绩效管理研讨暨年中考核工作说明会.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源管理系列之,绩效管理研讨暨,年中考核工作说明会,第一部分 绩效管理,对绩效的理解,绩效就是“完成工作任务”,绩效就是“工作结果”或“产出“,绩效就是“行为”,绩效就是“结果”与“过程(行为)”的统一体,绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益),不同绩效观的优缺点比较,观点,优点,缺点,适用企业类型,适用的人群,注重结果/产出,鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛围,员工成就感强，“以胜败论英雄”,在未形成结果前不会发现不正当的行为,当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效,无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助,容易导致短期效益,高速发展的企业,强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业,层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行为为主,“高层要做正确的事，中层要将事做正确，基层要正确地做事”,注重过程/行为,能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工,成功的创新者难以脱身,过分强调工作的方法和步骤,有时忽视实际的工作成果,发展平稳的企业,强调流程、规范，注重规则工作文化的企业,绩效定义适用情况对照,绩效定义,适应对象,适应的企业或阶段,完成了工作任务,体力劳动者,事务性或例行性工作的人员,结果或产出,高层管理者,销售、售后服务等可量化工作性质的人员,调整发展的成长型企业,强调快速反应，注重灵活性、创新性的企业,行为,基层员工,发展相对平缓的成熟型企业,强调流程、规范，注重规则的企业,结果+过程,普遍适用各类人员,做了什么+能做什么,知识工作者，如研发人员,基于战略的绩效管理体系框架,绩效管理组织与责任体系,绩效考核制度设计,企业战略目标,企业策略目标与,KPIs,部门业务重点与,KPIs,岗位业务重点与,KPIs,目标计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效管理,以实现企业战略目标为目的的绩效考核,价值引导,约束性考核指标或要素（关键绩效指标）,具体的业绩结果；,绩效形成过程的行为与态度。,以实现人力资源管理为目的的绩效考核,从维持和发展组织的角度考虑绩效的问题；,从对员工个人进行管理的角度出发进行绩效管理的问题。,绩效考核应关注的方面,绩效形成过程；,结果的持续改进；,绩效水平不断提升。,绩效考核的基本原则,公开与开放的原则；,反馈与提升的原则；,定期化与制度化的原则；,可靠性与正确性的原则；,可行性与实用性的原则。,绩效考核方法的选择,考核方法类别,特征,常用方法,系统的考核方法,多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。强调企业是一个整体，每个部门、岗位都作为组织系统中的有机细胞而存在。,目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法,衡量关键职务职责履行状态的考核方法,与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关。,人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法、关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法、述职报告法、人物评语法、要素评语法、增/减分法、系数法、指标法,对绩效形成过程进行控制的考核方法,以对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。,基于流程的考核法、红白券考核法、行为特征控制法,对人员能力与素质状态的考核方法,考察人员任职资格和职业能力，特别适合于那些职责领域不清晰，目标任务变化快，工作的非程序化程度高的职业群。因为这类职务业绩的特点在于员工的能力高低和努力大小，在努力同等的状态下，能力是业绩水平高低的决定因素。,心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法,实施考核的前提条件,考核要素必须选自关键职责领域和目标领域；,考核要素必须具有明确的标准；,考核必须具有有效的衡量手段；,必须有可靠的信息来源；,必须有随时纠偏的手段；,必须能公正地使用考核结果。,对绩效考核效果的影响因素,不知道为什么要考核；,考核缺乏标准；,考核方式单一；,职工对绩效考核体系缺乏理解；,考核过程形式化；,考核结果无反馈；,考核资源的浪费；,错误地利用考核结果；,考核方法选择不恰当；,考核者心理、行为上的错误。,如何保证考核过程的公平,公开考核过程和考核结果；,高层管理机构评审；,建立上诉系统。,绩效管理的六个环节,绩效计划；,绩效实施；,绩效考核；,绩效反馈；,绩效改进与导入；,绩效结果的应用。,绩效管理第一个环节：绩效计划,战略目标分解；,工作分析；,任职资格；,绩效契约。,绩效管理第二个环节：绩效实施,持续沟通,工作报告,定期面谈,小组、团队会议,非正式沟通,咨询,进展回顾,绩效信息的收集与分析,目标达成情况,员工受奖惩情况,业绩优劣的证据,业绩优劣的原因,谈话记录,绩效考核不良循环图,管理者缺,乏对实际,工作的,信息,评价员工,工作的,标准,不明确,管理者未,对评估做,好充分的,准备,管理者在,评估过程,中不诚实,管理者,缺乏评估,技能,员工没有,得到反馈,没有及时,奖励工作,优秀者,管理者在,评估过程,中使用含,蓄语言,评估结果,不理想,抵触,绩效评估,被,评,估,者,的,焦,虑,评,估,者,的,焦,虑,害怕批评与惩罚,不明目的而担心,害怕弱点暴露,认为此事无意义,担心与员工冲突,不良,循环,消除员工抵触的方法 沟通,让员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程；,鼓励员工自我评价及相互交流对绩效的看法；,把绩效管理看作是双方合作的过程；,绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功与进步的问题；,越早发现问题越有利于解决问题，避免发生冲突。,绩效管理第三个环节：绩效考核的实施,选定评定者,培训评定者,设计考核指标体系,选定考核方法（工具）,考核,结果考核；,行为评估；,绩效合同,工作目的的描述；,员工认可的工作目标及衡量标准。,考核信息的来源,小组,各级主管在绩效考核中的作用,设定绩效目标；,组织考核；,提供绩效反馈。,人力资源部在绩效考核中的作用,设计绩效考核体系；,为评估者提供培训；,监督和评价绩效考核体系的实施。,绩效管理第四个环节：绩效面谈反馈,重点在解决问题,面谈效果评价,记录,面谈与反馈的目的,让双方达成对结果的一致看法；,探讨绩效未合格的原因并制定改进计划；,领导者向员工传达组织的期望；,双方对下一阶段的目标进行协商，形成绩效合约。,业绩诊断问题举例,正在做的事与应该做的事之间的区别是什么？,什么事情能使我说事情进展得不令人满意？,是技能不足吗？,是否有对业绩的定期反馈？,有妨碍取得业绩的障碍吗？,是否可以采取一些办法来减少干扰？,找出所有可能的解决办法,反馈面谈策略的选择,工作贡献与表现类型,特点,面谈策略,贡献型,好的业绩+好的工作态度,贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，最需要维护和保留,在了解公司激励政策的前提下给予奖励,提出更高的目标和要求,冲锋型,好的业绩+差的工作态度,工作忽冷忽热，时好时坏。究其原因主要是由于性格或沟通不畅所致,沟通、辅导,切忌放纵、管死,安分型,差的业绩+好的工作态度,态度好，但业绩老是上不去,制定明确、严格的绩效改进计划,严格考核，不能以好态度代替好业绩,堕落型,差的业绩+差的工作态度,此类型下属会想尽一切办法替自己辩解,重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法,面谈的技巧,排除干扰,建立和谐,目的与过程,聆听,目光接触；,确认理解；,提问,开放式的问题；,封闭式的问题；,激励,具体；,惊喜；,三明治式；,反馈,提供事实；,表明影响；,确认理解；,辅导-绩效改善计划,询问；,提醒；,传授；,行动计划。,绩效反馈中应注意的问题,经常性的反馈而不是一年一两次；,在面谈之前先让员工对绩效进行自我评价；,鼓励员工积极参与绩效反馈过程；,多问少讲；,言语中多使用“我们”，少用“你”；,通过赞扬肯定员工的有效业绩；,把重点放在解决问题上；,将绩效反馈集中在行为、结果上而不是人的身上；,反馈应具体；,尽量少批评；,制定具体的绩效改进目标及时间表；,侧重思想、经验的分享而不是指手画脚的训导。,面谈效果评价,此次面谈是否达到了预期的目的？,下次面谈应怎样改进面谈方式？,有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？,此次面谈对考评者有何帮助？,面谈中让考评者充分发言了吗？,自己对面谈结果是否满意？,总体评价如何？,绩效管理第五个环节：绩效改进与导入,基于绩效技术的绩效改进；,基于能力的绩效改进；,绩效导入。,基于绩效技术的绩效改进,绩效诊断与分析；,大致确定改进方向与重点；,建立绩效改进部门；,选定绩效改进标准；,方案的选择与实施；,变革管理；,改进结果评估。,绩效诊断与分析,关键问题；,关键员工；,绩效改进的部门,绩效改进部门与传统培训部门的区别,区别,传统培训部门,绩效改进部门,使命不同,以开发全体员工的技能、强化全体员工的知识、拓宽全体员工的视野来支持企业的使命和业务计划。,以咨询、培训、分析和评估服务来确保个人与组织绩效的不断改进来支持企业的业务计划。,提供的服务不同,确定培训需求,设计开发培训项目,培训实施,培训培训者,培训效果评估,除此之外，还包括：,构建绩效与胜任力模型,确定绩效差距并分析原因,就业务与绩效需求给管理者提供咨询,部门内人员角色的不同,讲师、辅导员,课程设计师,培训协调员,评估员,客户联系员,绩效分析员,绩效咨询顾问,效果评估员,部门职责及衡量标准不同,讲师授课天数,受训人次天数,每人培训天数,开课门数,意见反馈评估结果,个人及组织绩效改进程度,为达到预期的运营效果，培训的效果程度,建立客户关系的数量与质量,选定绩效改进标准,波多里奇卓越绩效标准,6,ISO,标杆超越,绩效改进方案的选择,+,+,态度,能力,辅导咨询,辅导,授权,挑战,工作重新分配,更多机会,工作丰富化,升迁,更多挑战性工作,特殊培训,绩效改进,方案,训练,知识,技能,绩效改进结果评估,反应,学习或能力,转变,结果,基于能力的绩效改进,明确绩效改进的前提和理念；,目标设定；,制定完成目标的行动步骤；,解决能力发展中存在的问题和障碍；,明确指导者的行动（如何才算合格）；,绩效改进方案的实施。,绩效改进的前提和理念,人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力；,意识和觉悟能够让人们做出不同的选择；,给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益；,作为团队的一份子加入到有建设性的互动行为中，可以获得更多的能力、知识和满足感。,目标设定,绩效目标,能力发展目标,案例:年度目标设定,案例:年度目标设定,案例:年度目标完成情况跟踪,解决能力发展中存在的问题和障碍,知识障碍,技能障碍,过程障碍,情感障碍,明确指导者的行动,利用能力框架传达对员工的期望；,倾听；,同情；,反馈；,让员工自我认同更高的目标；,利用能力概念判断问题；,看清障碍；,预测并建设性地处理员工抵触心理、防御行为和责怪；,确定目标；,制定行动步骤；,跟踪并监控目标和行动步骤的进展；,让员工了解你的目标和行动步骤。,绩效改进方案的实施,领导者的支持和以身作则；,细致的策划；,有组织的培训。,绩效导入（绩效管理培训）计划,培训原则；,培训目标；,培训对象；,培训时机的选择（实施前、中、后）；,培训课时；,培训方式；,培训内容。,培训原则,从问题出发；,解决实战能力；,重点放在改变上；,关注细节。,培训时机的选择,绩效管理实施前的培训；,绩效管理过程中的培训；,绩效管理完成一个循环后的培训。,培训方式,课堂教学；,分组讨论；,案例分析；,情景模拟；,角色扮演。,培训内容,使主管和员工认识绩效管理系统；,培训责任感；,掌握技巧与方法；,有效地处理绩效管理过程中的问题。,绩效管理第六个环节：绩效结果应用,改进绩效；,奖酬分配；,职务调整；,培训；,职业生涯规划。,绩效考核中应遵循的原则,SMART,原则,Specific,具体的,Measurable,可衡量的,Attainable,可达到的,Relevant,相关的,Time-band,基于时间的,5W2H,原则,What Why When,Where Who,How,How much,SMT-ABC,原则,Specific,具体的,Measurable,可衡量的,Time,定时,Achievable,可实现的,Benchmark,以竞争对手为标杆的,Customer oriented,客户导向的,SUMMIT,原则,Specific,具体的,Useful,有效的,Managerable,是否可控,Meaningful,是否有激励性,Integrated,具整合性的,Tangible,有形的,案例,绩效考评的方法类别,类别,适用范围,事实记录法,关键事件法,主要用于观察、记录考核的事实依据,能力、绩效、态度记录法,指导记录法,沟通记录法,相对考核法,强制分布法,主要用于上级主管考核与调整,人物标杆法,排序比较法,配对比较法,绝对考核法,图示尺度法,用于初评,目标管理法,记号尺度法,要素定义法,等级统一法,加减分评价法,普洛夫对照评价法,量表测评法,问卷评价法,用于潜力评价和适应性评价,行为锚定法,情景模拟法,素质测评法,不同类别、层级人员的考核设计,类别、层级,考核内容,方式,周期,高层管理者,基于战略目标实施的,KPIs,指标考核,述职考核,半年/一年,中、基层管理者,基于,KPIs,指标落实的工作目标完成考核,述职或考核表,季度,业务人员,基于工作计划完成的工作职责考核,考核表,季度,操作类,基于绩效原则的计量考核,考核表,月度,高层管理人员的考核内容,基于战略、策略重点落实而制定的,KPIs,指标完成情况,管理状况,目标管理与改进决策；,组织文化建设；,组织与流程建设和周边协调；,干部培养；,职业素养和工作态度。,高层管理人员绩效考核模型,愿景与战略,财务,经营财务指标完成情况,与竞争对手及行业最佳,比较,成绩/不足,内部流程,部门业务策略与中心工作,核心竞争力提升措施,目标管理与决策改进,组织流程建设,客户,外部客户满意度,内部客户满意度,学习与成长,员工职业化技能提升,组织气氛,干部培养,职业素养,业绩述职内容,不足与成绩；,竞争对手与行业最佳比较，优劣势分析；,竞争力提升措施；,组织学习与成长；,预算与下阶段承诺；,资源要求。,绩效考核技术,非系统化的员工个体绩效考核技术,系统化的绩效考核技术,KPI,BSC,MBO,非系统化的员工个体绩效考核技术,以业绩报告为基础,以员工比较为基础,关注员工 行为及个性特征,以个人绩效合约为基础,以特殊事件为基础,全方位考核,其他绩效 考核方法,自我报告法,业绩评定表法,简单排序法,配对比较法,强制排序法,因素考核法,图解式考核法,行为锚定法,绩效合约,关键事件法,不良事故考核法,360度考核法,工作标准法,自我考核法,短文法,面谈考核法,自我报告法,员工业绩评定表,简单排序法,考核所依据的要素包括:,。,针对你所要考核的每一种要素，将所有员工的名字都列出来。将工作绩效考核最高的员工姓名列在第一行的位置上，将考核最低的员工姓名列在最后的位置上，然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上，将次最低的员工姓名列在倒数第二的位置上，依此类推。,1.,11.,2.,12.,3.,13.,4.,14.,5.,15.,6.,16.,7.,17.,8.,18.,9.,19.,10.,20.,运用交替排序法进行绩效考核,配对比较法,就”工作质量“要素所做的考核,就”创造性“要素所做的考核,被考核员工姓名：,被考核员工姓名：,比较,A,B,C,D,E,比较,A,B,C,D,E,对象,张明,徐立,王静,李红,刘涛,对象,张明,徐立,王静,李红,刘涛,张明,+,+,-,-,张明,-,-,-,-,徐立,-,-,-,-,徐立,+,-,+,+,王静,-,+,+,-,王静,+,+,-,+,李红,+,+,-,+,李红,+,-,+,-,刘涛,+,+,+,-,刘涛,+,-,-,+,计分,2+,4+,2+,1+,1+,计分,4+,1+,1+,2+,2+,强制分布法,因素考核法,图尺度考核法1,工作内容与责任,被考核岗位：行政秘书,A,打字速度,权重：30%,考核等级：,1 2 3 4 5,以每分钟60个字的速度按照适当的格式准确地将来自以下方面的指令打印成文件：口头指示、录音内容、手写笔记、材料、会议纪录等；打印通知、会议议程、工作日程和其他以下内容：商业协会调查报告、文本、表格、文摘；整理和打印信件、备忘录、文件副本等其他要求打印的资料。,评语：,B,接待,权重：25%,考核等级：,1 2 3 4 5,当面或通过电话核定已经签定的合同，热情帮助来电者或来访者，回答打来的电话，转移消息、提供信息或进行电话留言；接待来访者，做相应的带领、引导、介绍,评语：,图尺度考核法2,考核等级说明,O：,杰出（,Outstanding）,。,在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显的比其他人的绩效优异得多。,V：,很好（,Very Good）。,绩效的大多数的方面明显超出职位要求，是高质量的，并且在考核期间一贯如此。,G,：,好（,Good）,。,是一种称职的和可信赖的绩效水平，达到了绩效标准的要求。,I,：,需要改进（,Improvement Needed）,。,在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进。,U：,不令人满意（,Unsatisfactory）,。,绩效水平总的说来无法让人接受，必须立即改进。,N：,不做考核（,Not Rated）,。,在绩效考核等级表中无可利用的标准或因时间太短而无法得出结论。,绩效考核要素,考核尺度,评分,考核事实依据或评语,1、质量：所完成工作的精确度、彻底性和可接受性。,O,V,G,I,U,91-100,81-90,71-80,61-70,60及以下,2、知识：工作经验和技术能力以及在工作中所运用的信息,O,V,G,I,U,91-100,81-90,71-80,61-70,60及以下,行为锚定法,7,6,5,4,3,2,1,把握长远赢利观点，与客户达成伙伴关系,关注客户潜在需要，起到专业参谋作用,为顾客而行动，提供超常服务,个人承担责任，能够亲自负责,与客户保持紧密而清晰的沟通,能够跟进客户回应，有问必答,被动的客户回应，拖延和含糊回答,客户服务行为锚定考核表,行为锚定法,内部培训讲师授课行为锚定考核表,维度：课堂培训教学技能,优秀：7,6,5,中等：4,3,2,极差：1,能够清楚、简明、正确地回答学员的提问,当试图强调某一点时，会使用案例进行说明,用清楚、使人明白和方式授课,讲课时表现出许多令人厌烦的习惯,在班上给学员们不合理的批评,个人绩效合约,关键事件法,年度报告法,关键事件清单法,行为定位评级法,不良事故考核法,某公司财务部不良事故管理办法,一、目的：,为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。,二、定义：,会计核算与财务管理的不良事故，是指由个人原因违反会计法和国家统一制定的会计准则制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为,A,级（重大事故）；,B,级（一般事故）。,三、不良事故的监督与预防：,1、公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为，有权拒绝办理和解决；,2、无权处理的应以书面形式向上一级领导人或公司负责人报告，请求查明原因或做出处理；,3、各级领导必须对公司的各项经济业务进行监督、控制和预防，对已发生的事故应及时提报并设法予以控制和解决；,4、每位员工在提交工作报告中应如实反映问题，对造成事故 的当事人要提出相应的处罚意见；,5、公司总经理、各相关部门应按照公司法、会计法及公司的有关规定进行定期的检查。,四、不良事故的查处程序及处罚规定：,1、举报或寻查不良事故 由人事部门记录并转交相关部门查实 查实后填表上报（包含处罚意见 由部门主管审核认定 转人事部门根据处罚规定进行绩效考核考评。,2、季度内,A,级事故发生一次，,B,级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并拔取了补救措施，则记录在册并在季度考核时适当扣分；若没有及时上报或造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。,五、不良事故的名称与判定：,1、,伪造原始凭证、账簿、会计资料；不依法索取原始凭证或设置会计账簿，致使财务数据失真，不良事故为,A,级；,2、随意变更会计处理方法；会计处理方法不正确，违反会计法造成损失的，不良事故级别为,A,级；,3、提供虚假的会计信息；向不同的会计资料使用者提供财务会计报告不一致的，由于个人原因造成的不良事故级别为,A；,4、,隐藏会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为,B,级；造成经济损失的为,A,级；,5、故意销毁会计资料，未按规定保管会计资料导致会计资料损失、丢失的，不良事故为,A,级；,6、预算不准确，与实际差别比例在30%以上的不良事故定为,B,级；1030%以下的不良事故为,B,级；,7、指使强令他人意志和行为造成不良影响的，不良事故为,B,级；造成经济损失的为,A,级,360度考核法,GE,研发中心360度考核表,GE,研发中心360度考核表(续),工作标准法（劳动定额法）,计件工资,流水线生产方式的挑战,自我考核法,工作质量；,工作数量；,创造性；,独立性；,工作态度；,业务知识；,交际能力；,表达技巧。,短文法,工作报告,绩效总结,面谈考核法,多人同时进行,一对多,多对一,关键绩效指标法,(,KPI),设计前首先要解决的问题,企业为何取得如此成功?其关键是什么?,在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？哪些已成为持续成功的障碍？,面向未来，企业将面临何种挑战和机遇？实现持续发展的关键因素是什么？,关键绩效指标,可量化的或可行为化的标准体系；,对组织战略目标有增值的作用的绩效指标；,是进行绩效沟通的基石。,关键绩效指标体系与传统绩效考核体系的区别,基于,KPI,的绩效考核体系,传统的绩效考核体系,假设前提,假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标,假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关,考核的目的,以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了组织战略目标的达成服务的,以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务,指标的产生,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的,指标的来源,基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正,指标的构成及作用,通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了,结果（,What），,也传递了产生结果的过程（,How）,以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核（,What），,且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩,案例：某公司关键绩效指标体系（部分）,变量,目 标,序号,指 标,服务质量,为顾客安装高质量的产品,1,顾客对产品不满意的次数,2,顾客对服务态度抱怨的次数,3,以每安装一件产品的成本计算的人的生产效率,4,承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度,5,按承诺的期限将产品安装到位的比率,6,满足顾客需求的反应速度,7,一年内售出产品总数中安装产品的出错率,8,一次性解决产品问题的数量,9,有竞争力的产品价格,10,有竞争力的产品保修价格,11,有竞争力的返修价格,12,付款方式,顾客培训,提供高质量的、令顾客满意的培训,1,与培训内容相关的岗位培训需求的数量,2,培训的顾客满意度,核心项目管理,1,在不超过预算的条件下按时完成主要的安装项目,2,顾客对安装工作的满意度,建立关键绩效指标体系的意义,以成果为导向，落实战略目标与管理重点；,保持个人目标、部门目标与企业目标的一致；,传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确；,使不同功能领域的员工形成合作；,建立激励约束管理系统。,建立关键绩效指标体系的规则,体现企业发展战略与成功关键要点；,强调市场标准与最终成果责任；,强调各部门的连带责任，促进协调；,主线明确，重点突出，简洁实用。,关键绩效指标的层级构成,公司级关键绩效指标；,部门级关键绩效指标；,各具体岗位的业绩指标。,案例：关键绩效指标的层级构成,资格认证人员比率,帮助达标人员比率,人均培训学时数,培训效果评估,人均培训成本,内部培训资源建设,培训满意与改进,培训档案建立与维护,绩效改进考核成绩,下岗人员比率,员工离职率,员工缺勤率,员工内部流动率,人均成本水平,人均产值水平,人均利润水平,人事服务满意度,内部投诉次数,合理化建议人数,惩处合理性,优秀员工离职率,优秀员工内部流动率,优秀员工晋升率,计划完成及时性,计划系统性、战略性年审,人均招聘成本,招聘计划完成率,招聘服务满意度,新员工离职率,一次招聘有效性,人力资源管理制度有效性,数据一次输入准确性及维护及时性,系统扩展性,系统维护成本,合理性需要支持率,公司级,KPI,部门,KPI,子部门,KPI,关键绩效考核指标体系的设计程序,3、设定考核标准,设定基本标准与,卓越标准,确定由谁来进行,考核,明确如何对各项,指标进行考核,KPI,指标体系,反馈,修正,修正,修正,4、审核,KPI,指标,审核指标与标准,的客观性,审核指标与标准,的全面性,审核指标与标准,的可操作性,提供反馈及修正,信息,2、建立考核指标,针对不同的工作,产出确定使用的指,标类型,利用,SMART,原则,设计考核指标,为各项指标划分,权重,1、确定工作产出,明确组织目标，,由上至下逐级确,认增值产出,绘制客户关系图,为各项工作产出,划分权重,工作产出的确定,工作产出确定的原则,增值产出,客户导向,结果优先,设定权重,绘制客户关系图,秘书,经理,财务部,业务人员,起草日常信件、通知等；录入、打印文件，收发传真、信件，接待来客,差旅安排、会议后勤、其他日常服务,财务所需数据、票据,考核指标的建立,考核指标建立的原则,SMART,原则,关键绩效指标的类型,指标类型,举例,证据来源,数量指标,产量,销售额,利润,业绩记录,财务数据,质量指标,合格率,独特性,准确率,生产记录,上级考核,客户考核,成本指标,单位成本,投资回报率,财务数据,时间指标,及时率,交货时间,供货周期,同级考核,客户考核,设定考核标准,指标与标准,基本标准与卓越标准,对绩效表现的追踪,需要收集哪些数据；,需要收集多少数据；,何时收集；,由谁提供；,由谁收集；,全面性和相关性；,时效性；,收集的付出是否值得。,绩效指标与绩效标准,绩效指标,从哪些方面对工作进行衡量或评估；,解决“需要评估什么”的问题；,绩效标准,在各个指标上分别应达到什么样的水平；,解决“做得怎样”或“完成多少”的问题。,绩效指标与绩效标准实例,工作产出,指标类型,具体指标,绩效标准,新产品设计,质量类,上级评估,1.创新性,2.体现公司形象,客户的评价,1.,性价比,2.独特性,3.耐用性,上级评估,1.至少有3种产品与竞争对手不同,2.使用高质量材料、新款式包装提升公,司形象,客户的评价,1.,产品价值超过了它的价格,2.客户反映与他们见过的同类产品不同,3.使用时间足够长,基本标准与卓越标准,基本标准,期望达到，并且经过努力都能够达到的水平；,判断被评估者的绩效是否能满足基本的要求；,对结果的评估主要用于决定一些非激励性的人事待遇（基本绩效工资）；,卓越标准,未做要求和期望，但是经过努力一小部分人可以达到的水平；,用于识别角色榜样；,用于决定一些激励性的待遇（额外奖金、分红、晋升）。,基本标准与卓越标准实例,岗位,基本标准,卓越标准,销售代表,正确地介绍产品或服务,达成承诺销售目标,回款及时,对每位客户的偏好和个性等做详细的记录和分析,为市场部提供有效的客户需求信息,维持长期稳定的客户群,打字员,速度不低于100字/分钟,版式、字体符合要求,无文字及标点符号的错误,提供美观、节省纸张的版面设置,主动纠正原文中的错别字,审核关键绩效指标,工作产出是否为最终产品？,指标是否可以被证明和观察到？,多个考核者对同一指标的考核结果是否一致？,所有指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？,是否有从客户的角度来考虑？,对指标的跟踪和监控是否可操作？,是否留下超越标准的空间？,设定关键绩效指标时常见的问题,常见问题,举例,解决纠正措施,错误的增值,对于一个为客户提供特定服务的被考核者，没有任何产出表明客户满意的结果是什么,增加漏掉的增值产出,去掉与工作目标不符合的工作产出,识别这些活动的结果对组织增值的贡献，并把这些贡献作为增值产出,工作的产出 项目过多,列出了超过15项的工作产出,合并同类项，把一些工作产出归到一个更高层次的类别,纯净指标无法被证明和考核,考核工作的质量,与其他个体或团队发生关系的行动,决定谁是某项工作的判断者,识别出考核者做出判断的关键因素，列举出考核者通过观察到哪些行为来说明绩效达到期望的标准,考核指标 不够全面,对某项工作的产出可以从数量、质量、时限等几个方面进行衡量，而在关键绩效指标中仅仅给出了某一类型的指标,设定针对各个方面的全面的绩效指标,对绩效指标的跟踪监控耗时过多,在电话铃声响起3次前接电话,正确回答客户问题的比率,采用抽查的方法,如果跟踪“正确率”比较困难，试着跟踪“错误率”,绩效标准缺乏超越的空间,绩效标准中使用“零缺陷”、“100%”、“从不”、“所有”,如果必须达到，则保留；如果只是期望，则留下超越的空间,关键绩效指标考核体系所面对的难题,如何量化；,考核的结果并不总是清晰；,即使知道该从哪些考核，也不知道如何着手；,如何考核团队的绩效及与个人绩效的平衡；,如何始终保持与组织目标的一致。,通过平衡计分卡进行战略转换,平衡记分卡（,BSC）,的基本框架,平衡记分卡建立的基本程序,平衡记分卡,4、反馈与学习,明确对远景的共识,提供战略反馈,促进战略考察与学习,2、沟通,沟通与教育,设定目标,把报酬与绩效考核,指标联系起来,1、说明远景,阐明远景,达成共识,3、业务规则,设定目标,使战略新举措保持一致,分配资源,建立标尺,平衡计分卡与关键业绩指标法的对比,对比要素,BSC,KPI,管理趋向,管理思想,全方位、立体考核,若干关键成功因素考核,应用对象,战略、企业、部门、岗位,战略、企业、部门、岗位,应用业务,越大越复杂越有作为,范围相对独立,对业务的影响,本位一体化最优，团队及其成员、顾客、供应商,重点突出，方向明确,行为方法,制作思路,战略目标，分层单独制定,从战略目标起由上而下,考核指标数,每个组织15-20个,5-8个,操作难易,难,难,制作方法,战略目标分多个角度关键指标,鱼骨图列出成功关键因素、关键业绩指标等,结果特性,对企业的影响,对管理体系、方向有影响,对流程关键环节有影响,时间特性,指出方向，向前看,指部分方向，向前看,可比性,自身不同时期部分可比,纵向、部分横向可比,副作用,影响到管理系统,容易让工作不全面,对绩效的影响,保持长远绩效，不偏倚,对工作主要方向有进展,运用平衡计分卡的前提,组织的战略目标能够层层分解；,四个维度存在明显的因果驱动关系；,组织内部与实施,BSC,相配套的制度健全。,目标管理法（,MBO,）,的实施程序,3、实际绩效水平与,目标水平相比较,发现异常的绩效,水平并分析原因,上下级就绩效改,进达成共识,为目标修正提供,反馈信息,4、设定新的,绩效目标,根据组织战略和,考核结果调整绩效,目标,为新一轮绩效循,环设立绩效标准,上下级共同确认,各层级绩效目标并,就如何测量达成共,识,2、确定目标达成的,时间框架,确定各项绩效目,标的重要程度,确定各项绩效指,标的重要程度,上下级就绩效目,标完成时限达成共,识,1、绩效目标设定,明确组织战略，,自上至下逐级分解,组织目标,上下级共同确定,各层级绩效目标,上下级就如何测,量绩效标准达成共,识,以标杆超越为基础的绩效考核体系,持续循环的标杆超越,标杆超越法的优势,实现以市场竞争为目标的系统比较；,建立以绩效改善为关注点的考核标准；,绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要；,激发员工、团队、企业的潜力；,利于激励机制的建立。,团队绩效考核与部门绩效考核,团队与部门的比较,团队绩效考核与部门绩效考核的比较,团队与部门的比较,团队,部门,目标,共同目标,部门目标分解，个人目标为主,角色,角色不定领导角色分担,角色固定，领导角色固定,活动方式,强调协作,强调分工,结果,集体绩效,个人绩效为主,团队绩效考核与部门绩效考核的比较,团队,部门,对领导的考核,作为团队工作的协调者，团队领导者的绩效与整个团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可以看做是领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队领导者的考核。,团队领导一般是在某个部门中承担着着正式的职责，只是抽调过来在团队中承担着非正式的职责。这两部分的职责都是考核的内容。,作为整个部门的任务分配者和管理者，对部门的考核可以看作是对部门负责人的考核。,部门负责人必须完成对该职位所承担的各项职责并接受考核。,考核对象,以团队集体考核为主，考虑其个人业绩,除在团队中承担的非正式职责外，还承担其所属部门的职责，考核时均需考虑,以个人考核为主，参考部门考核结果,结果的应用,集体工资,集体奖励计划,其他,个人绩效工资,个人奖金,团队绩效考核的操作,团队领导的考核成绩与团队成员的考核结果分布的对应,团队领导确定团队成员的考核指标及权重,成员自评与上级评价,团队绩效考核方法,平衡记分卡,团队设计变量,团队的工作设计,成员间的互相依赖程度,团队的构成（特别是异质性）,群体内运行过程,情景因素,客户关系图法,工作流程图法,绩效金字塔法,知识型团队的绩效考核指标,效益型指标,效率型指标,递延性指标,风险型指标（不良事故指标）,绩效指标,指标分值,权重,指标类型,指标名称,效益型指标,销售收入,A,a%,效率型指标,利润率,B,b%,递延型指标,顾客满意度,C,c%,风险型指标,质量指标,D,d%,得分=,Aa%+Bb%+Cc%+Dd%,绩效考核中的常见问题,没有目标；,中途主管变了；,有两个主管；,员工不同意考核结果；,员工不在考核表中签字；,如何做到跨部门的“公平”。,绩效考核的误区,标准方面的问题,标准不明确、不严谨,标准内容不,标准主观性太强,标准不现实,标准可衡量性太差,宽松/严格,宽松：给予过高评价,严格：给予过低评价,集中趋势,昏轮效应,近期效应,成见效应,轮流坐庄,倒推现象,逻辑推断倾向,临时化倾向,暗示效应,随意化,THANKS!,