重庆龙湖成本管理实施细则(1).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,重庆龙湖成本管理实施细则,PMO,召集人,杨永席,1,目录,1.,目的,2.,适用范围,3.,成本管理对象及责任人界定,4.,管理办法,2,目的,规范和指导重庆龙湖的成本管理工作；,明确成本管理职责；,解决何时做、如何做的问题；,3,适用范围,本办法适用于重庆公司各项目的成本管理；,4,管理办法,土地投资论证阶段,项目启动阶段,方案设计阶段,初步设计阶段,工程实施阶段,项目竣工成本确认,项目竣工结算,5,土地投资论证阶段,根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司,PMO,成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；,根据地块项目定位，研发部负责完成,项目预案,，发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；,根据项目定位、,项目预案,、土地信息和周边市政配套情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段,项目目标成本（土地版）,；,6,土地投资论证阶段,项目目标成本（土地版）,由公司,PMO,会审，总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；,项目目标成本（土地版）,按照集团统一指导模板的要求完成；,项目目标成本（土地版）,是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；,如土地中标，,项目目标成本（土地版）,将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。,7,项目启动阶段,在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；,项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议，会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程部、营销部完成,项目目标成本（启动版）,，在项目启动会上，由,PMO,审批后下达；,8,项目启动阶段,项目目标成本启动版带入经济模型测算后应达到或超过土地版的收益指标；,经济技术指标中应有容积率指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、赠送建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算的基础数据（详见附件）；,启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配置标准进行测算；,9,项目启动阶段,根据,项目目标成本（启动版,，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成,项目设计阶段成本控制重点和控制方案,，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，,PMO,负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司,PMO,成员；,根据,项目设计阶段成本控制重点和控制方案,，项目研发经理完成,方案设计任务书成本控制附件,，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为,方案设计任务书,的附件。,10,方案设计阶段,方案设计完成后,20,个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成,项目技术经济指标（方案）,和,项目产品配置标准（方案）,，项目成本经理据其完成,项目目标成本（方案版）,。,方案设计完成后应作好造价咨询单位的委托，以便进行相关指标的测算及方案技术经济比较；,方案设计完成后应委托造价咨询单位、面积测绘单位对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；,11,方案设计阶段,项目目标成本方案版中单体的建筑指标应由成本经理测算完成，至少应包括：外墙面积指标、外保温面积指标、外装不同饰材的面积指标、外装线条指标、门窗面积指标、屋面饰材指标、防水面积指标、大堂装饰面积指标、室内公共部分装修面积指标、室内精装修面积指标（精装修交房项目）；,基础工程成本应结合地质勘察报告，计算基础工程量结合历史数据、市场预期测算；,主体工程成本的工程量参考历史项目的经验数据，单价结合现合同条件以及市场预期进行测算；,12,方案设计阶段,景观工程成本的工程量应按照方案图进行测算完成，至少应包括：景观面积、软景面积、硬景面积、水体面积、铺装面积、挡墙工程量、围墙工程量、代征绿地面积；,三通一平工程成本的土石方工程量应根据方案图（或平场图）、原始地貌图进行计算，施工道路、施工水电、临时设施根据施工平面布置图测算；,基础设施工程成本根据综合管网图（方案版）测算工程量，至少应包括：道路工程量、雨污水工程量、雨污水处理池工程量、强弱电管网工程量、给水管道工程量；,13,方案设计阶段,如,项目目标成本（方案版）,未超过,项目目标成本（启动版,中的预设总成本（除土地外开发成本）的,3%,，则只需按,方案设计阶段成果,审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司,PMO,进行研讨和审核。,根据审核通过的,项目目标成本（方案版）,，由项目研发经理负责完成,初步设计任务书成本控制附件,，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为,初步设计任务书,的附件。,14,初步设计阶段,初步设计完成后,20,个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成,项目技术经济指标（初设）,和,项目配置标准（初设）,。如无初步设计，可省略此项工作。,初步设计完成后,30,个工作日内，依据,项目技术经济指标（初设）,、,项目配置标准（初设）,，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成,项目目标成本（执行版）,。如无初步设计，需在招标图纸完成后,30,个工作日内完成,项目目标成本（执行版）,。,15,初步设计阶段,初步设计图纸应委托造价咨询单位进行工程量、价计算，并提出技术经济优化措施建议；,根据初步设计图纸对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；,初步设计图纸的工程量、价计算，包括单体建安装修工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程；,16,初步设计阶段,作实体样板房的项目，如在初步设计完成时，样板房的施工图已完成，应按样板房的施工图预算工程量进行计算；,如,项目目标成本（执行版）,未超过,项目目标成本（方案版,中的预设总成本（除土地外开发成本）的,3%,，则只需按,初步设计阶段成果,审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司,PMO,进行研讨和审核。审核后，同时抄送公司,PMO,成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部。,17,初步设计阶段,根据审核通过的,项目目标成本（执行版）,，由项目研发经理负责完成,施工图设计任务书成本控制附件,，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为,施工图设计任务书,的附件。,项目目标成本（执行版）,需按照集团统一模板编制。,18,工程实施阶段,成本分解及合约规划,项目目标成本（执行版）,编制完成后,15,个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成,项目目标成本分解及合约规划,。,项目成本经理负责将审批通过的,项目目标成本分解及合约规划,录入到成本系统。,依据工程实际情况，项目成本经理负责对合约规划的版本进行更新。,19,工程实施阶段,动态成本跟踪,合同签订人在签订合同时，应与合约规划对应，并对付款计划进行拆分。项目成本经理负责复核。,在施工图完成后,45,天内，项目成本经理应负责组织完成,施工图预算,，并对目标成本进行,预算调整,。预算调整由项目成本经理负责录入成本系统。,施工图预算包括单体建安装修工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程；,每月,25,日前由造价采购部指定人员将库存材料费用进行结转，转入项目成本。项目成本经理负责审查。,合同变更,(,包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行确认及审核后,7,天内，由项目成本经理负责录入成本系统。,20,工程实施阶段,月度成本回顾,每月,28,日前，由合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在月最后一个工作日前负责形成,项目成本回顾报告（月度）,。,项目成本回顾报告（月度）,由公司造价采购部统一指定报告模板；,项目成本回顾报告（月度）,审批流程：,a.,如动态成本（除土地成本外）目标成本（除土地成本外）,（,1+2%,），审批流程：项目成本经理项目负责人地区公司,PMO,（会议形式）地区总经理（抄送地区公司,PMO,成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。,b.,其余条件下，审批流程：项目成本经理项目负责人,PMO,负责人（抄送地区公司,PMO,、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。,21,工程实施阶段,季度成本回顾,每季度最后一个月,25,日前，由合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成,项目成本回顾报告（季度）,。,项目成本回顾报告（季度）,审批流程：,a.,如动态成本（除土地成本外）目标成本（除土地成本外）,（,1+2%,），审批流程：项目成本经理项目负责人地区公司,PMO,（会议形式）地区总经理（抄送地区公司,PMO,成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。,b.,其余条件下，审批流程：项目成本经理项目负责人,PMO,负责人（抄送地区公司,PMO,、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。,22,工程实施阶段,超目标成本的例外情况处理,除定期成本回顾外，如发现动态成本（除土地成本外）目标成本（除土地成本外）,（,1+5%,），可随时申请走上述,a,）流程,。,23,工程实施阶段,项目目标成本（执行版）,调整,如出现上述,a,）和超目标成本,5%,的情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。,调整流程：项目成本经理项目负责人地区公司,PMO,（会议形式）地区总经理（抄送地区公司,PMO,成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。,24,工程实施阶段,月度资金计划,合同经办人或某项工作的责任人负责编制对应的次月月度资金计划。,月度资金计划在每月最后一个工作日前编制并审批完成。,25,项目竣工成本确认,项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本。已取得结算书的，按结算书反映，没有取得结算书的，由合同责任人进行专业判断、估算。其费项包括开发成本、营销费用、管理费用、财务费用。,项目成本经理负责提供开发成本、营销费用的数据，计财部负责提供分摊到该项目的管理费用、财务费用和公司层面发生的营销费用。最后由项目成本经理汇总形成,项目竣工成本,。,26,项目竣工成本确认,项目成本经理应将,项目竣工成本,与上一版,项目目标成本（执行版）,比较，分析、说明差异原因，并同,项目竣工成本,报表一起书面确认。,每年,1-6,月竣工项目，须在,6,月,30,日前完成,项目竣工成本,，并通过审批；每年,7-12,月竣工项目，须在,12,月,31,日前，完成,项目竣工成本,，并通过审批。,审批流程：项目成本经理项目负责人地区公司,PMO,（会议形式）地区总经理（抄送地区公司,PMO,成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。,项目竣工成本,按集团统一指导模板进行编制。,27,项目竣工结算,项目竣工结算完成后,30,个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成,项目成本总结和分析,，并输入成本系统。,28,模板讲解,29,谢 谢！,30,