第5章-电子商务经营战略.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第,5,章 电子商务经营战略,第一节 电子商务战略概述,第二节 战略环境分析,第三节 电子商务经营战略实务,重点,电子商务战略的定义,传统企业宏观环境分析、微观环境分析,电子商务战略分析内容：宏观环境分析、竞争环境分析、内部环境分析之资源和流程分,电子商务战略的制定步骤,电子商务规划的关键指标及每个指标的含义,第一节 电子商务战略概述,5.1.1 电子商务战略的含义,1.,战略：,战,：,战斗、战争,；,略：策略、谋略。,2,.,电子商务战略：,是关于一个组织如何发展电子商务以及如何在电子商务竞争中取得竞争优势的谋划与行动。,战略引申到管理中，是指在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动,5.1.2 电子商务战略的特点,1.全局性,2.长远性,3.方向性,4.竞争性,5.纲领性,6.风险性,战略制定,确立战略指导思想、战略环境分析、,明确经营领域、规定经营方向和战略目标、战略方案的评价和选择,战略实施,运用一系列行政和经济手段，由一定的组织机构为达到战略目标所采取的一切行动,战略控制与评价,确保战略方案的正确性、优化原有的战略方案,战略管理,包含,5.1.3 电子商务战略管理的内容,社会文化,政治,法律,经济,技术,组织,顾客,供应商,现有的竞争者,替代品厂家,第二节 战略环境分析,5.2.1 环境及其分类,潜在的竞争者,是指企业的人力、物力、财力条件和企业的技术能力以及获取并运用信息的能力等：,内部条件,一般环境,特殊环境,外部环境,1.企业所处的环境分类,企业的一般环境分析又称为间接环境分析或者,PEST,分析，其中,PEST,分别代表四类影响企业战略制定因素的英文单词首位字母缩写：,政治的（,Political,）,经济的（,Economic,）,社会的（,Social,）,技术的（,Technological,）,5.2.2、（传统）企业的一般环境分析,包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法律、法规。,1.政治法律环境,宏观环境：国家的人口数量及增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和速度。,微观环境：企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。,2.经济环境,与所处领域的技术水平，国家对科技开发的投资和支持重点，该领域技术发展动态和研究开发费用总额等。,4.技术环境,包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。,3.社会文化环境,电子商务的一般环境分析，包括：,5.2.3 电子商务企业的一般环境分析,社会,因素,道德,因素,法律,因素,经济,因素,政治,因素,技术,因素,1,、电子商务的社会因素,对电子商务的需求,影响互联网应用的因素,社会因素,通过使用网上渠道受到影响的顾客,在网上购物的顾客,在网上购物的组织,接入成本：电脑、连接到互联网的费用,价值问题：顾客需要有一个在线的理由,-,他需要的东西只有互联网才可以提供而别的媒体不能提供？解决价值问题就得使用户有机会用尽可能少的花费得到尽可能多的信息。,使用的方便性：包括一开始可以方便地用,ISP,连接到互联网，一旦接入互联网后可以方便地使用互联网提供的信息和服务。,安全性：特别针对在线购物的人，安全性尤为重要。,未知的恐惧：有关色情、诈骗及侵犯隐私权的信息，使许多人对技术和新媒体有一种普遍的恐惧,1.影响互联网应用的因素：,为了对数字渠道设置实时策略对象比如在线收入分配，电子交易经理需要了解市场内顾客入网活动的层次，并收集进行市场调研的顾客的主要档案信息对于每个数字渠道比如互联网，交互式数字电视或移动电话来说，我们需要知道顾客的比例，包括：,有可能进入数字渠道的顾客,通过使用这种渠道而受到影响的顾客,运用这种渠道购物的顾客,2.对电子商务的需求,数据分享：,第,2,9次中国互联网络发展状况统计报告,3,、电子商务的法律因素,电子商务的法律因素,通过互联网制定税收法律,互联网上用户的个人自由度，有些国家颁布审查方法制定对互联网进行现行的出版物和广播的限制、内容的过滤及发布后目标群的审查,域名注册和网上商标注册,宣传,诽谤和谣言,版权和知识产权,数据保护法案和个人自由法,电子交易税,一般法律因素,税收法律,个人自由,4,、电子商务的经济因素,良好的经济环境和竞争环境决定了电子交易发展的潜力。,制定电子商务策略时应当考虑不同的经济条件。,5,、电子商务的政治因素,第二节 战略环境分析,政治环境通过政府代理、公众意见、消费群体和工业组织的相互作用而形成。,政府机构影响互联网的接入的活动包括：,增加顾客和公司接入互联网的好处，促进国家经济繁荣,资助相关项目,建立法律保护个人自由，控制税收,建立国际组织协调互联网,6,、电子商务的技术因素,第二节 战略环境分析,电子交易管理的巨大挑战之一就是评估哪种技术创新可以增强自己在竞争中的优势。,是否采用新技术、采纳哪种新技术，这些都是管理者要考虑的问题。他们可能有以下几种态度：,对新技术不理睬，也许因为它太昂贵，没用过，或者经理仅仅是不相信利益会大于成本。,既然舆论相信技术能够带来足够的效益，那么就积极地采用这项技术，不去对细节进行评估。,评估技术，然后决定是否采用。,更直接影响某些个别企业的外部环境称为企业的特殊环境，也称直接环境、任务环境或工作环境，波特认为包括：,现有竞争对手,潜在竞争对手,替代品厂家,顾客,供应商,5.2.4（传统）企业的特殊环境分析,特殊环境比,一般环境能更直接、具体地影响企业的活动。,新厂家进入行业的可能性大小，取决于：,行业的进入壁垒,现有企业可能做出的反应,2.潜在的竞争对手,基本情况的研究,数量，在哪些市场上活动，各自的规模、资金、技术力量，哪些对手对自己的威胁特别大。,主要竞争对手的研究,找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的竞争策略。,竞争对手的发展方向研究,市场发展方向、产品发展动向,1.现有竞争对手,用户的需求：,总需求、需求结构、购买力及影响购买力的因素,用户的讨价还价能力。,4.用户,哪些产品可以替代本企业提供的产品。,判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。,3.替代品厂家,供应商供应的速度、维护和系统更新能力。,供应商的讨价还价能力。,5.供应商,第三节 电子商务战略分析,1,、企业运作的大环境（宏观环境，如,PEST,）,2,、直接竞争环境（微观环境），包括客户的要求和行为、竞争者的活动、市场结构以及与供应商、合伙人之间的关系,3,、内部环境分析：对公司的内部资源、流程及其在市场中的活动进行考察,电子商务战略分析包括：,（一）需求分析,从卖方需求和买方需求来分析。卖方需求就是客户当前的电子商务服务使用水平和未来规划。对于买方电子商务而言，一个公司同时还要考虑它的供应商所提供的电子商务服务；有多少供应商提供电子商务服务以及它们的位置等。,（二）竞争威胁分析,包括竞争者威胁、买方威胁、卖方威胁三个方面。,竞争环境分析包括：,5.3.2、电子商务竞争环境分析,竞争者,威胁,竞争威胁分析，包括：,卖方,威胁,买方,威胁,1.竞争者威胁分析,来自新兴的电子商务企业的威胁,来自新兴数字产品的威胁,新型商业模型的威胁,课堂思考,你认为传统的纸质出版商面临的主要竞争威胁有哪些？请举例说明。,对于传统有形企业而言，如书籍零售商和金融服务者，这种威胁已经不新鲜了。这些新兴企业之所以在很短时间内就取得了成功在于他们一方面不必开发、维护销售网络，另一方面这些产品也不需要制造基地。所以，进入门槛比较低。,新兴企业取得成功的障碍,:,企业就需要在销售和客户服务方面成为市场的龙头，这个方面的维护费用比较贵。,对于垂直,B2B,市场，如制造业、化工或者石油产业等，并不常见，因为投资成本过高,互联网可以用极低的成本提供优质的信息服务。因此当产品的职能可以在互联网上实现时，如股票价格、产业信息或者软件等，往往会带来巨大的威胁。这些对报纸、杂志和书籍出版、音乐及软件的发行至关重要。,来自新兴数字产品的威胁,来自新兴的电子商务企业的威胁,来自新型的商业模型的威胁,这种威胁可能来自传统企业或是新兴企业。,与来自新兴数字产品的威胁有一定的关系,一方面来自现有的竞争者的威胁将继续存在,1.竞争者威胁分析,2.卖方威胁,客户的能力和知识,通过互联网，客户的讨价还价能力无疑大大提高，这个也许是电子商务面临的一个最大的威胁,中介的力量,下游渠道商面临的一大威胁就是非居中间化带来渠道冲突的话就会给合作者或是销售商造成潜在的损失。如：一个汽车销售商的利润因为制造商采取直销而受到影响的话，它就会转而投到另一个制造商旗下。,另一个威胁是来自联结买卖双方的中介数量的增加，如,B2B,门户网站等。这种威胁与竞争者之间的竞争相连。例：如果一个公司的竞争者在某个门户网站上已经占有一席之地而该公司却稍逊一筹，或者这些竞争者与公司之间存在特定的协议，无疑会使得公司失去潜在的市场份额。,3.买方威胁,供应商的力量,某种程度上这应该被看作是一种机遇而并非威胁，因为：,公司出于降低费用和增加供应链效率的目的，可以坚持让它的供应商使用电子方式的链接如,EDI,等来处理订单。,通过互联网，使得公司在不同供应商之间的跳转变得方便从而削弱了供应商的力量，这在,B2B,交易中表现的更为明显。,中介的力量,来自买方中介（如,B2B,交易）的威胁要小于来自卖方中介的威胁。,但是使用这种服务必须考虑到它所带来的风险，尤其在整合标准不同的情况下更要考虑到中介整合的费用问题。,内部环境分析包括：,资源和流程分析；,应用软件的价值分析；,SWOT,分析,人力资源和财力资源分析,5.3.1 内部环境分析,电子商务的资源分析最初考察的是一个企业怎样适当地运用技术、软件基础设施以及用以支持这些项目的财务、人力资源等。只有对这些资源进行综合利用才能保证商业流程行而有效。,为了对电子商务的资源有所了解，可以先看一个公司的电子商务发展处于哪个阶段。,1,、资源和流程分析,就（企业作为）卖方电子商务而言，一个企业在考虑通过网络提供哪一种销售服务时，可以有六种选择：,1,、,0,级。没有网站，或者在网页上也没有被提及。,2,、,1,级。被列入网页中。企业在某一个提供企业名称列表的网站上进行注册，但没有自己相应的网站。,3,、,2,级。简单的静态信息网站。介绍企业及产品的基本情况。有时就相当于提供服务资讯的网站。,4,、,3,级。简单的,交互性网站。用户能够搜索网站，以问卷形式来检索信息（比如产品及定价）。问卷可以通过电子邮件方式提交。,5,、,4,级。交互性的网站，支持与用户的交易。根据企业的特点提供不同的服务。但通常只局限在在线购买方面。也可能包括交互性的客户服务台，它与直接的销售对象相连。,6,、,5,级。交互性网站，支持整个购买过程。提供交易信息几乎囊括交易的各个环节。,就（企业作为）买方电子商务而言，产品采购应用的相应级别如下：,1,、1级。产品采购时不使用互联网，与供应商之间没有电子方式的来往。,2,、2级。通过中介网站、,B2B,交易和供应商网站对相互竞争的供应商进行考察和挑选，利用常规方式提交订单。,3,、,3级。通过中介网站、,B2B,交易或者供应商网站提交,EDI,格式的电子订单；企业系统与供应商的系统之间没有整合；把订单存入采购或者会计系统。,4,、4级。通过整合的企业采购系统提交电子订单,。,5,、,5级。提交电子订单，企业的采购、制造要求规划和股票控制系统完全整合。,对企业内部的应用软件的当前价值进行的分析，往往被用来对当前信息系统的可用性进行评估，同时有利于制定未来的战略。,要保证那些用来维护动态在线客户目录的软件、在线销售软件，以及用于搜集有关客户购买行为的职能型销售软件、采购和物流软件具有竞争优势。,企业组织也应该对自身技术基础设施的能力进行考察。,2,、应用软件的价值分析,优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。,3,、,SWOT,分析,要对战略分析中确定的机遇进行有效地利用，需要运用合适的资源来确定电子商务解决方案。包括人力资源和财力资源。,对信息系统的财力资源进行评估往往被视为投资评估和为新系统作预算的一部分。,4、人力资源和财力资源,一旦考察完外在机会和内在资源，衡量内在资源相对于外在机会的优势所在对于确定竞争战略是非常有利的。为了衡量内在优势，确定核心竞争力是一个方法。核心竞争力是包括知识、技巧、技术在内的资源，这些会给消费者特别的益处，或者增加与竞争者相关的消费价值。消费者价值包括产品质量、服务质量、价格和落实时间等因素。,5.3.4 资源优势分析,制定并交流一个组织的战略目标是任何战略实施模式的关键因素，战略制定的步骤包括：,第四节 电子商务战略的制定,制定蓝图和任务,目标的设立,战略规划的关键指标包括：,电子商务渠道优先级,组织改革,商务与创收模式,市场重组,市场战略,产品与价格竞争战略,战略规划,公司蓝图为公司的目标和战略的发展提供了基础。公司蓝图应该包含下列要素：,相关,-,公司必须明白新技术对于电子商务的潜在影响。,变化,-,公司必须随着商务环境的变化灵活修正其商务模式。,价值,-,回报的时间必须清楚制定，这样股价才能保值、增值。,能力,-,必须发展竞争力以实现业务蓝图。,5.4.1,、制定蓝图和任务,蓝图举例：,1.通过网上销售渠道来进行业务交易,2.在一段时间内如何对电子采购和电子供应链管理进行补充或代替人工的采购和供应链管理,从电子商务的销售方面而言，一个关键的目标是互联网是否能主要承担公司的其他渠道的任务，或者说它能否代替其他渠道。,如果认定电子商务将会代替其他渠道，那么就需要在技术、人力和组织资源方面进行投资以达到这个目标。在下面这些情况下，替代可能实现：,消费者的互联网进入率高,互联网可以比其他媒体提供更多的价值（如网上购物的倾向性很高）,产品可以通过网络发送（可能有人说这一点与互联网的替代没有很大关系）,产品可以被标准化（用户不必比较购买）。,制定并交流一个组织的战略目标是任何战略实施模式的关键因素。这是因为：,战略规划和实施的要素必须以如何最好地达到目标为指导；,电子商务战略的全面成功需要以实际结果与目标的对比值及对战略有所改进的行动来衡量。,5.4.2,、目标的设立,B2B,公司的目标、战略和性能指标（按优先排序）,目 标,实现目标的战略,关键性指标,1,、从新市场中获利,1,、为产品和销售代理商提供电子商务支持,1,、年底实现,100,万英镑的总利润，网上销售利润占总利润的,70%,2,、从零售商的小规模采购中获利,2,、为产品提供电子商务支持,2,、两年内把零售商的比例从,15%,提至,25%,以增加销售额，与他们的交易占网上销售利润的,30%,3,、保持与主要客户的交易,3,、开发企业外部网络设施以实现软锁定，继续从销售代表那里获得支持,3,、保持五个主要客户，收益率达,100%,4,、提高原材料采购的效率,4,、开发电子采购系统,4,、年底实现减少,5%,的采购费用，两年内争取减少,10%,。,80%,的采购在网上进行,5,、减少新产品上市销售的时间和费用,5,、协作和项目管理工具,5,、三年内实现减少销售费用和时间的,10%,6,、保持并提高销售商、合作伙伴网上工作的效率,6,、创设合作网络寻求网上,/,电子支持,6,、在五个主要的销售市场中各把销售费用降低,30%,战略规划是受前一时期的指标驱动的。,战略规划涉及到如下关键指标：,电子商务渠道优先级,组织改革,商务与创收模式,市场重组,市场战略,产品与价格竞争战略,5.4.3,、战略规划,电子商务战略必须以不同的战略指标的优先次序为指导，如下表所示。,1,、电子商务渠道优先级,(,卖方电子商务,),与互联网渠道相联系的企业战略选择,必要的改变,1,砖块,+,水泥,只有信息,2,砖块,+,鼠标,在线交易、离线交易、客户服务的结合,3,点击,所有在线交易和客户服务,替代数字化渠道,补充数字化渠道,低,中,高,有限改变,根本性改变,网络营销贡献率,1,）选择合适渠道,为了达到不同电子商务目标而侧重选择不同的沟通渠道是电子商务战略的重要内容。确定实施何种战略，并为其制定具体的目标，寻找鼓励消费者采用适当的渠道的方法，这种方法叫“合适渠道”，其内容包含设计相关的战略战术和电子技术以达到：,找到正确的客户,在正确的时间,采用合适的渠道,提供相关的报价、产品或信息,应用合适渠道的范例,合适渠道的范例,实现渠道采用的应用程序和战术,典型的部门和公司,1,、通过网上渠道给中小企业提供服务和销售,通过外联网向那些无法直接接受财务管理服务的中小企业客户提供服务与销售这一渠道的便利性以及客户别无他选推动了渠道的采用,B2B,硬件：戴尔提供诸如杀毒、阻挡垃圾邮件等软件服务商业银行,2,、直接或通过合伙人公司同大型企业建立好账户管理关系,战略,1,的逆向战略，通过财务主管面对面或电话会议的方式与高业务量的客户联系通过个人服务、不同水平的服务协同能力以及期权的购买来鼓励客户采用合适渠道,银行客户关系经理与高收入个体讨论金融管理,3,、鼓励顾客通过网上渠道购买,网上购买的顾客享受更低的购买成本，但是在销售过程中需要承担一定的风险，这种风险是在顾客对竞争者的产品的评估中以及很低的转化率中产生的，通过提供比离线渠道更低的价格和多样化的消费选择以及便利性来吸引顾客使用该渠道。,保险公司：,DirectL,和,4,、在销售过程中提供网外销售期权,网上销售流程中提供电话回拨或者在线交流的设备，因俄日战略,3,的转换率可能比店内或呼叫中心低，通过在网上提供清晰地联系编号来鼓励使用该渠道。,保险公司：,DirectL,和,5,、引导顾客使用自助服务,鼓励消费者用网络管理账户，可以降低公司服务成本，如电子邮件通知单和电子账单营销活动促进电子渠道的采用，由此促使消费者采纳适合渠道。,B2B,服务的提供商，如移动电话公司、公共事业单位、银行以及政府部门（纳税申报）,6,、对不同类型的顾客提供不同水平的服务,运用客户关系管理系统，公司可以决定顾客价值，然后评估应将其安置的位置或者归属于哪一呼叫中心。,这种渠道广泛存在于商务服务公司、游戏公司中。,2,）评估不同的电子商务项目,由于资源的局限，只有一部分应用程序可以变为现实，因而需要评估不同的电子商务项目。,Tjan(2001),为网络应用程序提出一个可行性（投资回报）,-,适应性（与组织的能力相适应）的矩阵。他给每个应用程序列出了如下标准：,以核心能力为基准,以其他企业的行动为基准,与组织结构相适应,适应企业的文化和价值,实施科学技术的便利性,1.,适应性层面,潜在的市场价值（投资回报）,实现现金流为正的时间,个人需求,资金需要,2.,可行性性层面,与电子商务优先级紧密相关的是为达到电子商务优先级的实现，是否要对公司进行重组。重组包括的方法：,组织内部一体化，例联想的网上交易渠道（）,合资：公司在网上与另一经营者共同经营,战略合作：可能通过收购现有的电子商务公司来实现。,派生（分离）：例如，,Egg,是一家由英国最大的保险公司,Prudential,建立的网络银行。,内部分割或合资将会是网上运营型公司的典型方法，而战略合作或分离则更可能被以,“,虚拟化,”,为方向的公司采用。,内部组合的优点是可以影响现有品牌，分享信息。,而分离可能引起更大关注，在创新上更有弹性。,2,、组织改革,如,DELL,在,1990,年底中期成为提供提供,PC,机网上销售的公司之一，从而占尽先机。它的个人电脑及外围设备的网上销售从,1990,年代中期的每天,100,万美圆，上升到,2000,年的每天,5000,万美圆。在这一成功的基础上，它已经开始考虑将新的商务模式与其已有的强势品牌结合起来，为老客户提供新的服务，同时开发新客户创造新的价值。在,2000,年,9,月，,Dell,宣布了通过与企业资源策划专家（如微软，系统联合商及商务咨询公司等）建立联系而成为,IT,咨询服务提供商的计划。这一举措使得,DELL,的,Premier Pages,设置有可能进入,ERP,系统如,SAP,和,Bean,的收购部分去，这样就减少了加密的需要。并且降低成本。,Dell,还启动了一个新的,B2B,市场,(,),值得注意的是，商务模式的灵活性不应造成失去核心业务关注的损失,3,、商务与创收模式,考察新的商务模式与创收模式的一个相关问题是考虑通过在一个市场范围内建立,“,非中介和复中介,”,方法。这些选择可以分为购买方和销售方,2,个方面：,卖方,直销:在网络商店上销售商品,新的网上中介策略：例如有些网站提供这样的功能：只要客户键入,“,在哪里购买,”,就可以搜到产品供应商的部分相关内容。,与网上中介机构或零售商合作,什么都不做,买方,直购（绕过分销商）：例如3M公司通过其采购系统直接从供应商那里购买更多的服务项目,通过,B2B,中间交易平台购买,什么都不做,注意，所有的选择需要能够应对渠道冲突,4,、市场重组,案例分析：改进网上汽车销售的商务模式,阅读案例，回答如下问题：,1,、评价互联网作为汽车销售机制的成功。,2,、在互联网上，哪种商务和收益模式是最有效的。,3,、总结汽车制造商在互联网市场上采用的方法。,5,、市场竞争战略,市场竞争战略,正面进攻,侧面进攻,包围进攻,紧密跟随,有距离的跟随,有选择的跟随,扩大市场需求总量,保护市场占有率,提高市场占有率,市场领导者,最终用户专业化,地理区域专业化,特定顾客专业化,服务项目专业化,质量或价格专业化,市场挑战者,市场跟随者,市场补缺者,扩大市场需求总量,发掘新的使用者,开辟产品新用途,扩大产品的使用量,保护市场份额,保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击,扩大市场份额,市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。,1,）市场领导者,发掘新使用者：,一个非常成功的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。由于美国,60,年代以后 出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动一场广告 攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后，该品牌的婴儿洗发精就成为 整个洗发精市场的领导者。,开辟产品新用途案例：,杜邦公司的尼龙 就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再 后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。,扩大产品的使用量：,牙膏生产 厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使用量。再如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。,市场领导者战略,-,案例,正面进攻,(Frontal Attack),集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。,侧翼进攻,(Flanking Attack),侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取,“,声东击西,”,的策略。分为两种：一种是地理性的侧翼进攻和细分性侧翼进攻。,包围进攻,(Encirclement Attack),围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可向市场提供竞 争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。,2,）市场挑战者战略,正面进攻：,AOL,反对微软的,MSN,。,侧面进攻：,地理性的侧翼进攻案例：,IBM,公司的挑战者就是选择一些被,IBM,公司忽视的中小城市建立强大的分支机 构，获得了顺利的发展。,细分性侧翼进攻案例：德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一个尚未被美国汽车生产厂商重视 的细分市场，即对节油的小型汽车的需要，而获得极大发展。,包围进攻：,日本精工表在国际 市场上就是采取这种策略。在美国，它提供了约,400,个流行款式、,2 300,种手表，占据了几乎 每个重要钟表商店，通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表取得了很大成功,。,电子商务先驱者,Amazon,在初涉图书行业时的策略。,市场挑战者战略,-,案例,紧密跟随,跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者表现为较强的寄生性，因为它们很少刺激市场，总是依赖市场领导 者的市场努力而生存。,有距离的跟随,跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者易被领导者接受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。,有选择的跟随,跟随者在某些方面紧随领导者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发展自己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。,3,）市场追随者战略,几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业。寻找市场补缺的方法有：,最终用户专业化,专门为某类最终用户服务。,地理区域专业化,专为国内外某一地区或地点服务。,特定顾客专业化,即只对一个或几个主要客户服务。如美国一些企业专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。,服务项目专业化,专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目。如美国一些银行专门提供电话贷款的服务业务。,质量或价格专业化,即选择在市场的底部,(,低质低价,),或顶部,(,高质高价,),开展业务。,4,）市场利基者（市场补缺者）战略,讨论：,2010,年,10,月,18,日消息，当当网,COO,黄若今日透露，当当网在,2011,年有可能推出自有品牌的服装或鞋包，不过这些自有品牌的服装或鞋包只会涉足基本款和经典款产品，时尚款的产品还交由联营商家经营。黄若表示，,2010,年，当当网的工作中心已经从图书音像转移到百货零售业务上了，今年的目标就是在化妆品、家居用品、母婴用品的销售规模上力争做到国内网上零售第一，未来一年的目标则是将服装、鞋、小数码做到网上零售市场销售额第一。据了解，当当网今年百货销售额将占到当当网总体营收的,25%,左右，明年则将占到总营收的一半。目前当当网图书的年增长率大概是在,100%,左右，而百货的年增长率是,230%,左右。尽管黄若一再强调自有品牌建设只是当当网百货战略的补充，但熟悉电子商务业内人士指出，当当网即将上马的大服装（服装、鞋包）项目，绝非“业务补充”那么简单，“当当网谋的当是千亿规模的服装网上零售市场”。不过在这一市场上，由雷军、陈年精心打造打造数年的服装类自有品牌“凡客诚品”显然已捷足先登，占据国内服装类,B2C,头把交椅，立志做国内服装网上零售第一的当当网不超越凡客诚品就难言业内,NO.1,。,6,、价格竞争战略,价格竞争战略,低位定价,适中定价,高位定价,个性化定价,高位定价是指价格在价值以上波动区内定价，往往适合于在产品进入成熟期前。适合高位定价的情况有：,当企业生产的产品是为富有阶层作为地位和财富象征时。,当产品和服务能满足消费者较高的追求和欲望时。,当产品能够满足一些人的特殊需要时。,消费者,“,即兴,”,购买时。,1,）高位定价战略,低位定价是指价格在价值以下波动区内定价，往往适合于在产品进入成熟期后。适合低位定价的情况有：,当公司的资源优势十分明显，竞争对手相信如果他们发动价格站必然会带来损失。,公司目前还很不起眼，运用低价策略会迅速提高销售而又不会给竞争对手造成太大的影响以至于它们作出反应。,2,）低位定价战略,适中定价是指价格等于或者接近价值的定价策略。适合的情况：,产品普通，没有哪个细分市场愿意出高价购买。,产品刚进入市场，若价格太低，会使消费者认为产品的质量太差。,3,）适中定价战略,针对不同阶层或不同偏好的消费者采用不同的价格，个性化定价战略的理由：,消费需求个性化,产品服务个性化,销售环节的个性化,服务环节的个性化,生产环节的个性化,4,）个性化定价战略,价格,(,元,),30,0,1,人数,/,百万,价格,(,元,),0,3,人数,/,百万,10,30,价格,(,元,),0,1,人数,/,百万,3,（,A,）,（,B,）,（,C,）,个性化定价的利润机制图,思考问题,：,数字化产品一般采取什么定价策略？,数字化产品的特点：,以数字形式表示，如各种信息、音乐、视频和软件。这些产品具有独特性质：在使用之前很难判断产品的质量；第一件产品具有很高的固定生产成本、而后续产品的边际成本则较低；不容易受生产能力的限制；易回收、储存和共享,;,无磨损性。,对于数字化产品有,5,种定价策略：,零定价（免费）,捆绑定价：如,office,版本定价,订阅,顾客购买定期的接入内容服务。如，顾客付费购买一年的杂志，或者,6,个月的数据库等。,数字化产品的定价策略,6,、联合竞争战略,联合竞争战略,以获取技术为目标的收购战略,通过并购求发展,传统产业和电子商务的融合战略,以用户为本的兼并战略,分析：,据业内人士透露，2010年10月12日美国团购网站Groupon公司的代表，在中国上海与多家中国团购网站、投资机构进行了会晤。有业内人士分析这是Groupon在为进入中国市场进行准备。Groupon举行了多场一对一的见面会，至少有5家中国团购网站的CEO参加了会谈，其中包括美团、F团、拉手网、爱帮团以及QQ团。Groupon公司参加会议的主要成员为其新兴市场主管和BD总监。其中该新兴市场主管，主要负责中国、印度、日本和俄罗斯。Groupon目前并未和任何一家确定合作，只是依次会面中国排名靠前的团购网站。,据一位不愿透露姓名的知情人透露，Groupon此次邀约有两个目的，一方面是在为入华探路，了解国内团购市场形式和相关法规、政策，另一方面也是在寻觅合适的合作商，早日,进入中国市场,。,分析Groupon,的联合竞争战略,