【QC7大手法-讲议】=品管七大手法讲议课件.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,品管七大手法,QC 7 TOOLS,欢迎参加,培训课程,第一章,QC,统计手法概述一、前 言,品质管制，乃依据消费者之需求导向，掌握消费者及其所要求，利用公司之技术能力促使产品价廉物美、安全无虞、准时交货的具体实现。因此，公司每位员工须在自己的岗位，应具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求本身工作方法或推广方法之缺失，谋求改善，在全员努力之下来满足顾客需求与社会之要求，其管理方法（手段）为应用统计之手法或观念。统计是采取,根据数据与事实发言,的管理方法，除了客观判断事实外，亦应具有相当合理的说服力。而在,QC,活动中所采取的统计手法，均极为简易，即一般所谓的,“,QC,七大手法,”,。,二、管理循环,目前产业界，无论是公司、部门或制造现场，都非常重视管理，也经常在强调管理的重要性。但是若只在管理上下功夫，是无法促成管理水准的提高，必须在管理、改善，与统计方法三者相辅相成，三者相互连贯运用，方能在整体上发挥效果。所谓管理，是指按照预定计划，依作业标准而实施，然后查核实施的结果对目标达成之处置。简言之，管理的主要功能是维持现状。要确实做好管理，就必须让,管理循环,运转顺畅，此循环是不断重复计划,(Plan),、实施,(Do),、查核,(Check),、处置,(Action),等四种活动。,PDCA,循环的具体步骤是：,1.,决定目标,(P),，,2.,决定达成目标的方法,(P),，,3.,教育训练,(D),，,4.,实施,(D),，,5.,查核实施结果,(C),，,6.,对异常现实采取处置（,A,）。持续地转动,PDCA,，则可逐次提升管理之质，此称为,盘状上升（,Spiral up,）,。所谓改善，就是要打破现状。亦即为一种改变目前的作业方法，使效果更好的活动。改善活动通常需要一段时间，较长期地做解析、研究、下对策、确认效果的工作，才能达成改善的目标。改善活动的具体步骤是：,1.,问题点的把握，,2.,对问题点的现状分析，,3.,改善对策实施，,4.,实施结果的确认，,5.,标准化。,凭经验去决定问题点，不易掌握重点，应利用统计方法来解析，通常把握问题点常用柏拉图或直方图。而要掌握产生问题的真正要因，一般采用管制图、查检表、散布图、层别法等统计方法。至于对策实施，则要利用各种统计方法，并与固有技术结合。实施结果的确认，一般是应用推移图、柏拉图等，而对于有效果的对策应将之标准化，并纳入日常管理，使管理之水准提高。进行改善活动之后，一定要维持效果，如此才能再一步的改善，也才可以提高工作之质。,全部,部门,(,竣工,),采取修正处置,营,业,营,业,售后,服,务,制品移交,客户,(,移交,),处,置,A,计,划,P,企划,营业,设计,技术,现场,确实掌握,业主之需,求,而拟,定企划,.,考虑,公司之固,有技术与环境,条件等,实施设,计,正确地状业主之,需求具体化业,.,实,施,D,评,估,C,依据管理计划查核,管理点,采取修,正处置,.,现场作业,品质管制,现场作业,技术,依照,施工计划,构筑合乎,客户,(,业主,),需求之制品,确,保,人,员,确机,保械,使、,用设,计,确保使用材料,契约内容、现场条件,施工机械之调合,而决定施工,计划,人事,劳务,机 械,材 料,全部,部门,图：管理循环,Q,品质,C,成本,D,交期,S,安全,M,士气,利益,公司内部情报,调 查,营运资金,固有技术,人 才,材 料,机械设备,P,A,A,D,D,D,C,P,C,P,C,A,质的提升,质的提升,图：盘状上升,图：管理循环,储存成公司之技巧,水平展开,公司方针,部门方针,部门方针,方,针,管,理,（,1,）决定目标,（,2,）决定目标达成之方法,（,3,）决定目标达成时之评估基准,1,层次提高,前循环,重点管理,5W1H,DO,（实施）,CHECK,（调查）,PLAN,（计划）,ACTION,（处理）,2,按计划实施,维持管理,日常管理,管 理,原因之追求,对 策,效果确认,标 准 化,Q,C,改,善,步,骤,偏差不能容许时,采取处置。首先,采取紧急处置消,除该现象，其次,防止再发生（消,除原因），回馈,到其次循环。,3,以,1,之（,3,）,所定之评估基,准查核实施之,结果,目标,实施结果,=+,差,对自己现场的工作的品质、业务的品质、制品的品质、服务的品质,等，都能做最有效的改善，同时对有关的质量、成本能以最经济有效的方法达到最佳效果的管理者，才是成功的管理者；而其除了具备固有法管理（经验、直觉、胆识）的条件之外，尚需有能运用,QC,手法的能力。将此两者有效结合，活用到自己的工作现场，与自己的日常业务完全结合在一起，才能进行有实效的管理与改善。,质,的,提,升,维持,维持,改,善,时间,QC,改善步骤与,QC,手法之配合使用情形如下图：,1,、掌握现状,2,、实施,3,、确认效果,4,、标准化,三、,QC,七大手法浅说,QC,七大手法之使用情形，可归纳如下：,1.,根据事实、数据发言,图表,(Graph),、查,检表,(Check List),、散布图,(Scatter Diagram),。,2.,整理原因与结果之关系，以探讨潜伏性之,问题特性要因图,(Characteristic,Diagram),。,3.,凡事物不能完全单用平均数来考虑，应了,解事物均有变异存在，须从平均数与变异,性来考虑,直方图,(Histogram),、管制图,(Control Chart),。,4.,所有数据不可仅止于平均，须根据数据之,来龙去脉，考虑适当分层,层别法,(Stratification),。,5.,并非对所有原因采取处置，而是先从影响,较大的23项采取措施，即所谓管理重点,柏拉图,(Pareto Diagram),。,柏拉图,散布图,直方图,查 检 表,1 2 3 4 5,A /,B /,C /,D /,管 制 图,X,R,问题点,原因与结果之关系,解 析,掌握现状,步骤,1,步骤,2,步骤,3,特性要因图,X,R,效果确认,采取对策,标 准 化,管 理,残留问题,步骤,4,步骤,5,步骤,6,步骤,7,层别,相关,管制图,图表,(,推移图,),改,善,前,改,善,后,改,善,后,改,善,前,时间,柏拉图,X,R,管制图,1,2,3,4,5,6,+3,+2,/,/,+1,/,/,/,/,/,0,/,/,/,/,/,/,-1,/,/,/,-2,-3,查 检 表,图：,QC,改善步骤与,QC,手法,何谓统计手法,QC,七大手法,三现主义,QC,改善步骤,三不政策,1,根据事实，让数据说话,2,考虑层别,3,重点管理,以现实的眼光，观察现场与现物。,不制造不良品。,不良品不后流。,不接受不良品。,简单的说，这些手法是要,以现实合理的眼光，来观察产生不良情形的现场与现物,，确实做好所谓的,三现主义,；同时，也藉由改善的手法与教育，做到,不制造不良品、不良品不后流、不接受不良品,的品质,三不政策,。,四、从,ISO,谈统计技术,ISO 9000,自,1987,年公布实施以来，迄今,(2001)14,年，申请,ISO,品质系统认证，已是世界潮流；能取得认证者，无疑是取得了,“,品质身份,”,。,在,ISO 9000,品质系统中，也相当重视统计技术，于,ISO 9001 4.20,中，特别规定应将各项品质改善用统计的手法来分析，对于各项的品质记录的统计结果，如何运用在矫正措施？如何运用在品质改善？以往谈到统计技术，大家都直接想到那是品管工程人员或现场主管的事，但是,ISO,所谈的统计技术，不仅局限在,ON LINE QC,，对于,OFF LINE QC,更是其重点所在，对于以往均置身事外的研发,/,工程部门，都必须学习如何使用统计手法。,过去，仅拿几张管制图即可称之为统计，亦将成为绝响；而对于统计技术之应用，才是,ISO,述求的真正重点，为何要管制制程参数？制程参数的品质贡献度占多少,%,？如何决定制程参数之管制范围？再者，如何运用统计手法来帮助决策，也是,ISO,的管理重心，根据精确的统计，来降低失败冒险率，进而提升决策品质。,现代统计技术，可应用范围除了制程及检验结果外，一般尚可应用于：,（,A,）市场分析、调查。,（,B,）产品设计。,（,C,）可靠度规格：寿命,/,耐用度之预测。,（,D,）制程管制,/,制程能力、探求。,（,E,）品质水准,/,检验计划之决定。,（,F,）数据分析,/,功能评估,/,缺点分析。,为了满足上述需求，其统计手法,/,技术，除传统的统计技术外，尚应用：,（,A,）实验计划,/,要因分析。,（,B,）变异数分析,/,回归分析。,（,C,）安全性评估,/,风险分析。,（,D,）显著性检定。,（,E,）品质管制图表,/,累积和管制图、管,制图。,（,F,）统计抽样检验。,在今日,ISO,旋风雷厉风行全球之际，各企业应依据实际的情况，积极的在各阶层全面实施,QC,教育训练，提升品质意识，熟用各种品质手法,/,技术，藉以提升系统的品质，在今日,ISO,洪流冲击下，必将成为明日企业的佼佼者。,第二章 数据与图表,壹、数 据,一、前 言,凡事讲求数据,在现实工作中，这是吾人耳熟能详的一句话，然而,数据,是什么？依据测量所获得的数值和资料等事实，即所谓数据。所以，吾人以为数据最主要的基本观念乃是：,数 据,=,事 实,而解决问题第一个步骤，即是根据事实经判断后再采取行动。,二、数据的分类,1,依特性可分为：,（,1,）定性数据：利用人的感官判断而来的,数据。例如：布料的质感及陈年美酒,的香醇。,（,2,）定量数据：,A,计量数据：以重要、时间、含量、长,度等可以量测而来的数据者，一般通,称为计量值。,B,计数数据：以良品数，缺点数等使用,点数计算而得之数据，一般通称为计,数值。,2,依来源可分为：,（,1,）原物料及制品市场数据：来自原料、物,料及制品市场，搜集相关回馈之数据，,以作为设计品质，订定采购及销售策,略者谓之。,（,2,）制程数据：在产品制造过程中，作为判,断制程是否稳定，产品是否良好，将制,程中所搜集的半成品、成品予以量测所,得的数据者谓之。,（,3,）检验数据：为获悉采购进来的原物料，,是否符合公司用途；制程中之半成品为,确保本工程之品质方得转下一工程及成,品于入库前或销售时，能符合客户需求，,不致将不良品流出或减至最低者，而施,行检验得来的数据者，均可谓之。,3,依时间先后可分为：,（,1,）过去数据：依追溯既往方法所搜集过去以住,数据乃指现有之数据而言。以此数据，于经,济技术层面上加以研究，应用管制图、推定、,检定、变异数分析,等统计手法，当可获,致极有用之情报。,（,2,）日常数据：由于以往所搜集之数据，并不完,全符合现有需求，因而就现有状况随时搜集,数据，绘制管制图，并加以分析或层别，而,用于检讨或其它用途者谓之。,（,3,）新数据：前述两项数据为现有之日常作业条,件，易于获得大量的数据，而为寻求改善或,新创，则应寻找变更现行之作业标准、技术,标准后之最佳生产组合。如实验计划法就是,以此种数据再加以解析而获致答案的方法之,一。,三、应用数据须注意的重点,1,搜集正确可用的数据：倘若搜集的是不正确,或错误的数据，将导致真正的问题点无法显,现。,2,避免个人主观的判断：没有依据事实资讯，,而冒然以个人主观意识的判断作结论，往往,无法解决问题的。,3,掌握事实的真相：为了预防错误判断发生，,首先应确实掌握数据，亦即掌握事实的真相，,拟定正确的对策，矫正行动才能无误而中肯,的达成预期的效果。,四、整理数据的方法,1,机器整理法：此法整理费用较为昂贵，,但迅速可靠，适用于大量数据之整理，,如大规模之市场调查，民意调查所搜集,的数据，可赖机器加以整理，依据现有,之卡片，规定记号，卡片打孔、验孔、,分类而完成整理工作。另外如市面上常,见之,QC,管制图软体，亦是机器整理之一,例，自数据分类至结果分析，可一举而,成。,2,人工整理法：,（,1,）卡片法：利用质地较坚硬的纸，做,成大小相同的卡片，将每一单位之,事实，转录于卡片上，并依特定之标,准分类后，加以确认至无误为止，最,后将卡片计数登录在整理表上。,(2,）尽记法：以,“,正,”,字记号及,“,+,”,棒形,记号，较为常用，经尽记后统计各类,数据之所有个数的整理方法谓之尽记,法。,五、整理数据的原则,1,发生问题而要采取改善对策前，必须有数,据作为依据。,2,对于数据使用目的应清楚了解。,3,当数据搜集完成后，应立即使用它。,4,数据的整理与运用，改善前、改善后所具,备的条件应一致。,5,数据不可造假，否则问题将永远无法解决。,贰、图 表（,Graph,）,一、前 言,身为一个现场管理者，必须随时掌握现状，了解其单位的绩效，与订定之目标有无差距，再依据现状，拟订新的工作计划，做到,P-D-C-A,的管理循环。,然而，如果报表所呈现的结果，是一大堆的文字叙述或繁杂的数字，随着时间的推移，势将很难掌握问题的整体概念。现场第一季的品质如何？是进步或退步？市场上的客户报怨与不良率又如何？如果光凭报表不容易获得有效的情报，靠图表的辅助则有其必要了。图表的运用，可以将繁杂的数字作情报转化，以最简单的方式表达出来，易看易懂，一目了然。在争取时间，讲求效率的今天，管理者应尽量使用图表。,二、何谓图表,现场的数据或情报，用点、线、面、体来表示大概情势及钜细变动于纸上的图形，称为图表。其目的是：,（,1,）方便被人了解，使能获取更多的情报，,并使之能传达更迅速，更易被人了解，,更快看出情报内容。,（,2,）自一组数据，能把握到更多的情报，,而能采取必要的对策。,三、图表的种类,1,依使用目的分,（,1,）解析用图表,将过去的数据或现状，作成图表加以解析，从,中发现问题点来加以改善。适于工厂作业分析,或研究之用。如推移图、柏拉图、管制图、工,程分析图,。,（,2,）管理用图表,加上目标或所定管理之处置界限，在进行管理,时的使用。如年度计划表。,（,3,）计划用图表,于拟定计划时使用，如甘特图,(Gantt Chart),或,称进度图。,（,4,）统计用图表,如柱形图（棒形图）、折线图。,（,5,）计算用图表,反覆做同一计算时，最好能将此计算做成图表，,如此可节省计算时间，并减少错误。如二项机,率纸。,（,6,）说明用图表,用以描述事物之组织与流程等之图表。其优点,为易理解，适合表示复杂的相互关系。如组织,图、制程流程图。,2,依数据性质分,（,1,）静态图表,表示某一时点之数据图表。如公司主要,产品的品种，或不良项 目别等。,（,2,）动态图表,表示与时间变化经过有关系的图表。如,每天的生产额或不良百分比，或者是每,月销售额的趋势。,3,依表现内容分,（,1,）系统图表,如工厂组织图。,（,2,）预定图表,如品管圈实施计划表。,（,3,）记录图表,如温度记录表。,（,4,）计算图表,各种统计纸。,（,5,）统计图表,如推移图、散布图,。,4,依表示方法（形状）分,棒形图、面积图、扇形图、折线图、带状,图、进度图、工程能力图、,Z,形图,。,四、图表之功用与具备条件,1,图表之功用,（,1,）利于多种复杂现象的相互比较，可供,分析研究之用。,（,2,）费甚少时间可得明确的概念。,（,3,）对于专门知识不足的人，亦可得到了解。,（,4,）表示事务间的关系时，图表较文章可以,使阅者印入脑海。,（,5,）利用于演讲、宣传或广告时，予阅者深,刻印象。,（,6,）有时可用插补法求近似值。,（,7,）可供预测用。,2,图表必备条件,（,1,）能把握全体,应一看即能完全,了解全体的状况。,（,2,）简单明了,绘制力求简单明了。,（,3,）迅速了解,不必任何言辞说明，,阅读者一看即能判断出来。,（,4,）正确的判断,不论刻度标法、,线的大小或虚实、点的大小，都,应刻意讲求，俾使正确判断。,（,5,）浮现对策,最高明的图表，是,能够从图上看出解决问题的对策。,五、图表制作的原则,1,制作前考虑事项,（,1,）先确定目的何在？,（,2,）要掌握的资料为何？,（,3,）有哪些可用的情报数据？,（,4,）制作图表及阅读的对象是谁？,（,5,）以后用起来是否方便？是否经久,可用？,（,6,）实用性及时间性如何？使用起来,方便？,（,7,）符合正确、简洁、清楚的原则？,2,制作应遵守的原则,（,1,）目的要明确。,（,2,）掌握的数据特性要固定，前后应一致，注,意其正确性、适用性。,（,3,）管理用图表，应对何时、何人、何种方法,绘制及打点都要有明确规定。,（,4,）单位要先定好，图上的刻划要合理划分，,使整体有美观性及完整性。,（,5,）不要使用太多的颜色,(,最好使用三种以下不,同的颜色或记号,),。,（,6,）要求标准化。,（,7,）实用第一，美观次之。,（,8,）出现异常，要追查原因并注明。,（,9,）简洁的词句运用，具有画龙点晴之效。,（,10,）布局与文字字体之搭配要突出，以达到图,表使用的目的。,3,图表制作注意事项,（,1,）必需把主题（必要时也将副题）简,单清楚地写在图表的上部，并且考,虑能引起注意的写法。,（,2,）图上之座标特性要标示清楚。,（,3,）分类项目里若出现有数量少的各项,目，最好综合为其它项，放在最末,端。,（,4,）数据之履历、说明等记入到图表的,空白部分或图表栏下面部分。,（,5,）图表所表示数值的限度，一般取,3,位数。,六、图表制作要领,1,图名（,Title,）,（,1,）一幅图形之内容应在图名,(,图之标题,),中很清楚的显示出来。,（,2,）图名若不是置于图形之上方，便应置,于图形之下方。,（,3,）如图名之文字过长，可分两层书写，,将时间书于主要标题之下。,2,图形之大小（,Chart Proportions,）,（,1,）图形之大小应与纸张大小相适当。,（,2,）图形之长度与宽度，应成适当之比例，,不宜过于扁平或狭长。,（,3,）图形内部各项之安排不宜拥挤。,（,4,）图形之四周应留出充裕的边缘。,（,5,）凡用于制版印刷之图形，其原图应较,其复印品为大。,3,座标轴（,Coordinate,）,（,1,）当将资料绘为线图时，线上各点是,由两线成直角交叉而得。,（,2,）横线为,X,轴，纵线为,Y,轴。,（,3,）二轴相交之点称为原点，其于两轴,上二值均为零。,（,4,）在零右方之,X,轴及上方之,Y,轴，其值,均为正。,（,5,）将资料绘成图形时，指定一轴表某,变数，以另轴表另一变数。,（,6,）一般置自变数于,X,轴，置因变数于,Y,轴。,（,7,）绘任一点之图形时，量,X,轴上之距,离，是以,Y,轴为起点，量,Y,轴上之距,离是以,X,轴为起点。,4,尺度（,Scale,）,（,1,）横轴尺度不必一定与纵轴尺度相等。,（,2,）由于不同尺度之利用，图形可以扩大或,缩小。,（,3,）尺度过分扩大或过分缩小，易使阅者发,生错误印象，因此尺度应妥为订定。,（,4,）一般图形使用的尺度为算术尺度。,（,5,）如果图形须相对变动，则图中之一轴或,两轴可用对数尺度。,（,6,）每一轴的尺度与单位均须注明清楚。,5,零度基点（,Zero Base,）,（,1,）凡所有之算术尺度，以零为纵轴上之零点应,予标出，惟当资料是以,100,为基线（或其它,点为基线）时例外。,（,2,）对数尺度不能以零为起点（因零的对数为负,无限大）。,6,划线（,Ruling,）,（,1,）零线或零点基线，必须比其它边线为粗。,（,2,）在图上组成方格之座标线或指导线，应以较,细之线绘成。,（,3,）座标线或指导线不宜过多，为辅助阅览所不,可缺者始予划出。,（,4,）凡为使于绘图，图成后不必保留之座标线，,可用铅笔或容易抹去的墨水划出。（若须经,复印图形，可使用不会显现之浅蓝或绿色墨,水划出座标线）,（,5,）图形四周，宜划出周界线或轮廓线。,（,6,）图示线宜比其它线条更粗更明显。,7,文字的书写（,Lettering,）,（,1,）文字应求整齐。,（,2,）字体种类不宜过多。,（,3,）字体不宜过大或过小。,（,4,）避免使用雕琢过分文字书写。,（,5,）专门书法家可以随手写出，一般人可用镂字,印版及描摹法书写。,（,6,）除纵尺度之左方或右方文字，须直书外，其,余均一律为横书。,8,数字之排列,（,1,）图内数字一律用阿拉伯数字由左至右写。,（,2,）横尺度上之数值，须自左至右排列，小,数在左，大数在右；纵尺度上之数值，,宜由下而上排列，小数在下，大数在上。,（,3,）图上方之横尺度上之数值，宜写在横尺,度之上。图下方之横尺度之数值，宜写,在尺度之下，图左方之纵尺度上数值，,宜置于纵尺度之左，图右方之纵尺度上,数值，宜置纵尺度之右。,（,4,）纵横尺度上之数值，不必逐一写出，方,不致因排列过密而看不清楚。,9,图例,（,1,）图例是为说明几种不同图示线或分段影线（或不同颜色）之用，应置于图内空白位置上，如无适当之空白位置，则应置于图之下方。,（,2,）图示线如不过分复杂，可将图例写在图示线之左右或上下，而用箭头指示之。,10,资料来源（,Source Reference,）,（,1,）图内宜注明所用资料之出处。,（,2,）上项附注不宜过于显著。,（,3,）不宜置于有碍图形之重要部,分。（通常置于图形底部与,度周界线之间）。,七、几种常用图表介绍,1,条形图,以长短表示数值的大小，而将若干等,宽长柱平行排列的统计图。为使全图,得到平衡，予人以明确的印象，绘图,时应注意。,（,1,）基线、分寸线要以明确表示。,（,2,）棒形之排列因数据的性质而不同：,A,时间数列应按时间的先后顺序排列。,B,空间数列应按习惯或数量的大小排列。,C,属性数列按属性的程度或类别的重要,程序排列。,D,变量数列应由小排向大。,（,3,）棒形的宽度应求一致，其体形只有长,短方面的不同。,（,4,）各棒形间的距离要适当，一般是棒形,宽度的一半。,横式条形图范例,外销比例,（,%,）,（,%,）,80,60,40,20,0,20,40,60,80,100,100,内销比例,加拿大,70.4 29.6,日本,54 46,法国,50.5 49.5,36.1,意大利,63.9,9.5,美国,90.5,36.6,英国,63.4,西德,53.7 46.3,西班牙,43.3 56.6,1983,年各主要车辆制造国家外销比例形图,其他范例,%,25,20,15,10,5,0,22%,5%,77.3%,改善前,（,83,年,5,月）,改善后,（,83,年,8,月）,A,件改善前、后条形图比较,不良率,两个以上条形图并用范例,（,1,）易犯错误：,C,零件,D,零件,E,零件,F,零件,G,零件,100,80,60,40,20,0,整 修 率,冲压工场,C.D.E.F.G,零件整修率，改善前、中、后条形图比较,（,2,）正确范例：,C,零件,D,零件,E,零件,F,零件,G,零件,100,80,60,40,20,0,整 修 率,冲压工场,C.D.E.F.G,零件整修率，改善前、中、后条形图比较,改善前 改善后一个月 改善后三个月,易犯错误,A B C D,部 部 部 部,门 门 门 门,160,140,120,100,80,60,40,20,问题点说明：,1,、纵轴未说明，且刻,度线分割于纵轴。,2,、各条形间隔过宽。,3,、作图日期未注明。,4,、纵轴数字刻度不当，,难以比较。,5,、标题未说明。,X,公司各部门,83,年,1,月份,提案件数比较图,易犯错误,A B C D,部 部 部 部,门 门 门 门,160,150,140,130,120,110,问题点说明：,1,、纵轴刻度线在外侧。,2,、基线不在,0,处。,3,、各条形间隔过窄。,作图者及日期：张三，,83.2.5,A,公司各部门,83,年,1,月份,提案件数比较图,正确范例说明,A B C D,部 部 部 部,门 门 门 门,160,150,140,130,120,10,1,、纵轴及横轴说明清楚。,2,、条形未依大小顺序排,列，系因依部门别顺,序排列。,3,、基线为,0,。,4,、因各资料大小差异不,大故数量刻度放大将,条形中间部分 省略以,波形中断线表示，使,各条形容易比较。,5,、纵轴刻度线在内侧。,6,、制图都，日期，及标,题说明清楚。,作图者及日期：张三，,83.8.5,X,公司各部门,83,年,7,月份,提案件数比较图,2,、推移图（又称趋势图、历史线图或折,线图）,表示时间变动的适当图形。,绘制法,1,、决定时间，收 集数据。,2,、计算不良率或每单位缺点数。,3,、横轴表示时间，纵轴表示统计事项,之数值。,4,、以数据打点，点与时点之间以直折,线连结。,5,、记入数据期间，及记录表之标题,（目的）。,0,7,8,9,10,11,12,月,1000,2000,3000,4000,400,300,200,100,0,5,10,15,20,25,30,推移图实例,问题点说明：,1,、纵轴最好不要加入中断线。,2,、点与点之间连线未连接有间隙。,3,、纵轴刻度不适当造成,3,月份的点位置不恰,当而与,2,月份、,4,月份连线用中断线表示,无法掌握变化。,(,1,),易犯错误 （,2,）正确范例,A,零件每月生产量推移,A,零件每月生产量推移,10,8,6,4,2,0,80/1 2 3 4 5 6 (,月）,9.3,个,生,产,量,千件,（仟件）,6,5,4,3,0,80/1 2 3 4 5 6 (,月）,生,产,量,(,3,),易犯错误,（,4,）正确范例,80/1 2 3 4 5 6 (,月）,10000,8000,6000,4000,2000,0,金,额,车辆,B,零件每月成本推移,问题点说明：,纵轴刻度相应在内侧。,每月成本金额差异不大，故因纵轴刻度不当造成折线上、下差不大，难以比较。,（元）,80/1 2 3 4 5 6 (,月）,9000,8500,8000,7500,6500,0,金,额,（元）,车辆,B,零件每月成本推移,(,5,),易犯错误,4,3,2,1,0,不,良,率,（,%,）,4,3,2,1,0,不,良,率,B,班,A,班,（,%,）,问题点说明：,纵轴横轴刻度线在外侧。,A,、,B,两班折线未加区分，无法识别。,基线未标示。,连杆,A,、,B,两班加工不良率月推移比较,（,6,）正确范例,80/1 2 3 4 5 6 (,月）,A,班,B,班,连杆,A,、,B,两班加工不良率月推移比较,(,7,),易犯错误,（,8,）正确范例,（,9,）正确范例,参与率,活动屡,问题点说明：,各点数值与折线交叉使用于图上,折线标题未标示,历届,QCC,参与率及活动屡推移,参与率,活动率,历届,QCC,参与率及活动屡推移,不,良,率,2.0,1.5,1.0,0.5,0,80/1 2 3 4 5 6 (,月）,目标值,0.5|%,X,件每月不良率推移图,3,雷达图（或称蜘蛛网图）,由中心点画出数条代表分类项目之雷达状直线，以长度代表数量的大小，称为雷达图，亦称蜘蛛网图。,雷达图之功用：（,1,）可观察各项目间的平衡。,（,2,）在时间变化上，可掌握构成,比之大小。,（,3,）可了解各项目之目标值的达,成程度。,（,4,）可了解各项目与平均的关系。,雷达图之作法：（,1,）先决定评价项目：,评价项目到底有几项，就在,圆周上分为几等分，再与圆,心划一直线。,（,2,）刻划每一项目之基准：将直,线等分成每一评价项目之分,数，譬如：,10,分则到圆周之,点为,10,，在直线上刻分,10,刻,度。,（,3,）依每一项目得分点到线上。,（,4,）将各点连结起来而成。,例：下雨日数雷达图,下雨日数统计表（,1995,年到,1960,年,),注,下雨日数是指下雨量在,1mm,以上的日数,由图可以知道花莲与桃园各月下雨日数的不,同情形。,桃园比花莲在多雨的各季里下雨日数较多。,例子：,品管圈推动情形,领导能力,圈会次数,解决件数,QC,手法,工作分担,活动计划,热心度,创意功夫提案,发表会经验,圈会出席率,读书会,休息活动,第一年,第二年,S55,年,S56,年,S56,年,S55,年,5,4,3,2,1,0,特性要因图,管制图,散布图,直方图,柏拉图,图解,查检表,层别法,品管手法之应用情形,重要的图表,（,QCC,手法的理解图）,4,甘特图（,Gann Chart,）；又称进度表、顺序表、日程进度,表）,用以表示日程计划与其它进度的图形,优点：,1,计划内容一目了解。,2,计划时，可得知每一时段之工作负担轻重，而作适,当之修正，以利如期达成。,3,计划与实际进度能相比较。,4,制作简单。,缺点：,1,不知道作业有无先后顺序的关联。,2,作业进度延误时，对工期的影响不得而知。,月别,一月,二月,三月,职责分配,项目,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,组圈,选定项目,全体圈员,定目标,要因分析,数据收集,整理统计,改善对策,效果确认,标准化,成果比较,资料整理,例：月生产计划表,品名,第一周,第二周,第三周,第四周,L100,L105,L200,L210,代表计划线,代表实际线,变化形,L100 L101 L105,2000 4000 3000,A,线,M110 M102 M109,5000 2000 6000,B,线,S200 S211 S210 S215,800 2500 4000 1150,C,线,5,流程图（,Flow Chart,）：,A,使用流程图的目的：,（,1,）易看，且思考可加以整理，于考虑,复杂的逻辑步骤时较容易。,（,2,）可正确理解较难掌握整体的大问题,的全貌。,（,3,）易于表现步骤。,（,4,）在计划阶段，可正确掌握工作的步,骤。,B,流程图之看法：,（,1,）原则上是由左向右，由上向下。当,流程的方向与此不合时，必须使用,箭头以表示流程。,（,2,）必须使用经过标准化的记录，使任,何人均能了解。,A,醒 来,看电视,离 家,准备穿衣服,读报纸,吃早餐,稍睡一会,刷牙洗脸,读新闻,早餐备妥否,新闻读毕否,出动时间否,起床时间否,B,从起床到走出家门,流程图例（从起床到上班）,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,其,它,水,分,脂肪,淀粉,蛋白质,6,带状图（条图）,（大 小）,图：大豆之成份,0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%,带状图,易犯错误,美,国,30.4%,日,本,21.9%,西,德,9.7%,法,国,8.3%,苏,联,5.1%,加,大,拿,4.3%,意,大,利,3.9%,英,国,3.8%,西,班,牙,2.8%,巴,西,2.4%,其,它,7.4%,0,10,20,40,30,50,60,70,80,90,(%),100,总 产量：,42,442,778,台,1978,年世界主要国家汽车生产量比例图,问题点说明：,（,1,）百分比刻度未依比例。,（,2,）项目仍过多如果不是很重要，可再,酌予减少，列于其它项。,（,3,）总产量单位过细不易识别。,正确范例,美,国,30.4,日,本,21.9,西,德,9.7,法,国,8.3,苏,联,5.1,加,大,拿,4.3,意,大,利,3.9,英,国,3.8,其,它,12.6,0,10,20,30,40,50,60,70,90,80,(%),100,总 产量：,42,224,台,1978,年世界主要国家汽车生产量比例图,说 明：,（,1,）将不重要项目，归于其它项目容易观察。,（,2,）将主要项目加上各种线条或色彩使其更,加醒目。,（,3,）总生产台数以万台为单位，则数字易于,识别。,带状图内各项目会因为时间的变化而改变，此时可以将数个带状图同时表示，去了解各项目的变化推移。下面两图例是以同样数据，各以百分比及台数两方式表示其变化推移。,0 20 40 60 80 100,（,%,）,1976,1978,1980,北美,40.4,欧洲,19.1,中东,9.5,东南亚,9.5,大洋洲,9.0,非洲,6.4,中,美,洲,5.0,44.1,43.3,16.2,20.6,8.9,9.1,12.0,9.7,6.9,5.4,5.4,6.9,5.0,6.5,100%,（,371,万台）,100%,（,460,万台）,100%,（,597,万台）,世界各地区汽车输出比例推移,1976,1978,1980,北美,150,欧洲,71,0 100 200 300 400 500 600(,万台）,世界各地区汽车输出比例推移,中东,39,东南亚,35,大洋洲,33,非,洲,24,中美洲,19,203,259,75,41,55,32,31,23,123,54,58,32,32,39,371,万台,460,万台,597,万台,7,圆圆（又称扇形图）,以圆形中扇形的度数多寡表示各个部分构成之比例的图形为扇形图。,绘制法：,（,1,）各项数值占全体总值的百分数。,（,2,）将圆圈分为,100,等分，每一等分即为,3.6,度。,（,3,）绘一图，并以时钟之十二时正顺着时针，,由大数值至小数值，根据各部分所占的,变数，用量度器在圆周上划出界限值。,（,4,）将圆心与圆周上的分界点用直线连结，将,圆分成若干个扇形。,（,5,）各扇形间必要时以不同线纹或颜色区别之。,（,6,）将各部分的名称及百分数，分别划入各该,扇形内，如扇形过小，名称及百分数可写,在圆外面，用箭头指示之。,A,37%,其他,18%,D12%,C14%,B,19%,大而小顺序,问题点说明：,1,对项目的次序安排未按,大小顺序排列不易识别。,2,对于资料来源及样本大,小未标示清楚。,图形图,易犯错误,效率,29.1%,成本,25.3%,品质,15.3%,安全,14.1%,设备工具夹具,12.8%,管理士气其他,3.4%,项目,件数,百分比,换算成角度,效率,4903,29.1,105,成本,4262,25.3,91,品质,2578,15.3,55,安全,2367,14.1,51,设备,2156,12.8,46,其他,573,3.4,12,总计,16848,100,360,表各分类项目统计数据转换成角度：,XX,年度品管圈活动主题分类,正确范例,效率,29.1%,成本,25.3%,品质,15.3%,安全,14.1%,设备工具夹具,12.8%,其他,3.4%,参考基准线,（,12,点位置）,n=16848,件,XX,年度品管圈活动主题分类,顺时钟方向各项目依大小顺序排列，其他置于最后。,8 Z,形图,(,与推移图差在,Z,形图有加累计线）,一面观察每日或每月的生产量或销售量等之达成度，一面进行着管理所使用的图形。由图可以看出：,（,1,）每日或每月的数量大小。,（,2,）累积数量的大小。,（,3,）移动合计（即包含该月的过去一年,间的合计）或目标值。,因其图形类似,“,Z,”,字，故名,Z,形图。由于记入移动合计，故能掌握长期倾向，得以避免短期的狭隘见解与解释，或是产生误判。无法得到移动合计时，可记入目标值，以查核对目标值的达成状况。,9,箭头图,在具有复杂关系的作业工程或工事计划及其他专案等方面，用箭头状将各作业间的从属关系表现成网状的一种图形，是,PERT,所使用的工具。,箭头图以箭头（）表示作业，并考虑其间的顺序关系，用圆记号（）连结作业，以表示先行、后续、并行等关系。,优点：（,1,）能明确掌握作业的相互关系。,（,2,）能管理整体作业的进行状况。,（,3,）可以事前察知瓶项作业所在。,（,4,）可以正确表示计划内容，使,管理重点明确化。,书法注意事项：（,1,）箭头仅可能不要交叉。,（,2,）箭头方向仅可能由左,到右。,（,3,）起点与终头只有一个。,第三章 检查表（,Check sheet;Check list),一、定义,检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。,二、检查表的分类,一般而言检查表可依其工作的目的或种类分为下述