医院全面预算管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,加强预算管理,提升医院管理水平,(3),1,什么是预算？,预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,A budget is a systematic method of allocating financial,physical,and human resources to achieve strategic goals.Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals,help control spending,and predict cash flow and profit.,Andersen,（,Global Best,Practice,）,安达信,全球最佳实务数据库,2,什么是预算管理？,预算的一般解释是：,1,、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；,2,、任何未来成本的估计；,3,、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。,预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。,财政部,关于印发,关于企业实行财务预算管理的,指导意见,的通知（财企,2002102,号）,释义：,预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。,3,预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。,全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。,管理学家戴维,奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。,预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业战略相配合的战略保障体系，与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。,全面预算管理,4,预算管理的战略定位,1,、当代会计学家汤谷良先生认为：,“,预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系,”,；,2,、从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；,5,通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；,通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；,通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,预算与公司战略的衔接,公司战略,部门业务规划,公司预算,部门预算,战略目标,战略目标,战略目标,经营目标,经营目标,经营目标,收入、费用、资金,收入、费用、资金,完善,完善,分解,汇总,6,全面预算管理的机制,预算机制的表现形式：,决策机制,约束机制,激励机制,信息机制,协调机制,预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。,其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构；,其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）；,其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束；,其作用目标是实现企业价值最大化。,7,全面预算管理五大模块,全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略目标，有效地强化公司管理控制能力。,预算组织,预算目标,体系,预算编制,预算执行,预算考评,集团战略,预算执行,状态数据,信息反馈,与分析,制定年度,目标,修正,战略,考核,方法,平衡计分卡,责任预,算报表,方法、时间,、,责任,目标,修正,集团经营,计划,1,2,3,4,5,8,全面预算管理体系,经营预算,资本预算,*,财务预算,业务预算,一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。,经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。,全面的预算体系,业务计划,财务预算,销售预算,库存预算,生产预算,人力资源预算,投资与设备维修预算,专项预算,采购预算,成本预算,费用预算,现金预算,资产负债预算,损益预算,*,资本预算,又称投资预算。,9,全面预算与传统预算的区别,控制点,内 容,全面预算,传统预算,只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。,将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。,权责,范围,财务部门,生产部门,整个企业,适应,对象,企业中的一个部门,企业中的一个部门；,独立运行的子公司；,面向市场竞争的独立利润中心；,事后的经营结果,事前的经营预测；,事中的经营过程；,事后的经营质量；,事后的经营结果。,10,预算目标,经营战略,预算编制,预算执行,预算考核,预算管理组织,绩效管理,汇总平衡,预算审批,动态控制,预算调整,差异分析,预算管理流程,11,预算种类,方法,要点,固定预算,适用于固定成本费用预算的编制。,固定成本费用的划分。,弹性预算,适用于变动成本费用预算的编制。,变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。,增量预算,适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。,合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。,零基预算,适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。,使用周期不宜过短，否则会增加工作量。,定期预算,适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。,合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。,滚动预算,适用于定期预算以外的指标预算的编制。,通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。,确定预算,适用于预算期稳定的预算指标编制。,合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。,概率预算,适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。,运用加权平均方法计算期望值。,预算编制方法与要点,12,预算编制流程,生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。,预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；,董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；,销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场（包括已取得订单情况）及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策（重点客户信用管理及赊销政策）；,预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。,确定目标,经营目标下达,资本预算制定,销售预算制定,生产预算制定,13,预算编制流程（续）,采购预算制定,费用预算制定,融资预算制定,现金预算制定,预算报表制定,采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；,销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况（借款余额等）编制财务费用预算。,财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。,财务规划部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。,财务部规划根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。,14,预算编制中道德风险的控制,强化预算管理程序，及时修订预算；,加强上下沟通和作业分析；,增强职业素养。,企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。,预算管理部门和预算责任部门信息不对称；,预算管理人员对业务流程不熟悉；,缺乏标杆（基础资料、行业资料）以衡量预算的合理性；,预算管理人员的职业素养。,预算宽打窄用；,虚报、用尽预算指标。,预算管理流于形式；,绩效考核形同虚设；,对其他预算责任部门不具公平性。,风险防范：,产生后果：,表现形式：,产生原因：,15,预算的,“,分级归口,”,管理,归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。,预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。,按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。,归口分级管理原则,有预算不超支；,无预算不开支；,预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）；,不允许“先斩后奏”。,预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。,另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。,16,经营预算在执行过程中的审批,申请部门,办理部门,预算部门,授权人,刚性项目申请,完全柔性,控制项目,半柔性在,控制范围内,在预算内,授权人,审批,退回,非刚性项目,申请,是,否,是,是,否,预算资源,必须投入资源,预算申请必须经批准,预算申请必须附支持文件,对重要项目进行实时背景审核,提示：,刚性项目：严格不超过预算，只在预算内批准。,半柔性项目：在预算之上一定金额或百分比内可获通过，超过一定金额或百分比的不予批准。,柔性项目：预算项目的审批程序后进行追踪。,办理,17,预算追加,公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。,预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。,预算追加经总经理、预算管理委员会批准。,调整次数的固化,为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。,调整程序与安排,预算单位提出预算调整的需求；,预算管理部门（财务规划部）审议预算调整；,总经理、预算管理委员会批准预算。,调整后的预算目标,公司预算按调整后的预算目标执行。,预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控,18,调整时间,预算调整程序,预算调整申请时间原则上为每年的第三季度,各预算单元,预算委员会,管理委员会,财务规划部,调整审批权限,批准申请,Y/N,提交申请,审议后提交,追加预算,调整的条件,对于非常特殊情况下发生的紧急、重大的调整事项，如：不可事项、不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目承接等，若执行半年预算调整程序，可能对企业的经营带来重大损失或不利之处。因此针对这种情况，制定追加预算调整程序，为以上特殊情况提供应急渠道（绿色通道）。,19,预算报告与考评,预算考评基本程序,1,、收集资料,2,、分析差异原因,3,、分清责任归属,4,、实施奖惩,财务规划部,预算单位,预算委员会,上报预算执行报告,实施奖惩,呈交预算考核,报告,人力资源部,批准预算,考核报告,企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。,20,企业关键业绩,指标,外部关注,指标,内部管理,指标,投资者关注,指标,政府关注,指标,财务,指标,非财务,指标,考核重点,把预算考评与绩效考核相关联,以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标,，,作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。,与战略目标的联系（指标是否能和战略目标相吻合）；,可控性（结果是否能在职责范围内可控）；,可实施性（是否能采取行动以提高绩效）；,简明性（指标是否简单并能被清楚的理解）；,可信性（指标是否难以操纵）；,可衡量性（指标是否能量化）。,关键评估指标,的,特点：,21,1,、预算考评对比以预算为基础，基于预算的考核含义是在对当期业绩进行评价时，以预算而不是以上年同期的业绩为基础。,2,、预算考评奖惩计算以预算为基数，即在考核时不仅考虑实绩和预算的差异方向及大小，直接将预算指标作为激励方案的基数以此鼓励各部门尽可能准确制定部门预算指标。,3,、预算考评以定量分析为主，同时还要结合定性指标。考核绝对指标时，还要结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。,4,、预算考评由预算委员会牵头组织人力资源部、财务规划部以及其他相关部门负责审核，按照部门职责及归口管理范围考核预算执行结果。,5,、预算委员会审核全公司的预算执行情况依照考核细则按月度及年度对各级责任中心进行考评,。,预算考评,要点,22,一、医院预算管理概述,23,一、医院预算管理概述,（一）医院预算管理的概念,医院预算,是指以数字形式表示的计划，反映医院以市场为导向的经营活动的各项目标及其资源配置的数量和金额等，它既是决策的具体化，又是控制医院运营活动的依据。,医院的预算编制,主要依据医院年度战略计划及历史的成本数据及业务量的变化,采用多种预算的编制方式,真正成为对日常运营财务运作的依据。,24,预算管理是医院改革发展的必然要求,医院预算管理有利于实现医院的总体战略目标,医院预算管理可以,“,防患于未然,”,，帮助医院改善未来,医院预算管理有利于协调各部门的工作,医院预算管理对降低医疗成本，深化成本核算具有促进作用,医院预算管理是内部控制的依据,医院预算管理可以为医院的绩效评价、部门考核提供参考依据,（二）医院预算管理的作用,一、医院预算管理概述,25,预算的编制要明确体现或反映出医院整体经营目标，并使这些经营目标数量化、具体化地落实。,预算的编制要尽可能地全面、完整。,预算的编制在技术上要符合要求，有关预算指标之间要相互衔接，要有明确的勾稽关系和平衡关系，保证整个预算的综合平衡和可靠完整。,预,算的编制要切合实际，科学合理，留有余地。,一、医院预算管理概述,（三）医院预算编制的原则,26,（四）医院预算编制的基础工作原则,增强医院领导决策层对财务预算管理的认知和重视,明确医院整体经营目标，并围绕此目标确定医院预算,医院要建立适应预算管理需要的组织机构和作业流程预算,加强财务基础管理工作,一、医院预算管理概述,27,（五）医院预算管理的现状,缺少实施战略目标的具体手段,绩效考核约束力不强,考核指标的制定和权重与医院整体战略目标联系不紧密,没有将预算完成情况系统纳入考核体系,考核方案只奖不罚,一、医院预算管理概述,28,一、医院预算管理概述,（六）医院预算管理存在的问题,预算编制依据不足，缺乏经营风险意识,重支出预算，轻收入预算,医院预算管理缺乏科学体系,缺乏对预算执行中的控制、分析和调整,29,（六）医院预算管理存在的问题,30,二、预算编制模式及应用,31,医院应用全面预算管理的思路,首先应具备明确的战略规划,科室与部门编制年度计划,相关部门编制收入预算和成本费用预算,财务部门汇总计划和预算，形成医院资金预算和结余预算,32,预算管理的架构与运行,基本框架结构,-,建立动态管理循环,预算管理的组织,-,多层系统结构,预算目标的确定和分解,预算的编制,33,预算编制程序,预算编制的主体,-,责任中心,预算编制内容,预算编制的流程,预算执行与监控,预算考核和绩效管理,34,35,预算编制方法,固定预算（增量预算）,：,按固定业务量编制的预算。,优点：不考虑工作量变化影响，保持预算数字不变，按预算期正常的可实现的水平来编制。,缺点：,无法用于业绩评价。因为任何实际业务都不可能与预算业务完全一致，由于固定成本与变动成本的客观存在，使得固定预算不能揭示出差异产生的真正原因。,由于预算时期固定，随着预算的执行，管理者只能采取短期经营对策，造成医院分期预算调整的困难，导致年末剩余预算资金突击使用。,由于无法确定执行时点的差异原因，给预算调整带来困难，使预算控制失去标准,。,36,2.,零基预算,零基预算是医院在编制预算时对纳入预算范围的内容要视同创新一样，以零为基数对各项业务进行基础工作量及设备物资需求的统计分析，在此基础上编制的预算。,零基预算不是一个公式，是一个结构化的分析过程。这种预算编制方法是针对传统的固定预算（增量预算）的不足而设计的。它并不是每年都编制，而是根据环境政策、物价水平、业务结构发生变化后，一般三年左右编制一次。,零基预算要确定各种支出的合理性和必要性，成本支出的部门负责人有责任证明预算成本中每项成本支出的必要性。,37,2.,零基预算,优点：找出去除低效率或过时的运营方式，避免浪费性支出，能合理有效的分配资源，使所有现有的服务和相关活动都按照医院目标和战略进行控制，有助于医院内部沟通，激励各部门参与预算编制，寻求卫生资源最优化配置。,缺点：工作量大，注重短期利益，忽视长期利益。,38,3.,弹性预算（也称为变动预算）,弹性预算是指以成本习性为基础，随着实际业务量变化而作相应调整的预算。通过对历史数据或实际情况的分析给出预算因素与工作量之间的关系，确定在不同工作量下的预算数值，从而使预算富有弹性和应变能力。它是一种先进的，多水平的预算编制方法。,公式：,X=F+AY,X:,预算总额,F:,固定成本,A:,单位变动成本,Y:,工作量,39,选择业务量的计量单位时，项目应尽量以单位数表示，而不以金额表示，如门诊人次、住院床次等。,按成本习性将成本分为固定成本、变动成本，在计算相管范围时，变动成本应为单位数，固定成本应为总额。,某时点工作量发生变动时，将实际工作量带入相关公式进行计算。,弹性预算分为两个阶段：计划阶段，编制工作量区间预算；实际调整阶段，按实际工作量编制调整预算。管理者以动态的预算为标准进行事中控制和事后业绩评估。,3.,弹性预算（也称为变动预算）,40,预算管理信息化解决方案,需要提供一个能够让整个组织有效参与的预算管理平台,多维数据库提供灵活的数据展现，可以灵活创建预算报表,强大的财务智能和模型分析使预算编制和调整简单高效,41,42,二、预算管理编制模式,（一）,200,年全院预算管理总体目标,200,年度运营收入预算，较上年增长,X,；,200,年度运营支出预算，常规费用（管理类和非业务类项目）较上年度递减,X,；,门（急）诊人次：较上年度增长,X,出院人数：较上年度增长,X,手术例数：,XXXXX,例；,平均住院日：,XX,天（,200,年度平均住院日,XX,天）；,药品收入占医药收入比例：,47,43,二、预算管理编制模式,（二）医院预算管理的含义,预算管理是按照医院制定的发展战略目标，确定年度服务事业目标，逐层分解，下达于医院内部各个责任单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，,自始至终地将各个医疗服务、经济经营目标同医院发展战略目标联系起来,，对其分工负责的医疗服务经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。,44,二、预算管理编制模式,（三）预算管理的组织结构,45,二、预算管理编制模式,（四）预算各部门职责分工,（,1,）,医院预算管理委员会,：,负责制定有关医院预算管理制度、政策和程序。,确定各项具体预算的牵头部门并制定各部门在预算管理中的职责等。,根据医院发展战略和本年度发展规划，确定年度预算指导思想和关键指标。,审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案。,监督、检查预算执行情况，协调、解决预算编制和执行中出现的问题。,46,二、预算管理编制模式,（四）预算各部门职责分工,（,2,）,预算管理办公室,：,组织制定预算管理的有关制度，落实全面预算管理制度的具体实施。,组织拟定年度预算的具体编制方法，下达年度预算编制总体要求。,组织医院预算的编制工作，进行各项具体预算的汇总、审核、综合平衡、调整，拟定医院年度预算方案，提交医院预算管理委员会审批。,与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，定期汇总预算执行情况的信息资料，提出预算的考核意见。,47,二、预算管理编制模式,（四）预算各部门职责分工,（,3,）,预算职能部门,：,拟定所辖业务先进可行的定额、定率（含费用定额、用量标准、库存量标准等）。,组织所辖业务预算的编制工作（,包括各业务部门预算编制,），拟定年度具体预算方案。,配合预算管理委员会做好预算的综合平衡和调整,根据环境和业务等变化，提出预算调整方案。负责相关预算的执行控制，提出预算执行结果的考核意见。,检查、分析预算的执行情况，定期提交具体预算执行情况报告给预算管理办公室，同时将信息反馈给相关部门。,48,二、预算管理编制模式,（四）预算各部门职责分工,（,4,）,业务科室,：,协助职能部门制定各项定额、定率及预算计划量指标。,对于分配的预算指标进行反复研究，编制本部门预算指标，报送预算管理办公室。,负责本单位预算的控制、分析工作,接受预算管理部门预算的检查、考核,其他预算相关的工作,49,二、预算管理编制模式,（五）流程,医院预算编制的流程：预算编制一般应按照,“,上下结合、分级编制、逐级汇总,”,的程序进行，不断调整和修正，最后由,院长办公会,综合平衡，并以书面形式下达各部门执行。,三上三下,的预算上报流程,50,51,二、预算管理编制模式,（六）预算编制方法,（,1,）收入预算,预算内容,：财政补助收入、上级补助收入、医疗服务收入和,其它收入。,（,1,）财政补助收入：根据财政部门核定的数额编制；,（,2,）上级补助收入：根据主管部门和主办单位分配此项补,助的意向或计划预计列填。,（,3,）其它收入：根据具体收入项目、业务计划等逐项目计,算汇总编制。,例：培训收入、对外投资收益、利息收入,（,4,）医疗服务收入：包括医疗收入和药品收入，根据医院目,标、预计服务量等进行编制。,52,二、预算管理编制模式,（六）预算编制方法,53,关系式,：,医疗服务收入门诊收入住院收入医疗收入药品收入,计算公式,：,（,1,）预计门诊收入预测门（急）诊人次,单位服务价格,（,2,）预计住院收入预测住院实际占用床日,单位服务价格,其中：,门（急）诊人次单位服务价格,住院每床日单位服务价格,年度门诊医药收入期末数,年度门急诊人次累计数,年度住院医药收入期末数,年度实际占床日累计数,二、预算管理编制模式,（六）预算编制方法,54,数据来源,：,（,1,）预测门（急）诊人次、预测住院实际占用床日，参考医,院年 度工作计划。,（,2,）门诊、住院医药收入期末数、年度门（急）人次累计数、,年度实际占床日累计数，来源于医院年度财务报表。,编制原则：,（,1,）,医疗服务收入的主要内容是服务量、单位服务价格和医,疗服务收入。服务量是根据医疗服务市场预测并结合医,院以前年度服务量科学预测确定的。,（,2,）确定医疗服务收入后，根据医院年度工作计划中，药品,收入占医药收入的比例，确定预计医疗收入和药品收入。,（,3,）具体医疗收入明细预算，参考历史发生比例予以确定。,二、预算管理编制模式,（六）预算编制方法,55,二、预算管理编制模式的应用,应用举例,1,：,胸外科上报工作量,56,应用举例,1,：,胸外科门诊收入预算编制,（,1,）平均每日出诊医师,1.5,人次，全年门（急）诊工作量,为,8781,人次，平均每门诊人次收入,306.55,元。,（,2,）按照每患者平均诊间就诊时间,20,分钟测算，该科门诊医,师饱和工作量为,36,人次,/,天，全年饱和门诊工作量为,9036,人次（,251,工作日）,（,3,）通过与胸外科主任就上述情况进行沟通讨论后，科主任,明确本年度门诊工作量计划为,9000,人次的工作目标。,二、预算管理编制模式的应用,57,应用举例,1,：,胸外科门诊收入预算编制,（,4,）使用公式计算：,预计胸外科门诊收入,9000,人次,306.54,元,2,758,857.00,元,（,5,）按照医院给胸外科门诊下达的药占比,42.5%,的指标，测算,获得本年度胸外科门诊收入预算为：,门诊收入：,2,758,857.00,元,其中：医疗收入,1,623,488.39,元,药品收入,1,135,368.61,元,二、预算管理编制模式的应用,58,应用举例,2,：,胸外科住院收入预算编制,（,1,）实有床位,36,张，床位使用率,100.28,，出院患者,743,人，,每出院患者均次费用为,18,100.50,元,注：随机抽取,10,名胸外科患者住院费用。,59,应用举例,2,：,胸外科住院收入预算编制,（,2,）与科主任确定了将平均住院日缩短到,16,天以提高 床位周转率，,达到增加收入的工作目标。,（,3,）使用公式计算：,预计出院人数,12445,天（实际占用总床位日）,/16,天,776,人,预计住院收入,776,人,18,301.12,元（出院患者人均收入）,=14,201,669.12,元,二、预算管理编制模式的应用,60,二、预算管理编制模式的应用,应用举例,2,：,胸外科住院收入预算编制,（,4,）按照医院给胸外科住院下达的药占比,42.5%,的指标，测算,获得本年度胸外科门诊收入预算为：,住院收入：,14,234,810.33,元,其中：医疗收入,8,147,046.65,元,药品收入,6,087,763.68,元,61,62,预算内容,：财政专项支出预算、其他支出预算和医疗服务支,出预算。,（,1,）财政专项支出预算：根据财政预算数据编制；,（,2,）其他支出预算：根据具体支出项目、业务计划等逐项目,汇总编制。,例：贷款利息、各种税款,（,3,）医疗服务支出预算：包括药品成本预算、材料成本预算、,间接费用预算、人力成本预算。支,出预算要打紧，坚持勤俭办院的方,针进行编制。,二、预算管理编制模式,（,1,）支出预算,（六）预算编制方法,63,人力成本预算：,医院的人力成本预算包括医疗人力成本、药品人力成本、管理人力成本，要依据国家有关的工资政策、医院人员增减计划、医院人才培养计划等进行编制，由人事部门、政策研究室统一汇总编制上报,（,1,）工资,（,2,）福利,（,3,）奖金,二、预算管理编制模式,（六）预算编制方法,64,净药品成本预算：,净药品成本预算是在医疗服务收入预算的基础上编制的，包括西药、中成药、中草药。药品费预算的编制有两种方法,:,（,1,）,根据预算年度药品收入预算和国家规定的加成率或差价,率计算编制；,（,2,）是根据预算年度药品收入的预算参考上年度实际的药品,加成率或药品差价率合理计算。,二、预算管理编制模式,（六）预算编制方法,65,应用场景,3,：,医院净药品成本预算编制,（,1,）医院药品收入占医疗服务收入的比重为,47,，药品综,合差价率为,15,，预测门诊住院药品收入为,47000,万元，,则药品成本为：,预测药品成本,47000,万元,（,1,15,）,39950,万元,（,2,）各季度“期末药品库存成本”根据下季度所需药品金额的,一定比例确定，本例按,35%,计算。各季度“期初药品,库存成本”是上季度的期末存量。,二、预算管理编制模式的应用,66,材料成本预算：,材料预算包括卫生材料、医用低值易耗品、其他材料等。材料也可分为直接材料和间接材料。直接医疗材料是指其总额随服务量成正比例变动的材料，直接材料预算以预测服务量为基础编制，同时要考虑医疗材料存货水平。,（,1,）卫生材料,（,2,）低值易耗,（,3,）其他材料,二、预算管理编制模式,（六）预算编制方法,67,其他成本预算：,对于其他成本费用预算通常分为可控其他成本预算和不可控其他成本预算。,（,1,）对于不可控其他成本预算，通常与本期服务量无关，可以参考去年同期支出水平予以额定；,（,2,）对于可控其他成本费用的预测，由于制约因素较多，需要逐项预计计划期内支出的必要，坚持勤俭办院的方针。,二、预算管理编制模式,（六）预算编制方法,68,应用举例,4,：,其他成本预算编制,（,1,）办公费：由医院管理研究室协同物资科将指标分解并下达各,科室。包括办公费和日常印刷费，,（,2,）印刷费：由医院管理研究室协同物资科将指标分解并下达到,各科室。,（,3,）水电费：由总务处控制,现采取按职工人数、门诊人次、床位,分摊办法,（,4,）邮寄费：由院办控制，指标不分解下达。,2007,年度预算,1,5000,元，包括速递费、邮寄等；,（,5,）电话通讯费：由院办、总务处控制并将指标分解下达。,2007,年预算,1,060,000,元。,二、预算管理编制模式的应用,69,应用举例,4,：,其他成本预算编制,（,6,）取暖费：由总务处控制，指标不分解下达，包括机关办公和,职工宿舍取暖费。,（,7,）交通费：由总务协同汽车房控制，指标不分解下达。包括机,动车燃料、保险、维修、租赁、杂项费。,（,8,）差旅、会议费：由科研处协同财务处、改革办将指标分解下,达到各科室。包括差旅费和会议费,2007,年度合并考虑。,（,9,）招待费：由院办控制，指标不分解下达。主要包括餐费和礼,品费两项支出，定额管理。,.,二、预算管理编制模式的应用,70,71,临床科室,：内科、外科、妇科、儿科,临床科室上报内容包括,：,本科室预计年度可完成工作量（门急诊人次）,依据工作量变动的人员数量和出诊医生人数,依据工作量变动的病床数、住院人数和平均住院天数,依据工作量变动的医疗耗材和药品消耗量,依据市场需求拟定设备购置计划,二、预算管理编制模式,（七）临床科室计划工作量上报内容,72,二、预算管理编制模式,（七）临床科室计划工作量上报模板,73,职能科室：,财务处、物资器械科、人事处、总务处、院办、医院管理研究室和科研处等。,职能科室上报内容包括,：,职能科室对本科室具有审核权限的支出进行预算编制，并提供 合理的参考依据,器械采购、修购基金等根据临床科室上报的计划、财政下发等进行预算,人员工资、奖金等支出根据人均工资增长幅度和医疗收入提取比例,保安费、保洁费支出根据合同规定,医疗耗材根据历史数据比例和预算收入测算,二、预算管理编制模式,（八）职能科室编制预算内容,74,二、预算管理编制模式,（八）职能科室编制预算内容,75,76,（九）预算管理报表,二、预算管理编制模式,77,（九）预算管理报表,78,（九）预算管理报表,79,（九）预算管理报表,80,三,、,医院预算的控制与考核,预算的事前控制,编制医院总预算,划分责任单位，确定责任预算目标,81,三,、,医院预算的控制与考核,二、预算的事中控制,(,一）预算执行情况检查与报告,(,二）分析预算执行差异，采取有效措施,82,三,、,医院预算的控制与考核,三、预算的事后控制,医院预算的调整,预算管理的考评,83,医院预算的关键环节与关键点,预算编制的科学性和可操作性,预算管理过程中增收和节支是重点,确定各职能部门预算控制的关键点,预算期结束要做好预算分析、总结经验,84,四、预算的设立须花费时间,预算的设立及实施，非一朝一夕可得，注意预算管理中的成本效益原则。,预算管理的局限性,实施预算制度虽可替企业解决不少问题，但必须了解预算并非万能，管理层务必注意其局限性。,一、,预算并非精确的科学,预算是对未来各种未知条件，加以估计、汇总的数字计划，因此，不可能完全精确。遇到情况加以变更、调整是不可避免的。管理阶层不可完全拘泥于预算，墨守不合时宜的目标和方法。,二、预算的实施需要员工的积极参与,预算不是一项口号，本身也不具有自动执行或成功的机能，预算编成后，还需经营者的悉心指导，员工的全面投入，才能发挥预算的作用。,三、预算并非代替管理,预算金额控制，并非用以代替日常经营管理的决策地位，它只是提供一项较详细的数字资料，以辅助决策。经费是否支出，支出的金额多少，都应视决策时的实际需要而定，而不要因为预算的限制，而危害公司整体目标。,85,关于预算管理的点评,第四、预算管理承载太多本不该由预算管理来完成的任务，管理者对其寄予过厚的期望，而这期望一旦没有实现，预算管理往往成了替罪羔羊。同时，预算管理作为工具，本身不是精确的管理工具，某些市场风险,（,系统性风险,）,不是由预算管理来规避或消弭的。,预算作为一个管理工具或管理手段，深受经济组织尤其是大型企业重视，但有下述几点对预算管理尤为重要。,首先、预算管理和预算执行人员的实际运作，好的预算制度成功与否的关键。人员素质、管理越权以及人为错误都会使预算管理制度失效。,其次、在企业内部构建或形成一个良好的预算环境是至关重要的，没有一个良好的预算环境，即使实行全面预算管理制度，也仅仅是表面文章，得不到任何实际功效。,第三、管理者急于求成急功近利的心态，是初建预算管理企业的大忌。以为只要实行预算管理制度，一切问题就迎刃而解，殊不知仅预算管理就需经年累月，而非一朝一夕之功，须知“罗马不是一天建成的”。,86,