组织力量的整合.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织力量的整合,第一节 正式组织与非正式组织,第二节 直线与参谋,第三节 委员会,教学目标：明确组织是正式组织与非正式组织的统一体；直线与参谋的关系；委员会的特点,教学要求：明确非正式组织的作用与影响；学会有效利用非正式组织；理解直线与参谋的关系和矛盾；正确发挥参谋的作用；清楚委员会的优缺点。,教学内容：正式组织与非正式组织；直线与参谋；委员会,教学重、难点：正式组织与非正式组织,第一节 正式组织与非正式组织,正式组织：组织设计建立的合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系形成的即是正式组织。这种组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。,非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织。,正式组织与非正式组织的存续条件,正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。,因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。,非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规范。对于自觉遵守和维护规范的成员，给予赞许、欢迎和鼓励；而不愿遵守和维护规范的成员，则会通过嘲讥讽、孤立等手段予以惩罚。,因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。,非正式组织的影响,非正式组织的积极作用,（1）可以满足职工的需要,（2）会使组织成员之间的相互关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作精神。,(3)可以帮助正式组织起到一定的培养作用,(4)会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。,非正式组织可能造成的危害,（1）非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。,（2）非正式组织要求组织成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。,（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。,有效利用非正式组织,首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。,通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。,市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成，被评为“优秀科室”。并且在制定下一年度（2009年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2009年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病”。话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。,从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。,原因分析：,这是一个典型的非正式群体规范对正式群体绩效产生消极影响的案例。非正式群体是指组织成员之间由于共同的价值标准而自然形成的无固定形式的社会组织。在这个群体里，人们之间具有基于共同的价值标准而产生的共同的情感和态度，并且正是这种情感和态度把他们组合到一起。人们在工作中自发形成了一些共同遵守的准则，如干活不能过于积极，也不能过于偷赖。这些约定俗成的准则对非正式群体中的成员具有普遍约束力。如果有人违反了这些准则，就会遭到其他人的指责和讽刺，冷淡和疏远，甚至武力报复。在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑，要求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行为规范。法制办公室里的三个办事员A、B、C基于共同的职位和心理已经结成了一个非正式的群体，他们的通行规则是干活拖拉，好处共享，而小张刚刚来到这里，工作积极，严重违反了这一非正式群体的组织规范，招来的人际上的紧张。最后迫于压力，小张不得不屈从这个不成文的规范。小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高成为泡影。,第二节 直线与参谋,组织中的管理人员是以直线主管和参谋两类不同身份来从事管理工作的，他们的作用不同，对组织活动的展开和目标的实现是必要的。,一般从职权关系的角度理解直线和参谋。直线人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的。,直线关系,含义：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。,特点：直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。,直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。,直线职权指管理者指挥下属工作的权力。（指挥与命令）,直线职权从组织最高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的权力线，每到一层发生一次裂变。,直线职权,参谋关系,含义：随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业的运用，企业活动的过程越来越复杂。组织和协调这个活动过程的直线管理人员，需设置一些助手，利用不同助手的专门知识来弥补自己知识的不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手通常成为参谋人员。,特点：参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然直线主管会授予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。,参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（,顾问性、服务性、咨询性和建议性,的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。,A、参谋职权的类别有：建议权、强制协商权、共同决定权 B、根据参谋职权设置参谋部门协助、服务直线部门。C、与直线人员的关系：,参谋建议、直线命令,。D、正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强沟通、赋予参谋机构必要的职权。,参谋职权,直线与参谋的关系,直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。,区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构；为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。,如：生产和销售部称为直线机构。,采购、人事、会计称为参谋部门。,直线与参谋的矛盾,从直线经理方面说，他们认为参谋干预了自己的工作，对他们不满；由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线经理的工作没有任何约束力，因此，直线人员对参谋的作用忽视，使参谋的专业知识不能得到充分的利用。,从参谋人员的角度来说，会因为直线主管的轻视而产生不满。,引起直线与参谋矛盾的原因,直线管理者对参谋人员的抵触；高层主管对直线下属的支持。,参谋人员过高估计了自己的作用。,正确发挥参谋的作用,明确职权关系,直线和参谋越是明确自己的工作性质，了解两者的职权关系，越有可能重视对方的价值，自觉尊重对方，处理好相互间的关系。,授予必要的职能权力,授予职能权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的职责，而且在某种职能范围内（人事、财务）具有一定的决策、监督和控制权。,向参谋人员提供必要的条件,比特丽公司的分权管理,比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。,多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。,1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。,新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。,思考题：1比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？3参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？,参考答案,1.分权方面做的好。分权高度集中，各下属分公司基本上分而治之，这样管理架构十分分散，总部缺少控制力。2.德姆的激励方法难以达到理想效果。一提高物质奖励的额度，二物质奖励和精神奖励相结合。3.参木人员提供信息，出谋划策，配合主管的工作。首先，主管不能左右参谋，参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议，直线主管广泛听取参谋的意见后作出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不得过多干涉，创造相互合作的良好氛围。,第三节 委员会,委员会是集体工作的一种形式。组织中存在多种多样的委员会，他们在综合各种知识，促进信息沟通，加强操作人员与管理人员之间以及管理人员，特别是高层管理人员之间的协调，发挥着重要的作用。,中华人民共和国国家发展和改革委员会,国家人口和计划生育委员会,中国证券监督管理委员会,国家标准化管理委员会,台州市经济委员会,董事会专门委员会,运用委员会的理由,综合各种意见，提高决策的正确性。,协调各种职能，加强部门间的合作。,代表各方面的利益，诱导成员的贡献。,组织参与管理，调动执行者的积极性。,对公司来说，设立董事会是必须的，再小的公司也得有执行董事。而管理委员会是可设可不设的，看企业的具体情况，但对公司来说“经理”是必须设的。,公司制企业实行所有权和经营权的两权分离，所以董事会和管理委员会在理论上讲，根本就是两码事。董事会代表的是股东权益，对股东会负责，是公司所有权的代表；管理委员会或其他参与一般经营管理的机构，是代表公司经营权的，如总经理等。,如果你公司机构比较庞大，需要有专门的管理委员会来负责战略规划、参与决策、治理企业各个系统的话，也可以设立。反之，则没有必要。,委员会的局限性,时间上的延误,集体决策需要召开多次会议，正确性伴随时间的迟缓性,决策的折衷性,决策的结果是各种势力妥协、择中的产物，决策的质量是有限的,权力和责任的分离,委员会的决策只代表了自己部分利益和观点，导致没有任何委员会成员关心委员会工作效率,提高委员会的工作效率,审慎使用委员会工作的形式,对于那些琐碎具体的日常事务，不宜采用。,对于处理对组织全局影响更重要、长远的，对时间要求不严格，必须进行详细论证的问题适合采用。,对于处理只涉及一个职能或一个利益群体的内部时，不宜采用,对于处理涉及不同部门的利益和权限的问题时，适合采用,选择合格的委员会成员,如果是协调各方面的利益和权限，其成员是相关职能部门的负责人或利益群体的代表。,如果委员会作为一个决策机构来工作，其成员是由掌握专业知识，能够代表不同方面利益，具备相当的综合、分析能力的人组成。,提高委员会的工作效率,确定适当的委员会规模,确定委员会的规模时，要努力在追求沟通效果与代表性两者之间取得平衡。,发挥委员会主席的作用,委员会主席应在每次会议之前制定详细的工作计划。,考核委员会的工作,提高效率，必须了解委员会工作情况，对其工作效率进行考核。,其召开会议成本：,C=A*B*T,A表示与会者的平均小时工资率,B表示与会人数,T表示会议延续的时间,通用汽车公司的发展,19世纪后期，美国开始出现一些经营不同产品的多元化企业。例如，以经营炸药为主的杜邦公司，拥有三个“经营部门”：黑火药、黄色炸药和无烟火药，每个经营部门都有自己的研发部门、若干工厂和若干原材料生产基地，都有自己的相对独立的销售网，每个经营部门都拥有相对独立的投资权，都是成本利润核算和收入分配中心。这就是所谓的事业部制。,事业部制是多元化经营的大企业内部的一种分权管理制度，其好处是决策权分散在各事业部，市场反应迅速灵活，适合培养锻炼出独挡一面的经理。但是，如果各事业部的经理追求自身利益最大化，或者，只看到本事业部的重要，看不到企业的全局，也很容易出现投资过度、资源浪费、矛盾重重，甚至分崩离析的局面。,以推行事业部制而出名的美国通用汽车公司，早期就差点死在事业部制过度分权的缺陷上。,斯隆是怎样创造事业部制的神话,通用汽车公司是由杜兰特先生一手创建的。杜兰特白手起家，开始生产马车，在行业里名列前茅。1904年，他收购了别克汽车公司，1908年，成为领先的汽车制造商。当年，他组建了通用汽车公司控股公司，下辖别克、奥尔兹、奥克兰德和卡迪拉克四个汽车企业，每个企业都保留原来的法人资格和独立运作的实体。至1910年，吸纳了其他21家公司，其中11家汽车公司（7家以工程设计为主，没有生产能力），2家电灯公司，其他都是汽车零部件制造企业。通用的支柱是别克，销售额每年翻一番，净利润率高达25%。正是靠着别克公司的业绩，杜兰特才有可能发行掺水股票，收购大量汽车类企业，形成通用汽车公司的家底。,但是，高速扩张必然带来后遗症：杜特兰既不熟悉被收购企业的业务，又不熟悉各企业的经营团队，导致信息失控、管理失控。1910年时，别克和卡迪拉克的产量几乎是通用汽车的全部产量，占全美汽车销售量的20%。而其他企业却惨淡经营，一些在亏损，一些面临破产。杜兰特很快陷入财务危机，1910年9月，杜兰特失去通用的控制权，银行集团接管了通用。,杜兰特被迫辞去总裁职务，仅保留副总裁。杜兰特再次发挥企业家的创业精神，1911年，和路易斯雪佛兰先生共同创建了雪佛兰公司，仅仅4年多时间，雪佛兰就成为一家全国性的汽车公司。借助雪佛兰公司的力量，杜兰特又夺回了通用汽车公司的控股权，并将下属公司改为运营性的事业部。此后，杜兰特再次将通用汽车带入高速扩张期：1917年，收购山姆森汽车；1918年，收购雪佛兰汽车；1919年，收购费雪车身公司；1920年，收购谢里丹汽车。同期，还先后收购了一家冰箱企业，组建了加拿大通用汽车公司，通用汽车承兑公司，制造零部件的联合汽车公司，搞汽车研发的代顿公司等。,为什么杜兰特如此疯狂地扩张？因为杜兰特坚信汽车业前途辉煌。从长远看，这并没有错。但是，杜兰特并没有运营一个如此巨大而复杂企业的思想准备。信息失控、管理失控的现象再次爆发。各事业部都争相提出扩大生产的方案，竞争总部资金。随着原材料和劳动力成本的上升，各事业部又挪用固定资本金，储备原材料和零部件，造成各环节的库存急剧上升。1920年下半年，一场巨大的经济危机袭击美国，汽车销售量直线下跌。通用汽车公司资金链断裂，股票价格从40美元左右跌至不到10美元。杜兰特再次被迫辞职，杜邦公司入主通用汽车，皮埃尔杜邦担任总裁，艾尔弗雷德斯隆担任副总裁，并逐渐取得实质性权力，成为总裁。,斯隆的名声经常和事业部制联系在一起，因为斯隆高度强调分权的重要性。但是，斯隆的真正成就却在于逐渐建立事业部之间的联系，建立综合采购委员会、公共广告委员会、综合技术委员会、综合销售委员会等，从而逐渐削弱了事业部的独立性，大大提高了总公司的集权程度。,1922年，斯隆建立了综合采购委员会。此前，每个事业部都有采购专家负责自己的零部件供应。但斯隆认为，集中采购每年将为公司节约500万至1000万美元，并且可以降低库存水平，利用价格的涨落，调剂物资的余缺。毫无疑问，各事业部的采购处都反对集中采购。斯隆提议，综合采购委员会将由各事业部的采购专家组成，可以参与制定采购政策和程序、决定细节、草拟合同，并且各事业部拥有最终决定权。这样，各事业部终于有积极性参加了。经过综合采购委员会的持续努力，汽车设计时日益考虑采购标准化的零部件，有效地降低了采购和生产成本。,紧接着，又建立了公共广告委员会。该委员会同样由各事业部的相关经理组成，旨在提高通用汽车各品牌的共同的知名度。如果某个广告主要针对某个事业部，则该广告必须得到该事业部的批准。,最重要的是建立了综合技术委员会。该委员会由各事业部的总设计师，研发工程师，特别是凯特灵先生等组成，斯隆担任主席。该委员会初期像是一个论坛，通过报告和讨论来研究一些短期工程问题，比如刹车、耗油率、润滑油等问题，后来逐渐建立起不同事业部汽车的设计规范，使各事业部的汽车能够针对不同的细分市场保持差异性，但又能利用公司的其他部门的技术发明改进各自的汽车。,1924年，建立了综合销售委员会。该委员会由轿车卡车事业部的销售经理、总部销售部门人员组成，斯隆是该委员会的主席，公司销售总监担任秘书。该委员会讨论所有涉及公司总体销售工作的问题。当年公司再次遇到经济危机，销售量直线下跌，库存暴涨。该委员会和财务、统计部门一起精心设计了一个预测销售量的滚动预测和计划模型，使公司销售工作能够真正及时掌握市场变化，并进而协调生产、采购和库存。,在这些专业委员会之上是一个运营委员会，该委员会由各事业部经理和总部的执行委员会全体成员组成，该委员会讨论公司各项政策，提出政策需求，评估各事业部的业绩，像一个论坛。如果碰巧形成了某项政策共识，这项政策也成为公司政策。,运营委员会之上是执行委员会。执行委员会不包含各事业部的经理，负责在综合各方意见后制定政策，并直接对董事会负责。执行委员会和董事会的成员重合度很高。执行委员会的主席同时兼任公司总裁和首席执行官。,但是，运营委员会的大额拨款决策还需要遭到财务委员会的审查，财务委员会负责评估项目的投资回报率、筹集资金等工作。,就这样，由易到难，由简单到复杂，斯隆为通用奠定了一个沿用至今的组织结构。这个结构的核心特征是什么呢？强调分权重要性的，认为它是一个事业部制。强调委员会重要性的，认为它是一个委员会制。实际上，这是一个分权基础上的集权组织，这是一个集权程度逐渐提高的组织。,斯隆在组织研究中强调，“通用汽车事业部的总经理全权负责该事业部的各项活动，仅受到总部的原则性制约。”这一点是对事业部分权基础的确认，只要总部没有规定的权力，就全部交由事业部总经理行使。这相当于法律上的法无禁止即合法，尊重每个人的自主性和创造性。相反的是法无允许即非法，这将剥夺个人的自主性和创造性。放到组织结构设计中，如果总部没有授权的权力，事业部就无权处置，就变成集权前提下的分权，同样将束缚事业部的自主性和创造性。,分权基础上的集权，其方向是集权，但能保持事业部的活力。集权前提下的分权，其方向是分权，但事业部将缺乏活力。这是理解斯隆设计的组织结构的关键。但是，许多中国企业错误地理解了事业部制，以为事业部制是一种先进的组织制度，就是两个字“分权”。这样理解的事业部制实际上是承包制在高层次的复活。同承包制会削弱企业主的控制能力一样，事业部制同样会削弱企业主的控制能力。90年代以来，中国许多大型企业纷纷采用事业部制，绝大部分是失败的，主要原因就是将“事业部制”理解成了企业高层的承包制。,例如，南京固宁环保公司（化名）是行业领先企业。2003年，固宁公司对业务部门进行事业部改制，把原有的10个二级业务部门改制为子公司，赋予子公司完全独立的经营、生产自主权，总部职能一次性弱化。然而公司整体效益不增反降，工程质量下降，客户满意度大幅度降低，企业竞争力明显衰退。再如，上海申力化工集团于1996改制，将7个车间重组为5个独立的产品部，取消原各职能部，事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存了15%。结果，各事业部在市场机会的诱惑下，纷纷偏离集团优势，有的甚至生产纯净水、画布画架等。原来的技术和产品优势基本丢失，新业务又毫无竞争力，集团人心涣散，日益衰弱。,懂得了“分权基础上的集权”，是不是就能够像斯隆那样在事业部基础上逐渐演化出委员会制呢？,还不行。斯隆声名雀起后，许多美国企业也纷纷学习通用汽车的组织结构，却忽略了这个组织结构的形成过程。斯隆特别尊重事业部的意见，在达不成一致的情况下，再紧急、再重要的事务也不强加一致。斯隆认为，他成功的奥秘“关键在于沟通”。不一致怎么办？沟通、沟通、再沟通，这一次不行，下一次；这件事情上达不成一致，换一件事情。这样，逐渐在习惯了自行其事的事业部人员间建立起了公司的共同利益和共同精神。,如果斯隆强调自己的权力，贪图自己的方便怎么办？那么各事业部领导就会逐渐迎合斯隆的要求，逐渐失去自主性和创造性，演化成集权前提下的分权模式，从而使公司失去活力。随着斯隆这一代的企业英雄退出历史舞台，通用汽车公司的上层领导逐渐将手中的权力视作私人利益的地盘，相互扯皮现象逐渐增长，委员会叠床架屋，机构膨胀，人浮于事，对市场变化的反应日益迟钝，成为一个高成本的企业，终于败在日本和德国同行的手下。,