营销组织和团队建设.ppt

,-,*,-,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,深度营销团队,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,目 录,营销组织的主要问题及分析,深度营销组织的思想与原则特征,如何做好营销基础管理,如何打造高绩效的营销团队,互动沟通,一、营销组织的主要问题及分析,营销组织中的主要问题表现,理解营销组织的特殊性,市场竞争对营销组织的要求,营销组织常见问题,1,市场反应能力弱,缺乏对竞争动态的了解,缺乏对不同渠道业态变化的应对规划,缺乏对客户需求的把握,系统执行能力差,大打折扣，流于形式,依赖过大，主动性不够,缺乏对灵活应对能力,营销组织常见问题,2,管理关系复杂,人脉关系繁杂,信息和指令泛滥,流程和制度繁杂,工作缺乏连续性,人事变动频繁,计划缺乏整合性和应变性,陷入,“,救急和灭火,”,营销组织的外部环境,营销环境的无序与不确定,区域、对手和客户等市场差异性,高对抗的动态竞争,高强度、高速度和高对抗,战略互动明显，贴身搏杀,竞争优势的暂时性和动态性,营销组织的内部条件,特殊的文化与习性,统一性与个性化,管理对象复杂、幅度较大,异地化管理的特殊性,营销人才培养的长周期、高成本和高难度,基层业务人员的高流动性,对营销组织管理的要求,基于战略的策略能力,研产销一体化运作的组织力,现代化的信息管理能力,步调一致、落实到位的执行力,前、后台的有效协同的响应能力,客户顾问队伍的服务能力,二、深度营销组织的原则与导向,强调建立有机性营销组织,构建现代营销管理体系,发育市场职能与组织能力,促进前后台有效协同,深度营销的组织保障,什么是有机性组织,战略决定组织，组织决定人事,绩效导向和协同运作的理念,实现“研产销协同于市场”的一体化运作,强调绩效导向与执行力,把握收放平衡，实现系统管理,战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性,实现有组织的努力，整合内外资源，提升系统效能,营销管理体系的基本框架,营销模式,组织架构,运营体系,队伍建设,营销模式是策略整合的方式与结构,构成持续竞争优势，是营销管理核心目的,组织结构确定营销管理内部纵向及横向的关系,定义了内部各项任务、资源及信息的分配和责任,指具体业务和日常事务处理的方式和程序,营销优势必须落实到运营体系上，体现在核心流程上,队伍是营销活动的执行主体，最终体现优势,其结构、素质和能力决定营销优势能否实现,营销战略,目标管理,物流,系统管理,业务活动控制,市场活动管理,薪酬激励管理,销售,财务管理,信息,系统管理,营销绩效,管理,计划预算,管理,营销运营体系具体构成,营销管理体系的建立原则,有效的管理是简单的,三分管理、七分机制,业绩导向，合适的就是最好的,关键与重点突出，以点带面、点面结合,逐步与渐进原则,技术升级，及时信息化,优化营销管理机制,理清“管理,机制,文化”的关系,适用于国内企业营销管理的机制特点,各部门定位清晰，责权利明确对等,一线业务与后台职能的协同机制,激励导向明确，不让雷锋吃亏，为创新付出成本,兼顾效率与公平，眼前与未来,把握机制的调整节奏,实现系统化的营销管理,优化营销组织结构，发育相关职能,定位合理，实现前后台的协同,授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘者,营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统,加强制度和规范建设，实现系统协同运作,注重过程检核与指导，强化系统执行力,提高管理技术手段，提升运作效率,14,营销组织的控制体系,权、责、利对等的责任体系,谁代表市场，谁拥有权利,谁配置资源，谁承担责任,有效激活一线人员，提高能动性,发挥营销后台部门支持职能，促进其专业化发展,营销组织的控制体系,建立垂直的财务管理体系,财务人员的垂直化管理,实行营销预算管理，健全相关制度,收支两条线管理，防止坐支货款,定期与不定期的财务审计,营销组织的控制体系,相对统一规范的人力资源管理体系,合理的人事权利分配：间接与直接的关系,基于团队效率的绩效管理,体现组织价值导向的激励机制,营销人员的培训与晋升管理,销售管理,开单与发货流程,结算与返利流程,供货与收款流程,售后服务管理流程,网络开发与维护流程,价格与市场秩序管理流程,营销管理的核心流程,市场管理,营销资源分配及效果监测,品牌规划与管理,主题,策划和管理,产品开发与组合,广告策划与投播,促销,策略与推进,管理,重点客户,管理,营销信息系统,整体结构,设计,收集及分析产出的信息内容,收集，分析及传递信息的流程,主要信息报告的具体表格格式,营销,管理的核心流程,（2）,风险控制,信用额度管理,应收帐款管理,营销审计流程,违规处理流程,人员管理,例会管理流程,招聘与选拔流程,考核与,激励,流程,人员培训,与,计划制定流程,财务管理,预算,确立与,分配,流程,现金流管理,流程,费用报销,流程,协调管理,新品研发上市,流程,产销协调流程,销售系统与经营系统的协调流程,购销协调流程,营销管理的控制要点,工作方向控制,推展进程控制,操作流程控制,工作品质控制,工作状态控制,促进前后台有效协同,市场部的职能设计,研究类职能：,市场调研与分析、客户研究与产品开发、市场规划与策略选择,推广类职能：,品牌建设、产品推广、市场监管和销售指导,理顺市场部与销售部的关系,定位清晰：服务、指导、管理,在机制、流程、规范和技术上保证协同,三、如何做好营销基础管理,如何做好营销目标设计与分解,如何制定有效营销计划,如何进行过程检核与指导,如何进行科学激励与奖惩,计划,指导,考核,激励,MBO,目标管理是其基础,科学的营销目标,关键性与全面性结合；,统一性与灵活性结合；,科学性与预见性结合；,上下一致性与相互支持；,沟通协调与指挥命令结合；,挑战性与现实资源、技能条件约束结合。,一线销售员目标设立原则,公司整体目标规划是前提,以往的市场记录是基础,目标专注、明确、可量化、可考察是指导思想,文本化落实确认是保障,签字画押是必要动作,目标管理过程,制定销售目标,销售目标分解,检查、控制、指导,评估、考核,具体工作计划,有效激励,营销目标分解的要素,对接整体经营目标,基于战略与营销部门的定位,职能性目标的分解：,按专业对口分解给各职能部门,各岗位对接部门目标,注意与一线部门和生产后勤部分的衔接,销售目标分解要素,：,区域大小、客户构成、自身能力、市场需求、竞争程度,做好目标的沟通,指明问题以及期望目标,设想各种各样的方法和策略,制定行动计划,设定时间期限,建立任务完成标准,给其提供必要的资源,强调目标的权威,有效的工作计划制定,以正确的目标和策略为前提,迫使自己按照计划行事,有效管理自己的时间,不断地检查、纠正,确保始终在做正确的事,What,（要做什么）,Why,（为什么要做）,When,（何时做）,Where,（何地做）,Who,（谁来做）,How,（如何做）,How much,（需多大代价）,工作计划的,7,要素,5W2H,加强目标的过程管理,跟进检查，收集一线信息；,衡量工作进度及其结果；,评估结果，并与工作目标进行比较；,及时向下属反馈结果；,对下属的工作进行辅导；,在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因；,采取必要的纠正措施，或者变更计划。,过程追踪的搜集信息,一些具体的方法：,A,、建立定期的报告、报表制度；,B,、定期的会议；,C,、现场的检查和跟踪；,D,、中期述职制度。,方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。,过程追踪的搜集信息,一些具体的方法：,A,、建立定期的报告、报表制度；,B,、定期的会议；,C,、现场的检查和跟踪；,D,、中期述职制度。,方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。,简洁的信息管理,精简实用，“宁缺毋滥”,建立流程，提升管理手段，提高效率,责任到人和部门，纳入考核,建立资料库，方便使用,反馈及时,尽快答复，及时响应，专业分析，利于决策,分支机构的有效巡检,协调管理关系；,增加下属的紧迫感；,现场培训，指引正确的方向；,检核督办，及早发现问题，消除隐患；,加强沟通，宣导文化和激励队伍,保证巡检效果,行踪保密,A,、避免临时突击、粉饰太平，捏造数据，做表面文章；,B,、受检单位停止正常业务，应付检查；,谋定后动,检核人要有非常强的目的性，要有检核要点提纲；,怀疑上级能力，胡转悠，不解决实际问题，也没任何指导；,检核内容透明,明示检核内容、关注重点和奖惩措施,案例：,市场巡检的准备,做好作业，再下市场,辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉情况,下属各分公司、经营部、工作站等的基本情况,辖区人口数、终端数、前期每月销量、费用等,基本资料随身携带，便于随时查阅和分析,产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介,便于随时讲解或介绍产品、企业,案例：,巡检计划安排,一般每月下市场时间为,15,20,天,消费者,：,每月走访,5,8,个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。,终端：,每月走访,5,8,家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和意见,经销商：,每月走访,2,3,家经销商，了解对产品、销售政策及竞争动态的看法和认识。,员工：,每月走访不同层级员工，了解员工心态。,案例：,巡检的主要内容,整体终端表现,经销商的维护,促销执行实效,基础信息管理,内务行政管理,销售队伍管理,有效的薪酬激励体系,薪酬模式和结构设计,基于目标责任确立不同薪酬模式,确立基于团队效率的奖金激励机制,基于团队绩效的强制分布规则,其他激励手段运用,（深造、培训、表彰、晋升、奖品等）,科学的薪酬模式设计,低保障高激励的初始阶段：,特点：较低的固定工资级别；奖励完全与销量挂钩，上不封顶,适用于：发展初期，业务倚重于个人能力，希望迅速扩大规模,保障激励并重的发展阶段：,特点：上下浮动的工资级别，销量和重点工作考核兼顾，销量奖励适度,适用于：一定规模公司，初步品牌力，不仅看眼前销量，还注重基础工作,高保障低激励的成熟阶段：,特点：工资较高，当期激励低；注重团队的结果和个人的过程；福利完善，鼓励员工长期稳定,适用于：规模大、稳定发展的企业，品牌力大，专业分工细，强调团队协作,合理的奖金模式设计,设定业绩最低标准,多数员工尽全力达到目标,易于计算,无限额递增的激励机制,易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制,(,阴影部分,),对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-,曲线,优势,劣势,适用于,如在年初就显示目标无法达到，员工士气和努力会挫伤,存在不公平的可能,企业文化中，惩罚是员工业绩最主要的促进因素,员工认为目标水平是可信和可实现的,没有明确的超额目标及其激励措施,没有明确的支付上限,企业文化中，奖惩 都强调公平性,极少侧重于实现超额目标,难于计算,如计算不精确，薪酬会超出标准,(,如超额目标无挑战性,),强调持续业绩改善和超额目标,多数员工来说，超额目标具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,营销薪酬模式的选择,发展阶段,底薪,绩效,提成,福利,初建期,发展期,成熟期,转型期,四、营销团队建设要务,营销团队的常见问题,高绩效营销团队的架构分析,营销团队的文化建设,促进营销人员经理的职业化转型,营销骨干的培养与提升,营销团队管理中的问题,目标迷失、各怀心思,领导无力、军心涣散,协同性差、冲突不断,消极抱怨、毫无进取,激励无效，活力不足,销售人员的定位尴尬,老业务人员：,人际能力强，新技术、新产品能力差，已形成习性,一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿再提建议,新业务员：,胸怀大志、眼高手低，一贫如洗、急功近利,走马观花、下笔千言不知所云，满眼问题，呼吁彻底改变,战术型人才,基层,执行经理,普通营销人员,高绩效营销团队的构成,战略,型人才,策略专家,理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。,执行专家,战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力,最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好，但现实表现难尽人意,A,、,营销,“,智囊团,”,，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；,B,、洞察敏锐，实践操作强于理性思维,(,如大片区和省级经理,),。,高效营销团队的9个特征,外部支持,一致的承诺,开放,的沟通,互补的技能,相互,的信任,有效的结构,分享成果,恰当,的领导,清晰的目标,营销团队的文化建设,阳光富足的心态，积极向上的氛围,业绩导向，强调目标达成,持续学习，鼓励创新，允许失败,重视执行，穷尽办法、不遗余力,协同配合，团队至上,营销人员的职业化,“,以此为生、精于此道,”,的职业精神,培养良好的职业习惯和素养,以,“,客户顾问,”,为基准的职业生涯,销售人员的角色,新客户的开发者,产品,(,服务,),质量的证明人,公司形象和业绩的传播者,产品应用技术专家,合同签订人,定价人,（,“,议价,”,定出最佳价格）,售后服务人员,（负责按时交货，安装调试，维修保养和技术指导等）,市场与竞争信息的搜集人,当产品短缺时，还充当调度和分配人,职业销销人员的精进阶梯,合作伙伴,-,客户顾问,价格销售者,-,靠产品力达成销售,需求提供者,-,有意识去争夺,产品介绍者,-,把产 品力发挥到极至,关系维系者,-,还分不清目的和手段，关注自己的人际能力,营销人的职业发展与提升,为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入,为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观,分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着,多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨,要拿该拿的钱，明明白白做人,心态平稳、立场中立,敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规,两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。,失败的销售人员的特征,紧盯顾客的毛病,专心致志地盯住价格与优惠条件,对顾客花言巧语或死磨硬缠,仅会用嘴说,销售后立马象断线的风筝,向职业营销经理转化,由执行者到区域市场规划者的转化,由业务能手到有效管理者的转变,成为有影响力的领导者,成为区域市场的规划者,提高决策水平、明确队伍方向,建立全新的营销观念,区域市场的全盘规划,策略精准与整合运作,竞争格局和掌控与应对,资源的统筹与调配,成为有效的管理者,学会通过他人的努力实现目标,学会管理的方法与技巧,明确目标与责任,指导和分解计划,学会过程检核和沟通,把握管理的适度与平衡,促进团队协作,成为有影响力的领导者,野牛型领导,雁群型领导,营销团队的领导要点,保持绝对的正直，提升人生境界；,卓越的业务能力和绩效；,明确目标，坚定信念；,甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒；,乐观心态、必胜信心、饱满热情、鼓舞士气；,爱护和指导下属，营造学习成长的氛围；,提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制,团队,不同,的,成,长阶段,情境,领导,High,能力,Low,D1,D4,D3,D2,Low,意,愿,High,意,愿,高,，,能力高,意,愿,高,，,能力低,意,愿,低,，,能力低,意,愿,低,，,能力高,学会情境化领导,员工成长阶段 对应的领导类型,阶段一：低能力、高意愿,指挥型,：组织、监督和控制,阶段二：些许能力、低意愿,教练型,：指挥、支持,阶段三：高能力、变动的意愿,支持型,：赞扬、倾听、辅助,阶段四：高能力、高意愿,授权型,：授权、保留,营销管理骨干的培养,选拔优秀人才，培养“种子选手”,“复制式”培养,不断承当更大的责任，,“机会牵引人才成长”,将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容,五、互动与研讨,欢迎大家参与,谢谢大家,