【经管励志】可乐大战案例讨论.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,案例讨论,国际化的可乐大战,教 学 目 的,理解一个行业背后的经济因素和与行业利润水平的关系,理解各个国家的行业竞争结构的不同，以及由此决定的各个国家软饮料行业利润率的不同,理解两大可乐公司根据中国软饮料行业竞争结构及其它相关因素的特点采用的战略及其区别,理解动态竞争互动与行业利润水平之间的关系,案例的背景分析,主要是把各种天然配料混合起来，配方是秘密的；,向特许经营或者自己拥有的灌装厂出售原液；,CP,为灌装厂制定系列标准，对生产程序提供指导；,固定投资和生产成本很低；,介绍美国软饮料行业的经济结构,（,1,）原液生产者（,CP,）,在广告和营销方面的投入很大，占成本的,39%,；,两大可乐公司代替灌装厂与其供应商讨价还价；,原液的价格在,80-90,年代的价格一直在上升；,获得,83%,的毛利和,34%,的税前利润。,（2）灌装厂（BF）,购入原液，填充碳酸水和高果糖的谷类糖浆，然后灌装和运输到有顾客的地方（,DSD,）,产品和包装的多样化和高速化导致灌装行业具有资本密集的特点,两大可乐公司拥有自己的特许灌装厂：特许企业可以有一定的限制和特权；,BF,在单位产品的资产（,$2.81,）中，特许权费（,$1.37,）、固定资产（,$0.82,）、运输和仓库（,$0.16,）等方面投入大；,毛利率和税前利润很低，在八十年代和九十年代一般保持在,43%,和,9%,。,CP与BF的单位销售成本及毛利,（4）供应商,原液和灌装厂的主要原材料有两个：一是包装材料，一是甜料；,可口和百事代表,BF,与众多分散的供应商议价（尤其是对铝罐制造商）；,原来两大公司拥有一些铝罐厂，现在从一家以上的厂购买铝罐，目的是分散供应商讨价还价的权利。,（1）由于国内市场饱和国际化战略,（2）在国际国内市场上受到了独立品牌、新饮料和行业内部竞争激烈的影响,（3）可口可乐的国际化比百事可乐较成功,（4）可口可乐与百事可乐采用了不同的国际化战略,案例概括了可口可乐和百事可乐公司的全球业务,两大可乐公司不同的国际化战略,速度快,策略稳定,经营控制,选择有关系的大企业做伙伴,稳守反击,（,first-mover,）,速度慢,策略摇摆,资本控制,通过公平的方式建立当地的灌装厂,重点突破,（,second-mover,）,案例研讨了中国可乐市场的结构，并且集中于两个市场背后不同的因素，提出两个问题：中国市场与国外市场的竞争结构有何不同？两大可乐公司在中国如何竞争？,五种力量分析,（一）原液生产者（CP）,1、潜在进入者,（CP利润率那么高，为什么美国进入者不多？）,先入优势,先入为主的优势在什么地方？,品牌,货架、售货机有限,特许经营制度,广告的规模效益,2、替代产品,很多，而且不需要钱或很少钱,为什么没有受到替代产品的实际影响,？,替代产品不一定方便,在许多场合，软饮料是搭卖的,生活方式的选择,习惯或“上瘾”,3、供应商,（供应商有权力吗？有的话，是谁？）,可乐里边包括了什么,？,不是糖，因为糖是,BF,加入的,不是水，因为水是,BF,加入的,Its a secret,。,How much do you think the ingredients costs,？,Not much,！,4、购买者,转移成本高,有特许经营权的限制,原液只是灌装企业成本的,35%,，而且,CP,帮助他们降低采购成本,行业集中度差距太大,（1）BF权力非常小,（2）最终消费者,分散,没有转移成本,价格敏感但品牌忠诚度高,上瘾，可口可乐大约,10%,的消费者消费,50%,的产品,可口可乐“消费者忠诚”战略：3A3P,3A,Available,Affordable,Acceptable,3P,Pervasiveness,Preference,Price to Value,5、行业内部竞争,Who have won the cola war?,两个都赢：增长了市场份额，扩大了基本需要,Who have lost the war?,小公司，小品牌,为什么原液价格没有成为竞争的主要手段,？,两大可乐公司控制着大部分灌装厂并且帮助它们提高绩效,退出障碍低,有限制的竞争,高进入障碍,锁定的购买者,秘密的配方,广告和广泛分布的渠道限制了替代品,结论：This is a great business，but mainly created by great strategies。,第一个问题：为什么软饮料的行业赢利这么高,？,可口可乐与百事可乐的“生物链”,强大的广告宣传,分销商,供应商,包装材料,甜料,DSD服务,专卖店,用户,代理商,上游产品,上游企业,树立品牌效应,原液厂CP,灌装厂BF,配方保密,（二）灌装行业,(BF),1、潜在进入者,特许经营制度,进入障碍高（资本密集）,2、购买者,连锁店快餐：数量大、单一品牌,售货机：地方好、投资大、利润高,食品或超级市场：利润敏感度低，降低库存成本,仓储式商店和折扣商店：价格敏感、运营效率高、成本低,CP,生产者、包装材料企业、甜味剂企业,CP,生产者对灌装厂进行特许经营,CP,为灌装厂制定系列标准,只能使用,CP,生产商授权的包装,两大可乐公司代表,BF,与包装材料供应商谈判，并且与多个供应商合作,结论：原液供应商权力大，包装材料和甜味剂供应商力量被削弱。,3、供应商,（供应商的权力是否大？）,4、替代产品,除,CP,外，没有其它替代品,仓储式商店的直接送货可以代替,BF,一部分活动,5、行业内部竞争,主要集中在两大可乐公司的灌装厂，但,CP,对它们进行了区域划分,市场增长率高,固定费用高,退出障碍高,第二个问题：为什么CP与BF的利润率不同,？,CP,生产者控制,BF,BF,的进入障碍和退出障碍均高,（,BF,的利润率低，但还可以接受）,（三）中国和全球竞争结构的分析,1、潜在进入者,进入障碍高（巨大的资金投入）,特殊的地方政府政策,2、购买者/顾客,消费量增长很快,人口年龄层呈畸形分布,收入增加,居民消费呈地方化趋势,对饮料质量有要求,对西方“现代”产品感兴趣,通过政府的批发系统进行分销,拥有消费者数量较少的零售商、国有企业和集体企业,快餐店、便利店和政府商场,灌装厂,3、分销渠道和方式,4、替代产品,很多,5、行业内部竞争,品牌繁多,主要是三种生产类型的企业：,可口可乐和百事可乐国际型企业,拥有广阔分销渠道的前,8,位本土生产厂,灵活但影响力有限的地区型本土小企业,6、供应商,可口可乐降低浓缩液的价格以支持灌装厂,包装材料有塑料瓶、玻璃瓶和罐,第三个问题：中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同,？,受政府政策影响较大,小品牌多，没有主导品牌,分销渠道复杂,（中国的,BF,利润率高，与其它地方的情况相反）,第四个问题：百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略,？,增加对新一代的影响,积极开拓中国的中西部市场,加大新渠道和新销售方式的设立,新一代的饮料或新型的功能可乐,案 例 总 结,1、一个企业如何获得竞争优势？,要有一个好的战略构建,2、怎样去寻找机会？,进行行业竞争结构分析,3、行业好坏不一定最重要，重要在于怎样做?,行业好坏并不重要，重要是如何改造行业的能力或整合行业的能力。,4、怎样竞争?,多点进攻方式。,