企业激励机制与激励技巧.ppt

*,企业激励机制与激励技巧,1,内容提要,第一单元：企业激励机制与激励技巧,一、引子：解决要与不要管理从心开始,二、激励理论,三、激励对象权变激励认识员工差异性,四、企业激励实务,五、激励机制的主线目标管理与绩效考核,六、企业激励若干做法,七、高级管理人员的激励,六、领导激励技巧,九、中小民营企业激励误区,2,内容提要,第二单元：企业激励核心机制解决方案目标责任制考核,一、企业管理的刀尖目标与绩效,二、绩效管理的源头有效目标分解与WBS运用,三、绩效管理与绩效考核,四、目标责任制考核的指导思想与模型,五、绩效考核的实施策略,六、实战演练与辅导,第三单元 小组讨论与问题互动,3,第一单元：企业激励机制与激励技巧,一、引子：解决要与不要管理从心开始,二、激励理论,三、激励对象权变激励认识员工差异性,四、企业激励实务,五、激励机制的主线目标管理与绩效考核,六、企业激励若干做法,七、高级管理人员的激励,六、领导激励技巧,九、中小民营企业激励误区,4,一、引子：解决要与不要管理从心开始,5,Unsatisfied,Need,未满足,的需求,Tension,紧张,Drive,驱动,Search,Behavior,采取行动,satisfied,Need,需求,满足,Reduction,Of,Tension,紧张感,减退,資料來源：,Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,激励作用的过程,6,目标结合原则,物质激励与精神激励相结合原则,外激和内激相结合原则,“任何人都不可能真正被他人激励起来,这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励,自我评价,和自信的气氛中工作。”,正激与负激相结合原则,按需激励原则,民主公正原则,激励的原则,9,激励形式精神激励,目标激励,荣誉激励,兴趣激励,参与激励,内在激励,晋升激励,榜样激励,感情激励,表扬激励,文化激励,形象激励,10,1马斯洛五层次需求理论,2激励保健双因素理论,3弗罗姆期望理论,4公平理论,5强化理论,6泽尧人生三度空间理论,7泽尧人格五坐标模型,二、激励理论,11,需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,12,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资,监 督,地 位,安 全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,13,激励因素,保障因素,工作,成就,机会,认同,工资,培训,保险,住房,解决：,为什么努力工作？,解决：,为什么在这工作？,赫兹伯格的双因素理论,14,期望理论,M=VE,M,激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。,V,效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在,-100%,或,+100%,之间。,E,期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,15,公平理论,O,P,对自己报酬的感觉,O,a,对别人所获报酬的感觉,I,P,对自己所作投入的感觉,I,a,对别人所作投入的感觉,O,H,对自己过去报酬的感觉,I,H,对自己过去投入的感觉,16,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。,小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。,及时反馈。,原 则,17,精情,Z 。,X,生物,Y,社会,观念情感,3,1,2,名,利,0,z,Y 社会,生物,X,精神情感,X,泽尧理论：人类生存三度空间,18,泽尧理论：人格五坐标模型多元化价值,人伦人格,天伦人格,意识心理学人格,传统心理学人格,道德人格,(创造性),(一致性),(社会性),(比较性),(本原性),若你没有悟性和创造，你就是你“他妈的”！,你不是你自己，而在于社会对你的评价,你说你行，你比谁行？,你别自以为是，心理学把你看得很清楚！,好人一生平安，上帝爱着你,19,泽尧理论：,人格五坐标模型,全面透视人的价值与尊严,指明了人格修炼的方向,把日常矛盾、对立的价值判断统一起来给予系统看待“国民待遇”,案例:,谁是第三者?,人怎么能“接受自己”呢？,“你太会自我保护了”,20,三、激励对象权变激励认识员工差异性,21,四、企业激励实务,22,过程奖与结果奖及其平衡,案例:技术部研究开发人员的奖金问题,模仿过程奖：任务完成奖应付,创新结果奖：新产品销售额提成奖朝思暮想,23,营运奖与目标奖,案例：分公司副总经理,维持与改善营运奖,创新与开拓目标奖：创造性发挥、事业空间无限,24,如何区分保健性奖金与激励性奖,25,短期目标与长远目标,短期目标财务指标,长远目标团队建设：离职率、教育训练、制度化规范化、安全。,26,目标绩效,相对来讲，激励机制的主线是目标和绩效,其余则都是辅助性的,五、激励机制的主线目标管理与绩效考核,27,目标与绩效管理,目标导向的绩效考核方法,目标导向的绩效考核模板,实例样板：企业目标分解体系与奖励计划,操之在我总经理专项奖金,激励机制的主线目标管理与绩效考核,28,项目,内容概述,概念,物质激励是企业浅表层次的激励方法，主要通过物质手段来满足员工的需求并调动员工的工作积极性。单纯的物质激励有较大的缺陷,主要表现形式,金钱：工资、津贴、奖金、保险、红利股份等物质：住房、奖品等假期：年假、国家法定假期等,可达成的途径,重要人员的高薪政策定期加薪制度对特殊贡献人员的额外津贴实行优厚的福利待遇政策为员工购买社会保险、医疗保险住房分配或津贴有薪假期制度,实施部门,行政部、各部门,1、物质激励,常用的激励方法：,29,常用的激励方法：,项目,内容概述,概念,通过教育、培训、开发等手段实现人力资源的提升，以此满足员工学习和进步的要求。,主要表现形式,内部培训,外部培训,参观、学习考察,学历提升教育等证书的激励培训与考核/晋升关联,可达成的途径,建立教育基金开展各种培训使员工的知识、观念、技能等得以全面的提升和改善,实施部门,行政部、各部门,2、培训激励,30,常用的激励方法：,项目,内容概述,概念,精神激励是企业深层次的激励方法，企业主要通过精神手段来满足员工的尊重、友谊及情感的需求并调动员工的工作积极性,主要表现形式,鼓励尊重与关怀员工个人能力的发挥及个人价值的实现职务与权力成就感,可达成的途径,日常的沟通与协调对员工进步的肯定、表扬关怀朋友氛围,实施部门,行政部、各部门,3、精神激励,31,常用的激励方法：,项目,内容概述,概念,目标是指企业经营和管理活动中预期达成的一组或一系列指标，目标激励就是拿企业的预期目标作为员工工作的奋斗方向，并将实际效果与预期目标进行比较的一种管理方法。,主要表现形式,目标管理,可达成的途径,建立目标管理系统,建立组织愿景制订组织与个人目标,制订重点改善目标规划员工职业生涯,实施部门,行政部、各部门,4、目标激励,32,常用的激励方法：,项目,内容概述,概念,员工都有参与管理的愿望和要求，管理者创造并提供一切机会让员工参与管理，以调动他们的工作积极性，通过参与，提高员工对企业的归属感、认同感，并不断满足员工自我价值实现的需要。,主要表现形式,合理化建议民主决策制度,可达成的途径,建立合理化信息收集的渠道,管理人员在决策前多听取员工的意见，让员工参与到工作的策划、执行活动中,班组民主化管理；合理化建议制度；“推动”运动；一日厂长制,“开放式管理”；核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,实施部门,行政部、各部门,5、参与激励,33,常用的激励方法：,项目,内容概述,概念,情感激励是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。员工在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。管理者应该创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间及员工与员工之间的沟通与协调，沟通与协调是情感激励的有效方式。,主要表现形式,关心信任员工人性化管理,对人的关注胜过对工作的关注团队精神,员工互助基金委员会生日/婚礼庆祝会,记录员工的愿望给员工写个人评语,给员工父母写/寄礼物关心员工而不只工作,可达成的途径,良好的上下级沟通建立情感管理准则对员工挫折的辅导与帮助,实施部门,行政部、各部门,6、情感激励,34,常用的激励方法：,项目,内容概述,概念,信任激励是情感管理的重要方面，管理人员与员工之间、上下级之间的相互信任是一种强大的精神力量，它有助于企业之间人与人之间的和谐共振，有助于团队精神和凝聚力的形成。,主要表现形式,相信员工，依靠员工，发扬员工的主人翁意识平等对人，尊重下属的劳动、职位及意见有序的层级管理,可达成的途径,用人不疑，疑人不用避免跨级管理和越级汇报,实施部门,行政部、各部门,7、信任激励,35,常用的激励方法：,项目,内容概述,概念,晋升激励就是企业的管理者将员工从一般的职位提升到新的更高的职务，同时赋予他与新职务相一致的权力和责任,主要表现形式,行政职务技术职务,可达成的途径,建立选择人才、评价人才的标准，通过绩效考核实现人才的晋升,规范晋升途径建立晋升阶梯制定晋升标准晋升体系的运用,实施部门,行政部、各部门,8、晋升激励,36,常用的激励方法：,项目,内容概述,概念,荣誉激励是精神激励的一种，指企业对优秀员工取得的成就进行认可，并给予他们证书或称号，并在企业群体中进行表扬和宣传，以此激励员工的行为。,主要表现形式,优秀员工责任之星嘉奖、记功等,可达成的途径,年度的优秀员工评比季度的责任之星评比员工奖惩管理条例不定期的员工奖励,非业绩性竞争荣誉荣誉墙与企业年鉴颁发内部聘书/证书以员工的名字命名,实施部门,行政部、各部门,9、荣誉激励,37,常用的激励方法：,项目,内容概述,概念,以榜样人物的行为、观念、准则来激发员工的情感，引发员工的共鸣，从而起到强烈的示范和表率作用，引导员工的活动，激发员工的士气和工作积极性。,主要表现形式,正直、诚实、公平、公正、人格魅力的发挥,可达成的途径,管理人员以身作则进行领导评选优秀员工作为企业榜样,树立可达成的榜样关注进步者 请榜样人物做报告宣传榜样事迹或个人 讨论榜样事迹或个人,实施部门,行政部、各部门,10、榜样激励,38,常用的激励方法：,项目,内容概述,概念,置之死地而后生,激发潜能,主要表现形式,不进则退、给他压力,可达成的途径,“三明治”式的批评必要的斥责与处分 可控前提的岗位轮换给他明升暗降的闲职 打消他们的过份自信,实施部门,行政部、各部门,11、挫折激励,39,常用的激励方法：,项目,内容概述,概念,权力是成就的象征,主要表现形式,元老、封侯、授权,可达成的途径,建立权力体系权力体系的运用,采购要吃回扣,封疆大臣,实施部门,行政部、各部门,1、权力激励,40,1、年度目标奖励计划激励与年薪制,2、干股的变通形式后台帐户激励,员工持股计划,如何实施利润分享计划,七、高级管理人员的激励,41,员工持股计划的基本形式,认股权计划,员工股票购买计划,期权计划,业绩股票计划,赠予计划,预留计划,持股计划,42,员工持股计划的实施策略,回报历史,现时激励,看到未来,高层,回报历史,现时激励,中层,现时激励,看到未来,基层,看到未来,43,员工持股计划的三个难点,如何考核分配,全员/部分持有,立即/分期兑现,44,如何实施利润分享计划,利润分享计划是绩效薪酬计划的一种，它是按照事先规定的比例将公司超过目标利润的部分分配给员工。,45,.现金计划现金形式按期发放：,例如，日本很多企业的员工每隔半年即可得到一定数额的反映企业绩效的红利，总额通常相当于雇员56个月的薪资。,2.延期计划,在某种委托监管机制下，按预定比例把一部分利润存入信托公司的雇员账户，员工在退休、终止合同或死亡时可以领取。,这类计划使员工可以享受税收优惠。但在奖励与目前工作绩效的联系可以会减弱。,大多数员工都有参与利润分享计划的权利，服务年限不同所分享的数额可能有差异。如两年可以获得20%，3年可以获得30%，5年可以获得50%，7年后可以分享100%等等。,46,3.收益分享计划,针对下属单位的经营绩效，如成本节约、劳动生产率提高等，实施某种收益分享计划。,这种收益分享计划与上述利润分享计划比，对员工的激励更直接、更具体，效果也更显著一些。,其基本操作办法是：,（1）确定计划的总体目标。建立雇员支持和参与体制。,（2）定义具体的绩效测量指标，如单位产品所耗工时或成本、小时资金流量、总成本、税前利润或投资回报等，并确定分配基金规模标准。,（3）决定采用何种方法、形式和周期在雇员内部分配收益额。典型的方法是平均分配，或依据个人绩效，也可以按照基本工资水平分配收益额。,47,案例参考,一项半导体行业的研究表明，当公司发放了一大笔利润分享奖励或者公司股价暴涨时，工程师们通常都将自己的获利兑成现金，然后辞职开力自己的生意。,这个发现正好符合劳动经济学家得出的结论，员工发了横财后，他们往往就不再勤奋工作了。,您认为在实施利润分享计划时还会出现哪些问题，如何避免这些问题？,48,六、领导激励技巧,49,营造一种“工作真好”的气氛。,捧腹大笑能刺激脑部产生内啡肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、情绪上的活力，带动轻松、振作的感觉，以及积极的思考方式。,投资一些玩笑,对工作要严肃，对自己则不必。,气 氛,50,气 氛方法,发泄区,真心的对待：“惊喜点心会”,意外的收获，惊喜之乐,节庆时，在大家料想不到的地方布置一下,51,凡事感谢,必须是真心诚意,必须明白、具体,必须是一种习惯,不只是特例,“增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。”,欣赏必须具备三大特色才行,52,尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求,纯粹倾听，不带批评,接纳差异，不作指责,肯定别人独特的品格,多往好的方向去看,以关怀之心告诉别人你的真正想法,尊重,53,高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视,与工作伙伴分享公司的成就,和公司内每一阶层沟通,授权,拿自己打趣：主管地位的人轻松一些，员工就比较容易轻松得起来，工作的乐趣也就相对提高了。,强调员工个人整体的价值,让员工知道你的关心,尊重,54,尊重,所谓尊重员工，有一大部分是指信任员工会尽力做事，也会正确做完。,最好采用渐进的方式，让员工明了你真的信任他们。,将生命的两大部分合而为一,工作与家庭平衡,55,同情心就是你的痛苦在我心中。,“对我们的同类所能犯下的最严重罪行，不是恨他们，而是不在乎他们：无情莫过乎如此。”,萧伯纳,同情心,56,热情,提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）,鼓励社交、联谊活动,参加社区活动,将每个星期五定为特别日子（绿色日、鬼怪游戏日、热狗日、宝宝相片日、古怪帽子日、连环图画日、漫画日、冰淇淋联谊日、便餐日、“我要当,”,日、化妆舞会日,）,成立公司合唱团或乐团,为工作精神规划远景,针对节庆规划特别活动,举办趣味竞赛,选一个公司或部门的吉祥物,每周玩些新花样,57,愿景激励,对称与非对称管理激励,58,1、如何避免“胃口越来越大”？,2、如何避免短期行为和相互嫉妒、互相拆台？,3、。,红包？主观而非业绩、信赖度受损,私交？用个人感情代替“原则和规则”,惰性如何克服,对策：业绩挂钩,九、中小民营企业激励误区,59,第二单元：企业激励核心机制解决方案目标责任制考核,一、企业管理的刀尖目标与绩效,二、绩效管理的源头有效目标分解与WBS运用,三、绩效管理与绩效考核,四、目标责任制考核的指导思想与模型,五、绩效考核的实施策略,六、实战演练与辅导,第三单元 问题互动与讨论,60,引子：激励与薪酬体系设计,如何用钱可以让人的心,最能“闻风而动”？,61,讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,奖,罚,基本工资心疼,“意外收获”不心疼,赌博的故事,赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。,老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜，,相反，罚款从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。,62,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,责任工资,基本工资,1500,2000,+,-,1800,2500,63,钱,心,什么叫关心？,如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,Y=K*X+B,Y=700+0.02X,Y=1200+0.03X,出货数量,底薪,64,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,b(基本)时,Y（总工资）=kX（浮动）,拿佣金为自己工作,适于：,代理性质,结果测量方便、测量成本低,65,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,k,时,Y（总工资）=b(基本),拿基本工资为老板打工,适于：,自理性质,过程易监控、监控成本低,66,变动薪酬制,。按件计酬(Piece-rate Pay Plans),。利润分享(Profit Sharing Plans),。技能基准薪酬(Skill-based Pay Plans),67,浮动工资,个人立场,公司立场,底薪,底薪是对一个人劳动时间付出的基本肯定，站在个人的立场，希望底薪越高越好；浮动工资则是在公司立场来说的，为了回避风险，理论上讲,公司总是趋向于薪资是全由绩效决定。,底薪和浮动工资构成上的两种立场,68,利益共同体理念,所有者,经营者,资金资本,人力资本,剩余价值,讨论,剩余价值与企业经营者,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了,企业规模与老板用人,开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳,高层人员资金资本与人力资本,69,年薪制,目标考核,上,中,中,下,下,钟点工,经理,主管,运转的投入,目标考核,利益共同体,利润回馈,奖金,决策,（创造性）,管理,（部分创造性）,（任务式工作）,执行层,执行副总,做多少事,拿多少钱,拿多少钱,做多少事,企业激励模型,70,业绩,广义的钱:钱途+前途,71,一、企业管理的刀尖目标与绩效,注：相关知识请参照李泽尧主编企业目标责任制考核方法与实例一书,72,案例精华：摩托罗拉的观点,企业=产品+服务，,企业管理=人力资源管理，,人力资源管理=绩效管理,注意：是绩效管理（广义），不是绩效考核,73,有效管理之执行力模型,企业管理,人力资源管理,绩效管理,1,。有效目标分解,2。主导,3。个案突破,4。强势管理,5。危机意识管理,6。愿景管理,目标与绩效,资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能,执行力=管理技能+领导艺术,74,什么是绩效,绩效是结果,绩效不是过程,绩效不是态度,绩效不是能力,绩效是输出,从客户端思考问题,交货期,品质,成本,服务,反推法：拿什么来回话,需要我做什么我能得到什么？,75,你能测评的就是你能管理的.,如果你不能测量它，你就无法管理它,!,你如何管理部下？,设定了什么样的表格去测评？,过程如何监控、协助、改进？,如何统计？,能管理能测评；能测评能管理,76,管理=自理+代理,77,广义绩效考核,1。月报会议的数据检讨,2。日常会议的表扬与批评,3。明察秋毫、明镜高悬,4。赏罚分明,企业动力学理论：,1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系,2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟,78,目标管理概述企业目标与部门目标,有效目标分解方法,、目标分解与战略策略,技术,案例：)怎样把部门的财务指标转换分解为属员的？,)参加广交会的工作结构分解（做到二级）,二、绩效管理的源头有效目标分解与WBS运用,79,从责任目标到工作目标,月销售额,月陌生拜访,？家,月回访客户,？家,月名片收集,？家,月电话营销,？家,月信件发送,？家,月？,？,某业务员责任目标,工作目标,分解的关键体现为工作策略,80,测评与规范化,项目目标,部门目标,个人目标,客户、市场,被授权,自上而下的规范化,到什么程度，由市场的变动性和授权度决定,财务结果,工作结果,81,如何使目标更有效,跨级支持和参与上级要帮助下级：,。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际,。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势,。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标,82,目标分解工具之一,工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）,把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（,WBS,）。,83,工作分解结构图,以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,新设备安装运行,1000,总体设计,1100,布局设计,1200,厂址分析1110,选择设计1120,机器布局1210,工艺流程设计1220,设备安装1300,机器布局1210,工艺流程设计1220,工艺流程设计1220,设备调试1400,测试设备1410,试生产1420,把零件运往工地1320,组装部件1322,测试建筑物1323,1级,2级,3级,？,什么叫WBS,84,层次 分层分解 描述,项目（产品或服务）,可交付的成果,可交付的子成果,最底层可交付的子成果,工作包,包含的工作总和,主要可交付成果,可交付子成果,最底层可交付的子成果,可识别的工作活动,1,2,3,4,5,工作分解结构的分层分解,85,表示预算和责任的WBS编码,WBS编码,预算/万元,责任者,WBS编码,预算/万元,责任者,1000,1100,1110,1120,1200,1210,1220,1300,1310,5000,1000,500,500,1000,700,300,2000,500,王新建,设计部门季岩,张德伦,设备部门钱江林,宋晓波,基建部门纪成,1320,1321,1322,1323,1330,1400,1410,1420,1200,500,500,200,300,1000,600,400,齐鲁生,金震,乔世明,陈志明,陈志安,生产部门秦益明,徐青,86,完整性,独立性,MECE,原则,有机体系,达成上级目标,完善的工作策略,具体化的下级目标,责任清楚,模块标准化,结果导向,可监控,87,责任分配矩阵,注：负责 审批 辅助 承包 通知,组织责任者,WBS,项目经理,项目工程师,程序员,确定要求,设计,开,发,修改外购软件包,修改内部程序,修改手工操作流程,测,试,测试外购软件包,测试内部程序,测试手工操作流程,安装完成,完成安装新软件包,培训人员,88,小组讨论与发表,企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级WBS结构,89,什么是企业绩效？,为什么要做绩效管理？,绩效管理与绩效考核,企业绩效考核常见误区,走出误区绩效考核方案制定的方法与策略,基于ISO9000体系的出发点、过程与结果,基于供应链理论的利益捆绑与结果导向,KPI指标设定的指导原则,案例：各部门主管不会做怎么办？,三、绩效管理与绩效考核,90,什么是绩效区分三个概念,素质,测评,人事考核,绩效考核,考核内容,知识构成及知识水平,心理承受能力,掌握的工作技能,智力水平、应变能力,1、,了解其品行；（义、信、勇、谋）,2、,掌握其业绩；（高效率,+,高效果）,3、,清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）,4、,明白其态度；（能力,+,态度,+,内外条件,=,业绩）,工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用,91,绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。,什么是绩效目标与绩效,项目目标,部门目标,个人目标,部门绩效,图例,自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系,92,有效目标分解,上司,上司目标,具体措施,下属,本人目标,具体措施,部分,工作策略,93,加压系统,施加压力,不舒服,释放潜能,创造效益,绩效管理的作用,94,运用举例：强制排名,每个人都给98分没有营养,启示：技术（考核方法）的层面我们有搞清楚吗？,得分,考核等别,人数分配,比例,奖金系数,备注,91以上,A,10%,2.0,注明理由,8090,B,20%,1.5,7180,C,50%,1.0,6170,D,15%,0.5,60以下,E,5%,0,注明理由,95,绩效管理的作用主管手上的“胡萝卜加大棒”,适当集中权力，把缰绳拽到手上来,加强层级服从性国营企业更好用,结果导向,公告孤立少数：造势,是手段不是目的：可以先主管考核然后全方位考,96,绩效管理的作用帮助建立伙伴关系,对员工,对主管,帮助建立伙伴关系,加深了解职责与目标,尤其适于：项目式组织、创新工作岗位,97,要,要,要,协助,“世事洞明皆学问,人情练达即文章”,管理（通过他人）,人性领悟、理解人性,技术手段,心态没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变,如何进行绩效考核,启示：人性的层面（推行方法）我们有了然于心吗？,98,1.结果导向、部门衔接,2.过程控制结合流程,3.工作策略、企业战略倾向性工贸公司,直线主管不会做怎么办?,各部门不配合怎么办?,KPI指标设定的指导原则,绩效考核制度改革方案,99,1。领导打分，而不是客观作业结果,2。绝对公平，而不是效率原则,3。脱离流程，变成人力资源部门的事情,4。态度考核，而不是过程考察,5。能力考核，而不是结果检讨,用绩效考核解决人的问题,当前企业绩效考核的误区,100,如何推行绩效考核,。直线部门主管负责(他们不懂怎办?),。老板重视、人力资源部门是辅导和协助,。主管你要什么？,。公司向主管们要什么？,。企业文化：上下级关系是工作关系吗？,。功夫在诗外,101,供应部,制造部,启示：我们对于考核的基本观念正确吗？（制度病毒）,推行要点目标考核里的结果导向,考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？,102,为什么跨部门的横向沟通那么辛苦？,考核到部门，还是考核到流程？,深度绩效考核、制度化帮助你进入到流程,目标分解,企业、组织,图例：工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入,工作节点,公司业绩,输入,输出,作业环节,103,“赏罚分明”，要“分”才能“明”：几个不同的概念,目标与绩效：绩效是工作流程中各个环节的输出值,目标管理与目标责任制考核,出发点、过程与结果分析方法,组合考核模型,目标考核制度的必须考虑的问题与对策,正确看待绩效考核的“公正”与利益捆绑,走出绩效考核的误区,四、目标责任制考核的指导思想与模型,104,组织是一张由工作链条组成的网,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，,工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,105,绩效是工作流程中各个环节的输出值,目标分解,企业、组织,图例：工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入,工作节点,公司业绩,输入,输出,作业环节,106,岗位是一个或多个角色的组合,输入x,岗位,输出Y,输入a,输入b,输入c,输出C,输出B,输出A,图例,岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。,角色1：输出A是输入a的函数A=F,1,（a）；函数关系F,1,代表角色1的功能,角色2：输出B是输入b的函数B=F,2,（b）；函数关系F,2,代表角色2的功能,角色3：输出C是输入c的函数C=F,3,（c）；函数关系F,3,代表角色3的功能,107,出发点、过程与结果,出发点,过程,结果（绩效）,实例,个人的素质、学历,个人的责任心,个人的工作态度,个人的工作能力,上进心,自我完善、学习提高,如何做？,是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行,犯错次数,产量的多少,合格品率,效率单位时间产量,业务量、销售金额,特点,千里之行，刚刚在足下,进行过程中,结果面，效果面,完成后的情形,柔性、主观性强,过程监控、稽核,一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见,与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样,过程是结果的保证是必要条件，但未必是充分条件,结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准,108,过程与结果的关系决定了考核的重点,序号,过程与结果的关系,考核重点,说明,过程,结果,1,有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程,只考核结果即可,2,有好的过程未必有好的结果,重点是对过程的考核,109,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,序号,过程可监控的程度,要否固定工资,举例,要,不要,1,100%,可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”,办公室文员,2,100%,的不可监控,兼职业务员,110,组合考核模型,财务数据考核,横向考核,上司考核,职能部门考核,过程随机稽查,综合结果考核,环节结果考核,过程全程稽查,岗位,111,制定绩效考核指标体系的原则,考核执行中的误区,企业绩效考核体系推行障碍突破,运作型及项目型企业组织绩效考核的特点,绩效面谈的意义、方法、步骤,五、绩效考核的实施策略,112,六、实战演练与辅导,113,在职务分析拟定中应注意以下几点：,1,注意组织架构的合理性,2,对每个岗位请安排相关岗位之上级主管进行完善和补充：提出书面意见,3,强调组织的“粘结性”,4,注意部门之间工作衔接的流程性,5,加强表格化管理,6,注重“管理控制点”的运用,职务分析（格式见下页）,114,职务分析表,姓名：,岗位（职务）名称：,部门：,直接上级：,直接下级：,序号,责任事项（做些什么）（依据工作的任务）,相关工作记录,工作结果标准及绩效指标描述（依据工作的目标）,前工序及,相关人,后工序及,相关人,时间百分比,频率（日、周、月）,115,案例：执行副总,项次,责任目标项目,考核,单位,目标值,增扣分方式（按单位项,100,分计）,比重合计,100,分,1,干部业绩合格率,行政部,90%,每少,1%,扣,20,分,25%,2,干部考试合格率,常年顾问,80%,每少,1%,扣,5,分,10%,3,ISO9002,评审,行政部,顺利通过,年度评审未通过时此项分数为,0,10%,4,安全生产,行政部,零残废,有一人工伤致残时扣,50,分,10%,5,电器标准化,行政部,顺利通过,年度有未通过者一项产品扣,50,分,10%,116,案例：执行副总,6,交期达成率,业务部,98%,每少,0.2%,扣,10,分,10%,7,生产成本,财务部,85%,每增,1%,扣,10,分,7%,8,新品比例,财务部,20%,每少,1%,扣,20,分,5%,9,客户退货率,业务部,1%,每增,0.1%,扣,10,分,5%,10,顾客满意度,行政部,60,分以上,每降低,1,分增扣,10%,5%,11,外部奖罚金额,行政部,0,每增加,500,元扣,20,分,3%,117,结束语,本课程资料来源,李泽尧著作企业目标责任制考核方法与实例,广东经济出版社2003年出版,118,李泽尧,！,！,谢谢大家,119,