华为企业文化全解PPT培训课件.ppt

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华为,枝繁叶茂的“红树林”,2025/12/12 周五,2.202,45/50,16,7,年销售收入,￥,2.202,亿,服务全球,50,强,运营商中的,45,家,遍布全球的,16,个,研发中心,7,个,账务共享中心,NO.2,150,000,+,20,7,全球,第二大,电信设备供应商,全球,150,，,000+,专注敬业的员工，,其中,45%,从事研发工作,联合创新中心,20,个,供应链中心,7,个,华为概况,2025/12/12 周五,华为的成长足迹,1988,年：,创立于深圳，成为一家生产用户交换机,（,PBX),的香港公司的销售代理,1990,年：开始自主研发,面向酒店和小企业的,PBX,技术,并进行商用,1993,年：,第一台,C&C08 2000,门交换机开局成功,;,在美国硅谷成立了美国公司,兰博（,Ranboss),公司,1995,年：,CSM,立项，从两本英文协议起步，华为进军,移动通信市场,1997,年,：,C&C08,交换机进入俄罗斯市场，,华为成品第,一次迈出国；,年底，公司高管团队在连续参观完美国休斯,、,IBM,、,HP,等公司后，在硅谷一家小旅馆封闭三天开会，形成了,100,多页会议简报，,打响了华为追赶世界一流企业的发令枪,1999,年：,在印度班加罗尔设立研发中心，,该研发中心,分别于,2001,年和,2003,年获得,CMM4,级认证、,CMM5,级认证,2000,年,：,海外市场销售额达,1,亿美元,2002,年：,海外市场销售额达,5.52,亿美元,2005,年：,海外合同销售额首次超过国内合同销售额,2008,年：,被,商业周刊,评为全球十大最有影响力的公司；,全年共递交,1737,件,PCT,专利申请，据世界知识产权组织统计,在,2008,年专利申请公司（人）排名榜上排名第一,2009,年：,无线接入市场份额跻身全球第二，获得,IEEE,标准组织,2009,年度杰出公司贡献奖,2010,年：,获英国,经济学人,杂志,2010,年公司创新大奖,2012,年：,持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会,2025/12/12 周五,多年保持快速稳健的发展势头,服务全球1/3的人口,全球电信标准的主要贡献者,2025/12/12 周五,公司经营和纳税情况,单位：亿人民币,合同销售额,销售收入,净利润,纳税额,2010,年,2011,年,2012,年,2309,1825,247,200,2677,2039,116,230,2913,2202,154,253,2012,年，缴纳国税、地税,179,亿，海关税,74.4,亿。,截止,2012,年,12,月,31,日，华为累计纳税,1374,亿人民币。,2025/12/12 周五,围绕客户需求持续创新,创新文化,坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新,站在巨人肩膀上进行自主创新，积累核心知识产权,坚持开放式创新，广泛吸纳国际范围内的创新成果，快速推出质量性能领先的产品，满足客户需求,积极与其他企业合作，消除由于知识产权垄断而 形成 的企业竞争壁垒,流程平台,客户需求驱动的集成成品开发流程（,IPD,）,大规模平台化研发，,CMM5,软件质量控制,专利,累计专利申请,：,PCT 12453,件，,中国,41948,件，外国,14494,件,累计专利授权,：,30240,件，其中,90%,以上为发明型专利,与业界主要公司达成专利交叉许可,协议,标准,参加,150+,个标准组织，在各类标,准组织中共担任,180+,个职位,在,OMA IEEE ATIS WIMAX,FORUM,等组织中担任董事会委员,2012,年提交提案超过,5000,件,2025/12/12 周五,世界级管理实践,1997 2005 2009,管理咨询公司,集成产品开发（,IPD,）,集成供应链（,ISC,）,人力资源,质量管理,财务管理,领导力开发,集成财经服务（,IFS,）,客户关系管理（,CRM,）,全球大客户管理,联合创新管理,贴近客户的组织,面向解决方案的组织,从线索到回款（,LTC,）,端到端的流程,从市场到线索（,MTL,）,IBM PWC HAYGROUP PHG,2025/12/12 周五,未来五年继续保持业务有效增长,2012,2017,CAGR=10%,概述,展望,简析,华为的成长历程,华为的全球化实践与挑战,华为发展的内在动力,如何持续激活组织活力，是华为未来发展的关键,华为坚持贡献和价值评价以奋斗者为本，不让雷锋吃亏，让奋斗者（包括投资者）得到合理回报,惠普式的高福利制度和过高的劳动保障，将损害组织活力，降低企业竞争力，最终使劳动者的基本利益得到保障。,人才只有流动才能不断增值，企业和人才通过自由双向选择，及合适的补偿机制，有利于激发组织活力，同时也保障了劳动者的利益。,劳动法要保护就业者、未就业者和失业者，在企业的长期运行过程中和产业升级过程中，辞退员工是很正常的。我们认为采用补偿的方式就好。,劳动法不能用一种方式对金领、白领和蓝领；脑力劳动者和体力劳动者。区别对待比较好。,全球化运营需要一个统一的价值运作体系,理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和追求，是企业的灵魂，是形成制度文化和物质文化的基础,制度层是企业文化的中间层次，是具体物化的、对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的行为准则体系,行为层是企业文化的具体表现，它通过制度文化规范下的员工表现出来的思维方式、工作方式和行为模式,物质层是企业文化的外在表现，厂房风格、产品特征、企业标示等将理念形态表现出来,物质层,行为层,制度层,理念层,企业文化是企业发展强大的内在驱动力量,企业文化是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是全体成员从事工作的哲学理念；是企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。,它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心,客户对华为的认知和要求，促进华为文化的优化和进步,华为文化是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观,正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息,企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格，在华为，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。,企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“*文化”、“激情文化”等等（销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化）。,华为的愿景和使命,资源是会枯竭的，,唯有文化生生不息。,愿景、使命、核心价值观之间有什么关系,愿景与使命是解决方向的问题，愿景反映的是比使命更深层次的动机。使命描述的是“方法”，愿景描述的是“目的”。它是一种非常有说服力的申明，申明企业正在努力实现的目标。,核心价值观是共同行为模式的具体指导原则。企业核心价值观就是企业为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。,一个企业不是由他的名字、章程和条例来定义的。企业只有具备了明确的使命与愿景，才可能制定明确而现实的战略目标。,彼的,德鲁克,核心价值观持续传承，华为才能长治久安,核心价值观是指导企业及其员工的价值取向，是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。,核心价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的判断,核心价值观在创业阶段主要来源于企业家精神，并在企业发展过程中不断丰富和完善,一个企业能长治久安的关键，是它核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批评能力。,任正非,华为核心价值观,公司的核心价值观是扎根于我们内心深处的,核心信念,，是所有华为人长期坚持、一致认同的文化基因，它是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的,共同承诺,。,华为,团队合作,成就客户,艰苦奋斗,自我批判,开放进取,至诚守信,华为,团队合作,成就客户,艰苦奋斗,自我批判,开放进取,至诚守信,成就客户：,为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需要是华为发展的原动力。我们坚持与客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。,为客户服务是华为存在的唯一理由,从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来,天底下唯一给华为钱的，只有客户,企业的供应链就是一条生态链，,客户、合作者、供应商、制造商命,运在一条船上,客户需要是华为发展的原动力,过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致很多公司全面破产,企业没有先进技术也是不行的，华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为先烈。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。,华为一再强调产品的发展路标，是客户需求导向。以客户需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。,建立服务客户的流程化组织，产品路标以客户需求为导向,基于客户需求导向的组织建设,在公司的组织结构中，建立战略,Marketing,体系，专注客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为华为公司战略的实施。,在各产品线、各地区部建立,Marketing,组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速的反馈到公司并并放入到产品的开发路标中。,客户需求是华为发展的原动力,客户需求连接客户价值和企业价值的纽带，满足客户需求的过程，本质上也是创造客户价值和企业价值的过程,唯有聚焦客户的压力与挑战，不断丰富我们的产品和服务，才能为企业创造更大的价值，实现企业可持续发展。,产品发展的路标是客户需求导向,客户需求是经过去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的改造制作之后的精华。最贴近客户的组织理解了真正客户需求之后，应该成为公司最高领导机构，就像龙头一样不断摆动，内部的企业组织应该是为了满足客户需求的流程化组织，追随龙头的摇摆，来满足客户需求。,基于客户需求导向，优化人力资源政策与管理制度,华为强调不断艰苦奋斗去满足客户需求，并将奋斗的理念和精神贯彻到人力资源和干部管理,的各项政策和制度中去,对奋斗者，坚持不能让雷锋吃亏的理念,把客户需求导向和为客户服务蕴含于干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中,产品稳定性,技术领先,满足需求,具有竞争,力的成本,客户投资,保护,及时有效的,售后服务,基于客户需求导向的文化内核,以客户为中心,不断将客户需求导向的,战略层层分解并融入所,有员工的每项工作中,不断强化“为客户服务是,华为生存的唯一理由”,“下一道工序就是客户”,以奋斗者为本,基于客户需求导向的奋斗精神，并通过奋斗者必将得到合理回报的机制，得到强化,全力创造价值、科学评论价值、合理分配价值,以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。任正非,长期艰苦奋斗,华为,团队合作,成就客户,艰苦奋斗,自我批判,开放进取,至诚守信,华为核心价值观,艰苦奋斗,艰苦奋斗：,我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。,成长,奋斗精神传承发扬,华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事，而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队,公司高层管理团队夜以继日的工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，,24,小时不能关机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在因为全球化后的时差问题，总是夜里开会,公司的业务已覆盖，每天,24,小时内都有员工在进行业务活动。为保证对各业务需求及时响应和紧急事宜的及时、快速处理，公司要求各级行政主管每周应保持,7 24,小时手机开机,无数优秀华为儿女离别故土，远离近亲，奔赴海外，无论是,到处都可以看到华为人奋斗的身影,长期保持思想上的艰苦奋斗,我们还要强调公司的奋斗精神，我们不可想象不奋斗公司还能活下去,不奋斗就没有出路：,电子行业特点、市场竞争激烈、客户的挑战和压力,我们没有任何稀缺资源。华为公司有一天发不出工资，就树倒猢狲散了。我们没有什么可依赖的资源，唯一的就是奋斗,物质上的宽裕，不应当改变我们在思想上的磨练，,在思想上要永远艰苦奋斗,为客户创造价值才是奋斗,我们把煤炭洗的白白的，但客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。,强调,奋斗要以客户为中心，目的是对最后成果负责任，而不是对过程负责任。,强调过程，大家使劲付出没有必要的劳动，这就是改善管理,干部要保持艰苦奋斗的牺牲精神和艰苦朴素的工作作风,我们干部走向将军的必然之路，就是要有长期、持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神、永远不变的艰苦朴素的工作作风，这是成为将军的最简单最基础的条件,从公司内外、正反两方面案列都证明，各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。将熊熊一窝，,一把手不奋斗，团队必将涣散,我们选拔干部要求他们承认我们公司的核心价值观，并比其他员工卓有贡献。,干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己,考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。没有奋斗意志，没有干劲的干部，我们,*,各级行政管理岗位上调整出来。没有奋斗意志的人，不能带兵。,我们要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。,愿意艰苦奋斗不一定是在,*,区，其它工作也是可以艰苦奋斗的。,全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，,思想上艰苦奋斗就是尽心尽力，尽力不是好干部，尽心才是好干部,发展,呼唤更多的奋斗者,我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，除了比别人更多一点奋斗，除了在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，除了更虔诚对待客户，否则我们怎么拿到订单？,华为核心价值观,自我批评,华为,团队合作,成就客户,艰苦奋斗,自我批判,开放进取,至诚守信,自我批判：,自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更尊重他人与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。,1996,年市场部集体大辞职,1995,年底，西北五省区为了振兴经济，决定对网上运行的设备进行全网改造，华为公司在投标中败给了国外友商，公司市场部震动了。,1996,年,1,月，市场部正职领导主动向公司提出辞职，请求公司挑选干部，让优秀的领导带出优秀的营销团队。一批市场干部下到基层，重新锻炼，磨练自己，开启了公司干部能上能下的先河,2000,年,1,月任总在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼,”,上做了讲话“凤凰展翅，再创辉煌”。“我们首先认为不应该是发奖章，而是发纪念章，因为发奖章就一定有评委，而评委的水平至少要比获奖人高。我们认为你们的精神是至高无上的，没有人可以来评论你们，你们过去行为的检验是不需要任何人来评价的，你们的精神是永存的”,。,1998,年 研发体系反幼稚大会,1998,年,4,月某天，公司开发系统的,2000,多名员工正在静静地听一盘录音带。录音的内容是天津邮电管理局向公司提出的几点意见。听过之后，引起大家的沉思，继而引发热烈讨论。,5,月,6,日，中研部举办了一次“反幼稚，强化商品意识，坚持市场唯一验收标准”交流会，将他们反思的结果向全公司进行汇报。交流会透入出一股浓重的危机感，我们可以感到，中研人员实际上向公司全体员工提出了一个问题：遇到挫折之后，中研怎么办？我们怎么办？中研人员给出了他们的答案,敢于说真话。,2000,年 研发体系发放呆死料反思大会,2000,年,9,月,1,日下午，公司党委组织的“研发体系发放呆死料、机票”活动暨反思交流大会。公司党委及各大部门党总支领导、公司领导、研发体系全体在深人员和其它部门干部,6000,余人参加大会。,这次反思大会，针对员工思想上中的责任、流程、规范、质量、客户服务等意识淡漠现象，将近年来因研发工作失误而产生的一些呆死物料，以及不少研发、工程技术人员因此而奔赴市场前线现场“救火”的往返机票，作为“奖品”发放给来自各产品的研发骨干人员。,华为自我批判典型活动回顾,市场部,集体大辞职,市场部多名正职干部,两份报告,内部竞聘,1996.1,研发体系,反“幼稚”大会,2000,多名开发员工,讨论客户批判录音,向全公司汇报反思结果,1998.4.5,市场部集体大辞职,四周年颁奖典礼,1000,余人,（凤凰展翅 再创辉煌）,2000.1,中研部将呆死料,作为奖金、奖品发给研发骨干大会,在深公司领导、党组织、研发全体、其它部门科以上干部,6000,余人,2000.9,自我量判活动,全公司中方,18,*及以上管理者、专家,自上而下，上级示范学习,-,反思,-,交流,-,改造民主生活会形式,2006.102007.11,管理作风自省自查活动,各级管理者、基层党员,民主生活会形式,层层讨论员工家属投诉信自省自查材料公开,2008.7.9,核心网产品线,表彰大会,3000,多人,从泥坑里爬起来的人就是圣人,2008.9,开展例行,自我批判工作的通知,各级管理者,9700,多人,结合,再谈“一唬二凶三骂人”现象,文章学习,2009.8.2,“马电事件”,总结和反思,全体中方员工,刊登“纪实报告”,华大编写案例,2010.11,全面开展,2001,年,2010,年,深入推进,2011,年至今,探索实践,1996,年,2000,年,PSST,体系干部大会,400,多名干部,剖析,18,条“惰怠行为”号召写案例反思,2011.5,对公司管理有益观点学习及心得公示,AT,成员,4800,多人,总裁办发布心声网友有益观点掐录,学习、讨论、写心得,2012.11,至今,自我批判的内涵和外延,Milestone 1,为什么要自我批判,任总在中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会上的讲话,自我批判是掘松管理土壤，使优良管理扎根生长的好办法,组织的自我批判，将会使流程更加优化，管理更加优化：员工的自我批判，将会大大提高自我素质。,公司自从实行群众性的、自我但有组织的改进活动以来，处处都在进步。这种春雨润物细无声的风气，正在成为华为人的一种修养与文化。,能力,/,修养,/,文化,Milestone 1,任总在自我批判指导委员会座谈会上的讲话,现在先不让别人批评他，让他自己批评自己，但要别人来认证。一定要打开胸襟，听得进别人的批评，也自己批评自己。,自己找自己的问题，和本部门沟通，和周边沟通，真正有价值的是自己批评自己，自己评价自己，这种人才能担任重任。,自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。,工具,/,评价,/,胸怀,Milestone 3,从泥坑里爬出来的人就是圣人,任总在核心网产品线表彰大会上的讲话,21,世纪军官成功的核心是批判思维。这一点与我们学点管理哲学是相通的，批判性思维，创造性思维和用历史观来思维，正确的对华为的未来审时度势，是落在新一代华为人身上的重任。,自我批判是一种武器，也是一种精神。,自我批判，不是自卑，而是自信，只有强者才会自我批判，也只有自我批判才能成为强者。,武器,/,精神,自信,/,思维,内涵,优良传统,独特价值观,管理哲学,干部选拔原则,组织层面集体反思大会,形式多样的反思活动,民主生活会形式的个人反思及交流,干部投诉及任命中的个人反思,MFP,董事会月度例行轮流分享反思收获,干部自律宣言宣誓,典型事件触发的学习和反思活动,心声论坛对各类管理问题的讨论,外延,1998-2000 2001-2006 2007,至今,华为,团队合作,成就客户,艰苦奋斗,自我批判,开放进取,至诚守信,华为核心价值观,开放进取,开放进取：,为了更好地满足客户要求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新,华为对创新的理解,华为从一开始创建就呈全开放的心态，在竞争中学会了竞争，学会了技术与管理的进步。,我们要开放自己，包容各种文化，避免盲目自信、自满和自闭。,要更多地采取开放借鉴的做法、以继承和发扬的心态，珍惜现有的传统和积累，吸收别人的优秀经验和成果，跟竞争对手合作，跟产业链合作，保持持续的成功。,创新应当是满足客户需求的开放式创新，必须能产生质量好、服务好、成本低的最基本条件,创新应当是站在巨人肩膀上的开放式创新，积极将自己的创新成果融入到世界主流标准中去,创新必须是在全球化背景下的创新，自主应该是全球价值链中的自主,开放的心态、开放的思路、开放的平台、不断进行的是世界级管理实践,对于业务变革，华为有三个指导原则：,1,、聚焦主业务流；,2,、七个反对原则：,反对完美主义 反对没有全局观的干部主导变革,反对烦琐哲学 反对没有业务实践经验的员工参加变革,反对盲目创新 反对没有充分论证的流程进入实用,反对没有全局效益提升的局部优化,3,、僵化、固化、优化,一流电信运营商的严格认证，促使华为走向成熟,成为世界一流运营商的合作伙伴不是一件容易的事情。世界一流运营商对供应商的认证，分为一般供应商、核心供应商、战略供应商及合作伙伴等四个层次。这些认证和评估短则数月，长则数年，而且还会定期进行复核。这些认证帮助我们加深了对客户需求的认知，帮助我们持续进步。,2025/12/12 周五,华为,团队合作,成就客户,艰苦奋斗,自我批判,开放进取,至诚守信,华为核心价值观,至诚守信,至诚守信：,我们只有内心的坦荡诚恳，才能言,出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持与诚信赢得客户。,诚信是华为的立身之本,“华为这几十年来，铸就的就是这两个字：诚信。对客户的诚信，对社会、对政府的诚信。对员工的诚信。只要我们坚持下去，这种诚信创造的价值是取之不尽、用之不竭的”。,任正非,诚信不仅是一种品行，更是一种责任：不仅是一种道义，更是一种准则：不仅是一种声誉，更是一种资源,就个人而言，诚信是高尚的人格力量；就企业而言，诚信是宝贵的无形资产,诚信是道德范畴和制度范畴的统一,“点”、“线”、“场”的诚信监控体系,SACA,采购稽查,工程稽查,高风险业务的稽查,流程,Owner/,各级业务主管,pc/Q&O,流程设计,/,优化明晰授权执行监控、内控问题改进,PR,自检,IA,调查,BCG,经济类,IA,审计,流程审计,信息安全,审计,商业机密,线,-,流程监控,点,-,独立评估,违规线索,案例作为道德教育的输入,违规线索,1.,案例作为道德教育的输入,2.,流程保证审计部,CBC,的工作审计,“点”、“线”、“场”的监控系统：审计是司法部队，关注“点”的问题，通过对个案的处理建立威慑力量。工程稽查关注“线”的问题，与业务一同端对端地管理，揭示并改进端到端的风险。道德遵从委员会，关注“面”的问题，持续建立良好的道德遵从环境。是建立一个“场”的监管。使员工不能、不敢、不愿意做坏事。,帮忙改进：,诫勉谈话,自我批判,自查自纠,OEC,组织生活费,例行意见反馈,组织气氛测评,媒体监督,管理优化报,心声社区,事前,事中,事后,宣传教育：,BCG,学习与签署,结合监管案列、公司领导讲话、教育材料的学习讨论和自检,干部自律宣誓,核心价值观研讨,公司政策文件学习,自我承诺,内控培训,媒体宣传,两报营造,讲真话氛围,违规处理：,举报与投诉受,理,调查核实,帮助教育,否决或弹劾,AT,决策处理,移交司法,记诚信档案,场,-,环境建设（,CEC/OEC),华为 核心价值观,团队合作,华为,团队合作,成就客户,艰苦奋斗,自我批判,开放进取,至诚守信,团队合作,:,胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障,胜则举杯相庆，败则拼死相救,打破流程中的部门墙，提升流程效率，及时、准确、优质，低成本地满足客户需求,矩阵管理对团队合作提出了更高,的要求：参与跨部门项目、接受,矩阵领导成为工作常态,概述,简析,展望,华为的成长历程,华为发展的内在动力,华为的全球化实践与挑战,全球化既是机会也是挑战,戴夫,-,尤里奇（,Dave Ulrich,）,，美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，最早提出了“人力资源”（,Human Resource,，,HR,）的概念，被誉为人力资源的开拓者。,全球化趋势使得企业不断面对新的挑战，企业要在竞争中生存下来，,必须建立高效的组织能力以匹配业务战略,华为全球化的实践阶段,华为从“国际型”拓展起步,目前已进入“跨国型”管理,正在向“全球型”运营发展,华为全球化战略实施框架,全球化运营,实现有效增长,1.,全球市场拓展,：,在全球进行持续的商业活动，实现全球销售，全球交付、全球服务。,2.,价值链优化：,针对能力和效率短板，整合全球优势资源，获取能力，构筑成本优势、提升效率。,3.,全球化运营管理：,为了实现上述两个目标，需要在财务、人力资源、流程和,IT,系统支撑等方面实现全球化运营管理。,全球化运营管理,全球市场拓展,价值链优化,全球销售,全球交付,全球服务,整合全球,优势资源,1,2,3,华为全球化组织发展阶段,1998,年 组织初步成型,2000,年 业务变革驱动组织变革,2006,年 基于响应客户优化组织,2007,年 决策前移，从功能型走向流程型,开发导向快速反应,聚焦全球业务拓展,关注收入降低成本提升效率,精细化管理有效增长规范经营,研销产为主的功能型组织,职责边界模糊,管理粗放，效率高,覆盖全球的矩阵型组织,片区,-,地区部,-,代表处,-,办事处,管理职能垂直落地,贴近客户的一线组织,加强客户群系统部建设,销售,-,销售,-,服务,各户导向的流程化组织,“重装旅,-,海军陆战队”,前端综合化，后端专业化,总经理,后勤部,总经理办公室,市场部,计财部,公司,财经管理,人力资源,管理工程,市场,研发,采购,技术支持,订单管理及制造,CEO,财经,/CFO,人力资源,策略合作,产品与解决方案,销售与服务,运作与交付,战略与,Marketing,CEO,企业发展部,人力资源部,财经,法务部,开发部,生产部,产品与解决方案,战略与,Marketing,销售与服务,运作与交付,机关“,推,”一线,前方“,拉,”后方,华为当前全球化治理架构,以客户为中心，是华为所有组织、流程和经营管理体系建设的基本原则,以客户作为主维度，划分为四大运营中心（,BG,）,各,BG,是面向客户的端到端的运营责任中心，对经营目标的达成和本,BG,的客户满意负责,股东会,独立审计师,董事会,监事会,人力资源委员会,财经委员会,战略与发展委员会,审计委员会,CEO/EVPS,职能平台部门,运营商网络业务,企业业务,终端业务,其它业务,区域组织,持续开放透明，建设和谐商业生态环境,保障网络稳定安全运行,华为全球有,3000,多名工程师提供全天候、,365,天不间断服务。,2012,年华为保障全球三分之一人口的通信安全，支持,140,多个国家、,600,多个客户,1,521,张网络的稳定运行,积极倡导知识产权保护,截止,2012,年年底，累计获得授权专利,30.240,件，平均每年支付,IPR,费用约,3,亿美元，同时积极与其他企业合作，消除由于知识产权垄断而形成的企业竞争壁垒,持续开放透明,披露了董事会及下属各委员会成员及其简历、三大,BG,管理团队成员、华为的发展战略和风险要素、集团和,BG,运营情况任总在 欧盟竞争论坛、圣彼得堡国际经济论坛发表主题演讲在澳洲、英国、法国等国成立本地董事会,/,顾问委员会发布了网络安全白皮书。引发了对网络安全本质的思考和讨论,业务遍及全球,140,多个国家和地区,就地引进，实现全球人才布局,一体化的人员管理及激励机制,员工激励,基本工资,浮动工资奖金,股票期权,薪资,发展,福利,认可,职业生涯发展,继任计划,组织氛围,领导信任,优秀员工嘉奖,企业文化奖,倾听员工意见,医疗,退休,补助,休假,为优秀干部员工提供锻炼，赋能等成长条件,面向优秀干部员工，防止“漫灌”,为干部创造担当责任、,作出更大绩效贡献条件,依据业务，组织和干部管理原则，分配职务、承担责任,机会,影响,1.,高级干部担任本地主管导师,2.,“,First 90 Day,”（新任管理者“转身计划”）,3.,以“明白人”为核心构建团队,4.,授权业务专家在主流程中承担责任,5.,关注“生活圈”，理解后顾之忧,6,，,敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向优秀骨干员工倾斜，拉开距离。我们推行薪酬体系改革，就是希望逐步建立一个与国际接轨的薪酬体系，以吸引、容纳全球的明白人，来增强公司的管理和竞争力,短期激励是进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的，两者的目的不同,;,我们总的导向是,增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使管理者、员工具有一定的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。,除了重视“薪酬”、“福利”方面的建设，还要加强“发展”、“认可”等软性激励工作。,对不同层级、不同类别的员工群体，其激励手段和力度应各有所侧重，以使有限的激励资源产生最大的激励效果。,2025/12/12 周五,华为的激励政策导向,强调全面回报,控制刚性，强调弹性,打破平衡，拉开差距,2025/12/12 周五,华为激励制度框架,火车头奖金机制,部门多元化激励,各类项目团队奖（市场突破、格局等）,金牌团队荣誉,年度嘉奖,工资,年度奖金、项目奖,饱和配股、奖励配股,各类外派补助、假期、探亲机票、住宿,社会保险和商业保险,金牌员工荣誉,生日慰问,员工关怀（,海外送书、供应链员工礼,品）,文体活动（,16,个协会，,8,项公司级联赛，,500,多场活动,）,总裁嘉奖令,组织,个人,物质激励,非物质激励,2025/12/12 周五,牵引发展职业通道,管理、专业双通道发展,专业任职资格专业人员的门槛要求，,牵引专业人员能力提升,干部管理,专业管理,专员,助理专员,高层管理者,中层管理者,基层管理者,高级专家,专家,资深专员,任职资格代表了组织对员工任职能力的评价与认可,任职资格为员工获得上一级岗位提供机会,任职资格使员工对自身任职能力有一个清晰的认识,任职资格为员工提供专业发展路径和成长空间,2025/12/12 周五,绩效贡献,针对员工在组织绩效目标实现中发挥个人贡献,确保全面了解员工绩效事实：,既要看业务目标结果，也要看人员管理目标,既要看目标完成情况，也要看所承担岗位的职责和角色,的要求履行情况,也要认可员工其他的创造客户价值的贡献,其他为客户创,造价值的贡献,全面职责,履行情况,目标完成情况,倡导的是竞争机制,，如同“赛马”，,促进个体的强大，促进总体绩效,的持续提升,与目标比：比差距,，牵引员工达成公司要求的绩效目标，不断进步,与他人比：比贡献,，对团队成员进行区分，创造竞争环境，进行公证的,利益分配。将相同层级，或相似工作性质的员工进行比较。,与过去比：比进步,，让员工获得更充足的动力,2025/12/12 周五,绩效评价比例分布与