新班组建设.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,新班组建设与优秀班组长,一、班组管理基本知识,二、班组管理主要内容,三、做一名优秀班组长,1,、班组在企业管理中的作用,一、班组管理基本知识,班组是根据企业内部劳动分工与协作的需要，按照工艺要求或不同产品（劳务）而划分的基本作业单位。班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作最基层的组织。,（,1,）班组是企业生产主要环节,在社会化大生产条件下，共同劳动、分工协作，必须像链条一样一环扣一环地紧密结合，班组就是链条上最基本、最重要的环节。,（,2,）班组是,企业,管理的基础,企业抓管理、全面提高素质，关键是通过班组把定额、标准、计量、原始记录、设备等基础工作抓好，才能把品质搞上去、消耗降下来。,（,3,）班组是增强企业活力的源头。,企业活力的源泉在于劳动者的积极性和创造力，而班组是从事劳动、创造财富的主要场所，只有班组的每个成员的主动性和创造性发挥出来，企业才能充满生机。,（,4,）班组是企业实行民主管理的一个层次,企业的各项管理工作都是具体落实到班组的，由班组实行民主管理，不仅可以使企业方针目标的实施和各项业务的执行成为每个员工的自觉行动，而且使企业的民主管理具有最广泛、最经常、最直接的群众基础。,2,、班组建设的发展历史,第五阶段,第四阶段,第三阶段,第二阶段,第一阶段,以知识管理为核心的班组模式,以班组的隐性、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能力素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力,。,以六大功能驱动为基础的,6T,的班组建设,与第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定的局限性。,以结果为导向的模式,强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。,以,5,大员为核心的模式,将班组人员分成,2,类制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。,以班组长个人为核心的模式,完全依赖班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长与组员之间的对立。,3,、班组建设存在的问题,2003,年,-2008,年，持续的企业绩效调查，对比中国与西方国家企业，调查结果显示，在中国企业里有三大问题比较严重：,第一是基础管理问题,;(,文化、制度、标准,),第二是基层管理者的问题。,(,合格率,3%),第三忽略基本功修炼,(,职业化常识与基本职业素质,),一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层,!,基层是衡量一个企业管理模式与管理水准的关键,!,中国企业,95%,的问题来自于基层，基层管理的疲软和薄弱已经成为很多企业发展最大的障碍。,关于加强,中央企业班组建设指导意见,09,年,4,月国资委,关于推动,中央企业班组,建设的倡议,09,年,6,月国资委,梅山公司,班组建设文件,09,年,3,月,只做培训不做培养,培训,培养,培训读书素质提高,知识建设能力建设,技能比赛人才培养,会了会做了,会做了会形成习惯了,培训了就要应用,1,、班组基础管理,2,、班组现场管理,3,、班组质量管理,6,、班组安全管理,二、班组管理主要内容,（,1,）,规章制度,1,、班组基础管理,管理制度,按照企业生产经营活动客观规律的要求，对班组各项管理工作的范围、内容、程序和方法所作的一系列规定。,以岗位责任制为主要内容，明确规定班组管理者和班组成员的工作岗位、工作职责和工作标准等。,责任制度,分类,(,按性质分,),班组规章制度按内容分,民主管理制度、生产计划制度,技术质量制度、物资与设施管理制度,经济核算制度、安全生产制度,绩效考核和奖、惩激励制度,规章制度原则,合法性原则,民主性原则,可操作性原则,简单性原则,正激励原则,严肃性原则,（,2,）定额管理,含义,劳动定额、质量标准、物资消耗定额、能源消耗定额、资金定额、费用支出定额和设备利用定额。,以岗位责任制为主要内容，明确规定班组管理者和班组成员的工作岗位、工作职责和工作标准等。,定额管理,定额,劳动定额,指按质按量生产一定产品或提供某项服务所消耗的时间。其基本表现形式有工时定额、产量定额和看管定额。,定额管理内容,采取有效的措施，确保定额的执行和实现,对完成和管理情况进行记录、统计、分析和总结,在班组范围内不同岗位、工种、工序和产品之间,平衡和控制定额水平。,进行定额考核，并与员工收入分配与奖惩挂钩,依据既定的定额水平培训班组员工,（,3,）标准化工作,标准,标准化,标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。按级别分：国家标准、行业标准和企业标准等。,按对象性质分：管理标准、技术标准和工作标准等。,为适应经济、技术、科学及管理等社会实践的需要，对重复性事物和概念通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益的过程。,含义,班组标准化含义内容,第一层含义：班组对国家、行业和企业各层次标准的贯彻执行过程，是企业标准化工作的重要组成部分，主要内容是贯彻落实和严格遵守生产技术的国家标准、行业标准和企业标准。,第二层含义：班组对班组自身各作业、操作和管理环节进行统一化、规范化、程序化和简化的设计和执行过程，通常称为班组标准化作业，主要包括,生产服务标准化、,工序操作标准化、,日常管理标准化、原始记录标准化。,2,、班组现场管理,（,1,）班组现场与现场管理,（,2,）现场管理,5,个基本法则,（,3,）班组长现场管理职责,（,4,）现场管理最佳工具：,5S,（,1,）班组现场与现场管理,现场：是企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方。现场为企业创造出附加值，是企业经营活动最活跃的地方。,现场管理：指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程中诸要素，包括人、机、料、法、环、信息等，进行合理配置和优化组合。,班组现场管理：指由班组长负责组织实施的现场管理。,（,2,）现场管理,5,个基本法则,当问题（异常）发生时，要先去现场,检查现物（有关的物件）,当场采取暂行处理措施,发现问题的真正原因并将它排除,标准化处理，以防止问题再次发生,（,3,）班组长现场管理职责,生产：执行每月生产计划、准备每日的生产活动,跟催、处理停线事务、准备班组日报表,成本：成本改进计划、降低人工成本、降低直接,成本、节约能源、日常改进事务,质量：维持和改进质量水平、发现不合格采取对,策、召集会议讨论质量问题贯彻质量意识,安全：认真执行各项制度、做好本班组的安全管,理工作，发生事故采取措施、进行事故调,查，召开事故分析会，吸取教训,5S,活动的渊源,5S,起源于日本，已有五十几年的历史，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。,（,4,）现场管理最佳工具：,5S,5S,的三项基础工作,三大支柱,创造有规律的工厂,创造干净的工厂,创造目视管理的工厂,目标,提高管理水准,(,遵规守纪,),提升全企业、设备干净度,(,全企业的洁净,),加强防止出错能力,(5S,的标准化,),具,体,的,活,动,项,目,大家一起用,5S,(3,分钟,5S,、,5,分钟,5S,、,10,分钟,5S),分工合作制,30,秒取出放入,绿化运动,安全用具穿戴运动,清除呆滞、废品运动,大扫除,光亮运动,加盖防尘,清扫用具管理,整齐运动,透明化,看板管理,责任者标示,警示标示,开关标示,管理界限标示,划线,置物法规,5S,活动的七大作用,提高企业形象,:,形成良好的工作环境和氛围,减少浪费：浪费为零,提升员工素质,:,培养有素养的员工,提高生产率,:,减少切换时间,推动标准化,:,事故为零,5S,的活动具体内容,整理：,（,SEIRI,）,要与不要，一留一弃,整顿,：（,SEITO,科学布局，取用快捷,清扫：（,SEISON,清除垃圾，清扫环境,清洁,：（,SEIKETSU,洁净环境，形成制度,素养：（,SHITSUK,养成习惯，修身养性,当不小心把一杯鲜奶洒在桌子上时，有人会先用干毛巾擦后再用湿毛巾擦，而有人会先用湿毛巾擦后用干毛巾擦。对于如此简单的一个问题，竟然有两种完全不同的答案。而现场管理遇到的问题则要复杂得多，如果不能够实现标准化，同样的错误可能不同的人会重复犯。因此，清扫一定要标准化，共同采用不容易造成安全隐患的、效率高的方法。,清扫的注意点（二）标准化,推行,5S,管理一定不能让员工们觉得只是不停地擦洗设备、搞卫生，每天都在付出。需要清扫的根本原因是存在污染源。如果不对污染发生源进行改善处理，仅仅是不断的扫地，那员工一定会对,5S,管理产生抵触情绪。因此，必须引导员工对在污染源发生方面做出一些有效的处理改善措施，很多污染源只需要采取一些简单的措施和较少的投入，就能予以有效杜绝。,清扫的注意点（三）污染发生源改善处理,清洁（,SEIKETSU,）,目的,维持巩固前,3S,的效果,维持以上整理、整顿、清扫的局面使之制度化、程序化。,清洁,（,Seiketsu,）,程序化的巩固措施,明晰区域,有物必分类,有类必定区,有区必挂牌,有牌必归类,素养（,SHITSUKE,）,通过晨会等手段，提高,员工文明礼貌水准，增,强团队意识，养成按规,定行事的良好工作习惯,形成有纪律有素养的员工,3,、班组质量管理,质量管理,质量策划,质量保证,质量控制,质量改进,产品品质,设计品质,原,料,品,质,制,造,品,质,（,1,）影响质量因素,在制程中发现缺陷,顾客是最佳的品检员,品质是制造出来的,我无法,使用它！,哦！喔！,1-,从设计中防止犯错,2-,防止原料变异着手,3-,做好制程条件管理,4-,在制程中发现缺点,（,2,）改善质量途径,（,4,）,“,三三制,”,品质管理,三全：全员、全过程、全企业的管理,三检：自检、抽检、全检（产品是生产出来,的而不是检验出来的）,三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定,标准；要求员工按工艺、按图纸、按标,准操作（上岗前培训及现场指导）；要,求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。,（,3,）品质观,念,优,秀的,产,品是,优,秀的人做出來的,.,质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的；管生产的人就要管质量。,员工在现场生产过程中要做到：,不制作,不合格品,不流送,不合格品,不接受,不合格品,（,5,）全面质量管理方法：,PDCA,循环,PDCA,循环是质量管理业务标准化的一种方式，是指管理工作常常需要经历四个阶段，是美国质量管理专家戴明最先提出的，因此又称,“,戴明环,”,。,P,制定计划,D,执行,C,检查,A,改进,P,D,C,A,P,D,C,A,原有水平,新的水平,用,PDCA,解决和改进质量问题,QC,手法,QC,手法（宝钢称之为自主管理）,阶段,步骤（八个阶段）,P,阶段,1,、分析现状，找出质量问题,2,、分析产生质量问题的原因,3,、找出影响质量问主要因素,4,、制订措施计划,D,阶段,5,、执行措施计划,C,阶段,6,、检查效果,A,阶段,7,、总结经验，巩固成果,8,、提出尚未解决的问题,2,现状调查,3,设定目标,4,分析原因,5,确定主要原因,6,制定对策,7,实施对策,8,检查效果,目标达到,目标未达到,9,制定巩固措施,10,总结和下一步打算,1,课题选择,P,D,C,A,QC,活动具体步骤,N,Y,问题解决型课题,生产现场常见的八大浪费,在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。,三、做一名优秀班组长,1,、班组长的地位与职责,2,、班组长素质技能要求,3,、班组建设及剖析案例,1,、班组长的地位与职责,（,1,）班组长的地位作用,地位：企业的组织结构从纵向上可划分为三个层次,高层,经营层,管理层（中层）,执行层（基层）,（,班组长、工段长、队长等,）,负责企业战略的制定及重大决策,负责层层组织和督促员工制订标准和措施,分解目标、执行标准化作业、提出改进,（,5S,、自主管理、成本改善、标准化作业）,生产指挥者,管理组织者,队伍领导者,关系协调者,班组长作用,企业精细化管理的,第一管理者精神文明阵建设的,第一责任人企业文化落地的,第一位置实施者,一切管理制度的,第一断面落实者员工队伍职业化的,第一个教练员,（,2,）班组长职责,提高产品质量,提高生产效率,提高环保意识,降低生产成本,防止各类事故,（,2,）班组长基本要求,角色认知,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握,了解领导的期望值,了解下级对你的期望值,富有激情的投入工作,2,、班组长素质技能要求,（,1,）班组长类型,目前班组长的管理方式,生产技术型,盲目执行型,大撒把型,劳动模范型,哥们义气型,成就动机,根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者分为三种类型,|,成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我,实现,成功的领导者,一般的领导者,不成功的领导者,技能要求,对于管理层的技能要求,高层,经营层,管理层（中层）,执行层（基层）,见识：判断事物本质和预见未来的能力,人情：人际协调和人际沟通的能力,技术：技术和专业技术的能力,中国传统思想对管理者的要求,中国传统思想对管理者的要求是：德、法、术,德：德行、品德，领导者一定要有好的品德。,其身正，不令而行，其身不正，虽令不行,法：指制定规章制度和执行规章制度的能力。,术：领导艺术，要有灵活应变和沟通能力。,新时期班组长要德法术兼备,小练习,请你根据,ABC,三人的三项技能权重的不同，判断他们,分别属于哪一层（高层、中层、基层）的领导者。,领导者,见识,人情,技术,所属层级,A,47,35,18,B,31,42,27,C,18,35,47,高层,中层,基层,（,3,）班 组 长 的 沟 通技巧,重要性：不懂沟通也就是不懂管理。,技巧,认识人,克服认知偏差,对待人,增进沟通技巧,团结人,遵循吸引规律,基础,对下,平行,对上,真诚、谦虚、尊重,听其言：“欲知心腹事，但听口中言”,观其行：“欲知其人，但观其行”,察其色：“有一分貌，必有一分才”,辨其类：“物以类聚，人以群分”,省已察心，推已及人：“人同此心，心同此理”,传统的社会认知经验,认识人,克服认知偏差,讲求诚信,善于赞美,共同语言,言语风格,掌握技巧,积极倾听,对待人,增进沟通技巧,邻近律,相似律,互补律,对待律,团结人,遵循吸引规律,多说小话，少说大话,注重倾听，勿施权威,态度和蔼，语气亲切,组员有错，合理指正,宽容豁达，息事宁人,上对下的沟通技巧,彼此尊重，从自己先做起,异地而处，站在彼此立场,如有误会，诚心化解障碍,了解情况，选用合适方式,知已知彼，达成合作目的,平行沟通技巧,持有反对意见，勿当面顶撞,若有他人在场，宜仔细顾虑,意见略有差异，先表示赞同,若有建议上述，请选择方法,心中存有上属，比较好沟通,下对上的沟通技巧,（,4,）高效执行与问题解决能力,班组长的重要职责之一还在于确保一线高效生产运营。一线一旦出现问题，如果不即时加以处理解决，将会引发后续环节一系列的问题和高额成本浪费，特别是对于生产型企业，其影响更大。所以高效执行与高效解决问题能为班组长不可或缺的能力组成。,提高执行力的三个核心流程,人员流程,用正确的人,战略流程,作正确的事,运营流程,把事做正确,营造“有执行力”的企业文化,如何提高执行力,人员流程至少需要完成三个方面的任务,对个人进行深入而准确的评估；为培养新的管理队伍提供指导性框架；,为管理队伍的更新提供人才储备。,传统的人员流程的不足在于它更注重人们,眼下和以前的表现，难以对人员的潜力做出,正确的评估。,人员流程,用正确的人,挑选有执行力的人,自动、自发,注意细节,为人诚信、负责,善于分析、判断、应变,乐于学习、求知,具有创意,韧性,对工作投入,人际关系（团队精神）良好,求胜欲望强烈,通过培训和选拔获得,“,有执行力,”,的员工；,注意对下属,“,心态,”,的培养,领导的职责。,人员流程,用正确的人,一份符合实际的战略计划实际上就应该是一,份行动计划；为了使计划更符合实际，应将其,与组织的人员流程结合起来,是否有适当的人选来执行这项计划；,如果没有，应采取何种措施获得需要的人才。,战略流程,作正确的事,使目标和计划具有执行力,坚持以事实为基础；,有效利用开放式的对话；真正有效的计划应当是由执行者制定的；,参与执行的每个人都应该在计划地执行过程中贡献自己的力量；,计划应该清晰并易于理解；,制定计划时应该考虑组织是否有能力执行该计划。,战略流程,作正确的事,如何制定运营计划,首先应确定各方面的目标；,在制定运营计划之前应该确定前提条件的可信度；,制定行动计划；,最后讨论结果，达成共识，建立详细的跟进措施；,运营计划强调“跟进”,运营流程,把事情做正确,“,科学的程序,”,是执行的保障,目标本身一定要清晰,可度量、可考核、可检查；,要有明确的完成时间表；,按轻重缓急排列各项工作优先顺序；,指令要简单明确，不能偏误；,要求下属检查执行条件，作出承诺；,过程中，要不断关注、跟进、紧盯；设立反馈机制，对重要环节的失误或失控，要追究原因。,加强制度建设可以使执行的基础牢固,运营流程,把事情做正确,分析问题解决问题能力,以成本改善课题为例,（,1,）选题背景,（,2,）现状调查,（,3,）预期目标,（,4,）原因分析,（,5,）要因验证,（,7,）效果检查,（,8,）巩固措施,（,6,）制定对策,开放式的对话是“有执行力”的企业文化的核心；,组织结构、规章制度是“有执行力”的企业文化的,“硬件”；信念和行为习惯是“有执行力”的企业文,化的“软件”；企业文文化发生作用的三个阶段：,认同 理解 信念,营造“有执行力”的企业文化,3,、班组建设及剖析案例,（,1,）班组建设六大原则,班组建设必须以文化为核心,获得中高层支持，创造火车头效应,人本激活,创造绩效的井喷能量,八全管理,消除博弈的解决之道,以知识管理为主导创建五型班组,班组建设难点剖析,如何调动班组的积极性（,1,）,方法一：班组之星评选机制,89MC,（八九点管理培训研究网）在为企业进行班组长培训时，经常听到企业方抱怨：“基层人员的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善,所有的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”。,丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之一。,在管理史上有一个著名的案例：,1970,年代，当时，曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在,20,分钟内学会打网球，这一声明引起了美国,ABC,电视台的兴趣，他们找来了,20,个经过签署法律文件证明不会打网球的人，并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的,55,岁肥胖女子。果然，在短短,20,分钟内，葛维就让这名女子自如地打起了网球。但是葛维并没有在这,20,分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她。,根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并未标杆之星的评选设计相应的评选标准。,每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生；,对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。,班组之星的评选机制便是激活人的潜能的有效工具之一,班组建设难点剖析,如何调动班组的积极性,方法二：案例管理法,作为一名班组长，您是否有这样的困惑：,班组中存在的一些问题，组员总是认为“这应该是组长来解决的，跟我没什么关系”，自己费尽心思制定的一些制度或管理办法，在执行的过程中总是很难得到组员的积极支持和响应？,案例管理法：团队成员以案例的形式将与工作相关的问题或者标杆人物、标杆事迹阐释出来，以小组讨论的形式，找出案例中可借鉴的价值点，研讨出问题的解决方案，归纳出标杆人物、事迹的成功因素，通过对正面标杆案例的学习与反面问题案例的反思，实现在问题中反思、在优秀中卓越，它是团队习学的最有效操作工具，也是最为有效的高绩效管理方法。,89MC,倡导的管理工具之一：案例管理法,作者：,中石化石家庄炼油厂*,案例时间：,*,案例经过：,中化室工作量大，很多分析任务需要互相协作穿插完成，我班组一职工工作时不够积极主动，别人协助她完成也不自知，无形中增加了他人负担，导致班 组同事排斥。班长发现后，先和其他同事谈心，说明团队精神的重要性，再和该职工单独交流，谈清矛盾发生的原因，并用鼓励的方法促其与大家协作。之后，该职工有较大转变，班组氛围更为和谐。,案例：职工惰性如何管,案例启示：,1,、重视职工情绪，因人而异、深入细致地做好思想工作。,找出事情发生根源及时解决不要让矛盾积累扩大化。,2,、矛盾产生后，要换位思考，做到公正无私，就事说事,3,、做到因岗择人，扬长避短，实行过程管理、随机管理，,及时发现工作各环节中的成绩与纰漏，好的肯定，错的,提醒，真正体现班长对下属的关心与爱护。,案例引发的思考：,1,、作为班组长，怎样及时了解班组员工思想动态？,2,、对待矛盾，应该怎样摆正心态？,3,、如何巧治懒惰作风？,方法三：合理化建议制度,合理化建议制度的实施要点,合理化提出应与企业的战略目标对接、问题对接，以明确改善的目标、重点和计划。例如，班组长可以根据班组中比较突出的问题策划一个主题，以此来引导合理化建议的方向，如产品质量问题是班组中的核心问题，即可策划“质量改善月”活动。以丰田公司为例，丰田每年都会从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。,丰田汽车早在,1951,年便开始设立合理化建议奖，开始时，每年收到的合理化建议不过,80,条左右。由于公司坚持不懈，引导得法，以后逐年上升。据统计，,1983,年一年中职工提出的合理化建议达,165,万条。在丰田的工厂里，到处都看得到醒目的“改善看板”，看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。,千人同心，则得千人之力,万人异心，则无一人之用,