容易学习，且员工替代性强，整体薪酬看低，咨询业对人才要求偏高，不是熟练工的工种。所以同样的薪酬必会产生不好的效果。(4)企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？（4分）主要思路：与公司的总体战略不符案例：可口可乐与非常可乐（1）可口可乐公司是市场领导者角色，娃哈哈是市场挑战者角色。（2）不会。实践中，可口可乐没有报复行动。原因：一方面娃哈哈公司构筑了反报复障碍，另一方面可口可乐公司出于多种考虑，特别是君子博弈因素。可口可乐作为饮料市场领导者根本没有下决心与娃哈哈为敌，而是允许市场挑战者获取适当的利润。如果报复，得不偿失。实践中，可口可乐面对类似的挑战包括以前的百事可乐的挑战都是采取宽容态度。（3）障碍1和2失效。障碍1失效是因为非常可乐在美国销售，可口可乐有理由反对美国消费者去热爱“中国的可乐”。障碍2失效是因为非常可乐在美国市场和可口可乐直接竞争。（4）不会。建议：面对娃哈哈的挑战，可口可乐应该调整它在中国的发展思路，从一个碳酸饮料的领导者转向一个“全方位饮料公司”，通过扩大产品线来反制以娃哈哈为代表的同行的扩张。可口可乐另一个手段是联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。案例：新纳公司：（1）本案例中的战略定位采取什么了策略?(3分)低成本、多元化（2）本案例中的经营策略遵循了一个什么原则？（3分）权变原则（3）新纳航空公司战略调整的成功因素有哪些？（6分）1、战略定位准确2、对竞争优势的明确，核心竞争力的打造3、顾客群体的精确4、价值创新的把握5、战略调整的及时（4）新纳航空公司战略管理过程告诉了我们一个什么道理？在战略管理中，应该将权变理论应贯穿战略过程。对于环境的变化，竞争对手的进攻应该冷静分析，大胆调整案例：通用汽车（1）这个案例说明了战略管理中的哪个原理?为什么?(4分)答：该案例说明了战略管理中的权变原理。从本案例来看，通用汽车公司在发展过程中不断进行了组织结构的调整，便说明环境是不断发展变化的，作为一个公司就应该在变化着的环境中选择适宜的组织结构从而才能保持公司的竞争力。（2）通用汽车公司为什么会在1924年改变企业组织结构?这给它带来哪些益处?(4分)答：通用汽车公司在1920年因为企业组织结构不适应变化的环境几乎倒闭，由此决定对公司组织结构进行调整，这一调整给通用汽车公司带来了巨大的好处，诸如，在1924年到1928年，GM的新结构能够很好地为公司服务。公司的市场份额从18.8%升到43.3%，销售额在1928年达到27600万美元。生产几乎翻倍，从150万每年到400万每年。（3）结合有关战略理论和本案例，分析企业战略和组织结构之间的关系。(8分) 答：企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起到作用。一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。从此案例来看，通用汽车公司在1920年几乎倒闭，新任总经理斯隆，对公司进行了重组。这些规则在今天也仍然是市场分割的规则。诸如卡迪拉克位于低产量、高价格部分，Chevrolet在高产量、低价格部分。每个经营都是具有市场、财务和生产管理结构的独立单位，尤其是新组织要确保每个市场在市场地位上不要与其他单位相互竞争，这样极大优化了通用汽车公司的组织结构从而也顺利地使得企业转危为安，为企业战略的实现奠定了坚实的基础。案例：海尔集团：32.总结海尔集团的“走出去战略”。（5分）答：海尔目标是进入世界500强，成为世界名牌。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”：第一步，按照“创牌而不是创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。第一步是播种，第二步是扎根，第三步是结果。“三部曲”是实践的发展，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。1“先难后易”达到认知靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。2“三位一体”扎根海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。3超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。33.海尔集团为什么要在美国设厂?（5分）答：首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30的市场份额，2002年有望达到50，但海尔大规格冰箱长期以来因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50左右不等。此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键问题。34.从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段，海尔集团做了哪些方面的工作?（6分）答：海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。国际化是海尔的目标。海尔在追求国际化的时候，要求各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。主要工作体现在三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络应达到国际标准，自身具备这种素质就可以进入国际市场去。案例：杜邦公司32、杜邦在战略决策方面的成功表现在哪些方面？（5分）答：杜邦的成功首先表现在战略上：“杜邦二世”去世后，杜邦传统的经营管理秩序几近崩溃，三个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”了杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生，这是杜邦在生死关头对经营方式作出的成功战略决策；杜邦19世纪生产炸药发家，20世纪以化工产品为主业，21世纪又定下了向生物科技领域进军的上载，在发展方向上把握时代脉搏，使公司有了增长点。33、随着外部环境和杜邦内部情况的变化，杜邦的组织结构经历了怎样的变化？（5分）答：杜邦成功的另一个原因在于企业组织机构的适时变迁。从经营委员会成立起，由杜邦家庭单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了。新的分权化组织明显地产生了非常好的效果，变家庭伙伴领导为公司委员会的集体领导，是正确的选择，最终形成财政集中、管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式，是杜邦能健康发展的前提。案例：电子体温计32模具公司为什么要进入电子体温计市场?1、前景2、公司新的战略目标，新的增长点。3公司认为自己的实力可以进入33试对模具公司进入电子体温计市场进行简单的战略分析。1、产业环境分析的角度看，竞争少，替代品方面分析。2、企业自身实力分析，生产能力够，但品牌、宣传不够。3、使命分析，符合公司的新使命34假如你是模具公司的总经理，面对“不宣传产品买不出去，宣传又没有足够资金”两难境地，谈谈你的战略对策。可以考虑快速推出此业务，但也可以考虑其他方式，例如给大厂做代工；也可以利用目前已经申请下的资质进行整体的技术和品牌转让35模具公司对小公司非相关多元化有何启示?公司进入多元化要慎重，尤其是小公司，本案例是非相关多元化，更要慎重，坚持做好主业再进入多元化，如坚持进入，则要考虑自身实力，进行战略分析