中层管理技能提升训练.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,中层管理技能提升训练,我们的问题与期望,我们希望：,内容,中层管理者的角色认知与素质要求,工作管理,部属管理,沟通技能与跨部门沟通,赢得上司欣赏,执行力,领导力,第一部分：角色认知与素质要求,角色认知是起点,第一天 上午,1,、管理者的时间安排,思考与总结：,%,安排工作：,%,自己执行：,%,沟通：,%,角色认知,2,、互联网时代企业组织架构扁平化趋势,用 户,产品 价格 服务,成本 效率,信息系统 物流系统 财务系统,团队,品牌层,核心财务指标,系统层,基础层,角色认知,3,、概括地说，,中层干部的角色,及其职责,承上,承担单位职责,达成组织目标,执行上司的指示,平行间,协调,公关,启下,做好组织的管理,带领团队达成任务,使各项资源充分有效发挥,角色认知,4,、管理的实质就是对上管理，对下负责,管理,=“,管”人,+“,理”事,理事,=,工作的,PDCA,管人,=,管好部属，自己，上司,管好,=,有效调动员工工作热情，完成业绩目标，并实现共同发展,注意：承上启下过程中的沟通衰减,角色认知,5,、管理的核心是目标与绩效管理,绩效管理,循环,绩效辅导,绩效评价,绩效反馈,结果应用,绩效计划,（,1,）四拍：,领导拍脑袋，,中层拍胸脯，,基层拍屁股，,最后拍大腿。,（,2,）四不管：,不管认同，,不管辅导，,不管总结，,不管提升。,角色认知,6,、赢在中层：中层的角色认知,A,要做,不做,职业素养,7,、优秀管理者的五力模型,职业素养,8,、用心和尽心,职业素养,用心：,尽心：,9,、思考、解决问题和决策能力,中心思想,子思想,论据,下级思想,以上统下,逻辑递进,分组归类,A,B,C,A1,A2,B1,B2,A11,A12,A21,A22,序言,A:,回答序言提出的问题,Q(,问题,),：读者提出的问题,C(,冲突,),：应当产生,S(,背景,),：时间和地点,MECE,结论先行,行动性思想,描述性思想,职业素养,3.,要事第一,个人管理的习惯,1.,积极主动,个人愿景的习惯,2.,以终为始,个人领导的习惯,4.,双赢思维,人际关系领导的习惯,5.,统合综效,创意合作的习惯,6.,知彼解己,同理心沟通的习惯,7.,不断更新,持续更新的习惯,10,、七个好习惯,职业素养,第二部分：工作管理,做好工作，体现能力,1,、围绕目标的,PDCA,工作管理闭环,P,：计划,方针、目标、策略,拟定计划方案,C,：检查,控制跟进,找出原因,A,：改善,调整差异,解决问题,新的模式,D,：执行,工作分配,交付任务,状况共有（）,2,、目标与计划的制订,1.S(Specific)具体明确的,2.M(Measurable)能够衡量的,3.A(Achievable)可以达到的,4.R(Relevant)平衡关联的,5.T(Time-Bound)设定期限的,（,1,）,制定目标的SMART原则,（,2,）部门工作目标计划与分解,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,制订符合,SMART,原则的目标,检验目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍，找出,相应的解决方法,列出实现目标所需要的技能和授权,列出为达成目标所必需的合作,对象和外部资源,确定目标完成的日期,SMART,5W2H,1,2,3,4,5,6,7,（,3,）,OGSMT,实现从目标到行动计划的转化,Objectives,Goals,Strategies,Measures,Action Plan,目的,目标,策略,衡量标准,工作主计划,做什么,，从公司中长期战略落实到年度目标,做什么,，更具体细分，四个关键目标,（,BSC,）,怎么做,，方法和措施,业务 组织,具体,怎么做，,做到什么程度,（,KPI,）,怎么做,（具体项目，,6W2H,）,文字,数据,文字,数据,数据,对应,O,对应,G,对应,S,工作计划,(Action Plan),1.,步骤,：写下所有为,完成目标必须做的事,；,2.,责任,：每一个步骤由谁负责,；,3.,支持,：期望什么样及谁的帮助；,4.,时间,：每一个步骤开始完成的时间框架，或者流程顺序。,5.,每月评估,：追踪进度，若有差距及时调整；,6.,寻求建议,：协作或认同,工作主计划外在形式,项目,优先顺序,步骤,/内容,责任人,资源,开始时间,完成时间,每月评估,进度,差距及调整计划,1,H,1,2,3,2,M,3,L,4,（,4,）公司,-,部门,-,个人的层级关系,目标,:提高市场,占有率3%,措施:,设定重点,商品甲,目标:,商品甲的市场,占有率提升5%,措施:,1.开拓北方地区,的营业额,2.提高销售员的,能力,目标:,在北方区发展,7家代理商,措施:,1.每周拜访次数,增加5次,2.主管随下属拜访2次,3.每月增加1家新代理,第一级第二级第三级,具,体,化,具,体,化,SMART,原则,(5),提高,员工的参与感,群策群力的价值,自主与自我管理,纯洁的白色，纯粹的,事实、数据和资料,红色代表情绪和感觉，,还有预感和直觉。,负面判断、为什么它,行不通。,阳光、明亮和乐观，,肯定、建设和机会,冷静和控制，乐团指,挥，思考思维方式,(6),绩效目标沟通是基础,3,、将工作合理安排给能胜任潜力的人,思想型,忠诚型,感觉型,1-,完美型,重原则，不易妥协，黑白分明，对自己和别人均要求高，追求完美。,2-,助人型,渴望与别人建立良好关系，以人为本，乐于迁就他人。,3-,成就型,好胜心强，以成就去衡量自己价值的高低，是一名工作狂。,4-,感觉型,情绪化，惧怕被人拒绝，觉得别人不明白自己，我行我素。,5-,思想型,喜欢思考分析，求知欲强，但缺乏行动，对物质生活要求不高。,6-,忠诚型,做事小心谨慎，不易相信别人，多疑虑，喜欢群体生活，尽心尽力工作。,7-,活跃型,乐观，喜新鲜感，爱赶潮流，不喜压力。,8-,领袖型,追求权力，讲求实力，不靠他人，有正义感,9-,和平型,需花长时间做决策，怕纷争，祈求和谐相处,4,、,过程管理,（,1,）清晰下达任务，提高执行力,视频欣赏：爱若与不若,结果的,（,2,）四种领导风格,告知式领导风格,：给予明确的指导并近距离监督,推销式领导风格,：解释你的决策并提供说明,参与式领导风格,：分享想法并帮助其进行决策,授权式领导风格,：由其自己决策并执行,关系行为,高,低,高,工作行为,支持性行为,（指导性行为）,下属准备度,没能力没意愿或不安,没能力有意愿或自信,有能力没意愿或不安,有能力有意愿并自信,情境领导,领导者的行为,主题、目标,时间、地点,人员、主持,资料、观点,主持,头脑风暴,记录,备忘录,下一次会议,抄送,（,3,）高效会议管理,（,4,）工作分解、跟踪与检查,31,跟踪与检查,过程的量化管理,2015,年,6,月,5,、提高绩效的,GROW,方法,做好教练的四个步骤和四种能力,准备,追踪,能力,发问能力,能力,回应能力,6W2H,6,、科学时间管理，提高工作时效,勤于梳理工作，把,80%,的精力放在最有利于提高绩效水平的具体工作上,重要性,紧迫性,工作的全局观和重点,观,：工作分类方法,工作安排与时间管理技巧：绩效关键工作,紧急,不 紧 急,重,要,重大项目的谈判,紧急问题的处理,重要会议或工作,接待重要的人物,必须的！,（第一象限）,长远目标,计划、准备、预防,学习、培训、休闲,陪客户逛大街,重要的！,（第二象限）,不,重,要,无谓的电话、信件、,报告、会议、应酬,附和别人期望的事,打麻将偏偏三缺一,无奈的！,（第三象限）,各种琐碎的闲杂事,无用的广告、函件,发呆、上网、闲聊,游荡、逃避性活动,多余的,!,（第四象限）,7,、分析与解决问题的七个步骤,陈述问题,分解问题,(,问题树,),去掉所有非关,键问题,(,漏斗法,),制定详细的,工作计划,进行关键分析,综合调查结果，,并建构论证,形成最终解决,方案,一周解答，,然后再来,？,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,步骤,5,步骤,6,步骤,7,结构性分析,界定问题,序列分析方法，是界定问题的有效方法之一：,情景,R1,R2,?,界定问题的四要素：,切入点,/,困扰事件,根据寻找解决问题的切入点不同，会有以下,7,种情形：,不知道如何从,R1,到,R2,知道如何从,R1,到,R2,，但不敢肯定是否正确,知道如何从,R1,到,R2,的正确方法，但不知道如何实施,知道从,R1,到,R2,的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通,确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个,知道,R1,，但不能具体的描述,R2,，所以无法找到解决方案,知道,R2,，但不清楚自己是否在,R1,（这是典型的基准研究）,最常见的情形,1,，,2,，,3,最常见情形的变型,4,，,5,可能不常见的情形,6,，,7,头脑风暴法步骤,:,如何解决部门存在的问题,第一准备阶段：,提出问题；组建小组、通知会议内容、时间、地点,第二热身活动：,为使会议活跃，会前可作 一些智力游戏、讲幽默小故事、作简单的发散思维练习等活动,第三正式开会：,明确问题，简单明了,第四自由畅谈：,主持人坚持上述原则,第五会后收集：,整理设想、提案,第六,未达目的，重复上述过程,第七,评价选出最佳设想、方案,第三部分：部属管理,激发部属积极性，达成组织目标,1,、部属管理的三个原则,第,42,页,量体裁衣，适才用人,合适的人放在合适的位置上,帮助员工成长,以人为本的内涵,A,、尊重人,B,、锻炼人,C,、发展人,D,、提高人,创造有吸引力的工作环境,文化氛围,爱心经营,相对高尚的物质环境,部署管理的三个手段,2,、中层要做企业文化的践行者,3,、掌握管理心理学,生活中,的角色,内心的,渴望,兴趣,爱好,公司,个人的,发展,部门,职位,4,、工作安排：用对人,明确任务,选择人员,明确沟通,进行授权后跟踪,要,为授权做好准备,标准化,任务,强调授权的气氛,日常性的工作和重复性的劳动,技能性,强的工作,员工爱好,发展的机会,5,、简化部署管理：对事不对人原则,创造良好的工作环境,了解员工,指导员工,纠正员工错误,公平合理分工,保持双向沟通,1.,怎样做到合理分配,2.,让员工有轮调学习机会,1.,及时纠正要注意态度,2.,注意解决问题的方法及预防方式,3.,坚持对企业有利的原则,1.,利用部门内部会议安排指导时间,2.,日常工作中随时可以教导,3.,抱着爱心、耐心来教导,1.,掌握员工的基本资料,2.,掌握员工的日常交往情况,3.,掌握员工的个性及喜好,6,、中层的榜样,激励,以身作则的榜样作用,亲密参与,适度满足需求,责任承担,利益分享,7,、用心培养下属,自己是标杆,有利于提高绩效,有利于留住人才,有利于提升整个团队的能力,开放共享,投资人总能得到最高回报，辅导下属成长是水涨船高,找人才不如留人才，留人才不如造人才，分担自己的重任,造就人才可以使其,成功，对领导,的意义：充分利用下属资源,以他人培育自己的心态培育下属成长,培养下属的五个细则,1.,告诉新员工的岗位职责，该做什么,2.,告诉他做好的标准，绩效考核标准（趋利避害）,3.,训练他们如何做好，小姐微笑训练，含筷子,4.,让他们去做，实践，你在旁边指导，销售话术，跟踪他后面记录，回来后指点,5.,复制所有下属，变成习惯,8,、唤醒员工积极性的,9,大策略,小米的粉丝节,9,、四步法提升团队工作时效的方法,视频欣赏：我是来买手机的,52,第四部分：沟通,管理就是沟通,工作中沟通表达的根本原则,Targeted to our audience,瞄 准 观 众,切勿对牛弹琴,Over-arching,周 延 完 整,如企业组织架构,Powerful,掷 地 有 声,有力度，触动,Supportable,言 之 有 据,依据充分,数据、案例,T,O,P,S,人,清晰地表达自己，准确把握对方,沟通表达的两个要点,1,、三大要素：逻辑结构、观点和沟通方式,2,、结论先行：,先论点后论据,先 后原因,先结果后过程,先 后次要,先全局后细节,先总结后具体,王总：这几天都在北京，哪天开会都可以。,马总：晚一点开会好，这几天在处理一个大客户项目，周四上午,10:30,前才能结束。,李总：在外地出差，星期三较晚时间才能赶回来。,会议室：周三之前已经有人预订了，但星期四还没有人预订。,沟通最重要的是知己知彼：兴趣点和性格,活泼型（,S,型）,完美型（,M,型）,力量型（,C,型）,和平型（,P,型）,下面哪句话最能打动你？,1,、我是好的和正确的。,2,、我拥有爱心。,3,、我努力成为一个成功者。,4,、我独一无二，与众不同。,5,、我知识很渊博。,6,、我们大家要忠诚和专一，要注意团队合作。,7,、我追求快乐的人生。,8,、让我来领导和掌管。,9,、我是平和的。,沟通过程,分析型,支配型,和蔼型,表达型,高效表达,积极聆听,适当发问,回馈确认,文字语言,%,声音,%,肢体,%,沟通四种类型,表达方式及影响力,关键技巧,1,、选择有效的信息发送方式,2,、关键的沟通技巧,积极聆听,3,、及时有效反馈,4,、充分运用肢体语言与环境,高情商沟通的五项基本原则,主动,关心,顺应,同理,定位,1,、怎样与下属沟通,部属需要 上级沟通行为,关心 主动询问、问侯、了解需求与困难,支持 帮助解决问题，给予认可、信任、,给予精神物质帮助,指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训,理解 倾听、让部属倾诉,重视 授权、信任、尊重、认可,得到指示 清楚的指令、不多头领导、,健全沟通渠道,及时的反馈 定期给部属工作的反馈,给予协调 沟通、协调、解决冲突,2,、跨部门沟通,理念：,服务理念,认同第一,换位思考,反求诸已,要讨论不要争论,已所不欲勿施于人,关系忠诚度,愉快的感觉,讯息的传递,双 赢,理想的跨部门沟通,改善跨部门沟通的三条原则,跨部门沟通,公正,尊重,诚实,消除本位主义,强调整体目标,上级需要 部属沟通行为,支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持,执行指令 承诺、聆听、询问、响应,了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理,为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议,提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息,3,、怎样与上级沟通,4,、怎样与客户沟通,客户需要什么？,知识营销,顾问式营销,方法,SPIN,FABE,USP,第五部分：赢得上司欣赏,了解上司，让他欣赏才有发挥平台,比别人想得更多一点,比别人做得更多一点,与上司相处的原则,第一原则：上司永远是对的,无论如何，必须给足面子,合理的坚持，圆满的沟通,不能让上司道歉（即使上司骂错）,第二原则：不要议论上司的是非,长幼有序，是组织力量的保证,上司是自己最大的客户,简化上下级关系，天大的秘密和牢骚都放在肚里,原则三：不抢上司的风头,不该出现的场合不要出现,该出现的场合不要瞎表现,不可表现得比上司更聪明,不与上司抢功劳,原则四：独立承担责任,不仅仅传达命令，比上司想得更多一点,上司首先要结果，然后要过程,不犯两次同样的错，让上司安心,原则五：敏感于上司的立场,努力理解上司意图，让上司省心,用适当的方式反映现实,不讲上司不喜欢听的话,原则六：请示时要有备选答案,不要随便请示，请示要有备选答案,原则七：让上司做好人，自己扮黑脸,制度的严格执行,如何有效向上司建言,在,适合,的情境,在,适当,的,时机,事先,准备,整体,利益,站在上司,立场,思考,加上解決的,行动,方案,可接受的方式,有效,说话术,如何,处理与,上司的,意见对立,委婉表达,参考他人意见,支持的案例,、客观资讯,自我,检讨,寻求,第三方案,合理退让,案例中,学习,第六部分：执行力,责任是第一执行力,执行就是企业文化,案 例,A,公司全面导入人力资源管理，重新调整了组织架构，制定了部门职能、部门流程，并规定了部门的目标，负责全面监控和管理的主要人是公司的副总，他是做采购出身的，对现代的管理知识接触很少，很多观念也不认同，公司的董事长和总经理负责公司的业务，将所有管理的工作交给副总经理负责，在管理推进前期，因为调整了很多的流程及组织运作，在一个月内，公司的业务上升了，第二个月，很多管理工作因为副总经理没有强力要求，很多部门开始放松，并且又回到原来的做事方式上，当到第二月底检查评估各部门业绩时，部门的基础数据都没办法收集，这样，目标管理的方案是好的，但对公司的部门管理取不到预期的效果。,问题：这个公司在哪些方面出现了问题，该怎样调整？,执行力不佳的原因,管理者没有常抓不懈,管理制度不严谨，朝令夕改,制度本身不合理,执行过程过于繁琐,缺乏将工作分解和汇总的好办法,没有人监督，也没有监督的方法,培训中的浪费,缺乏形成凝聚力的企业文化,责任心态是影响执行的关键要素,目标,顺应,认同,内化,目标,方式,规则,万达：四手打造超强执行力,1,、执行力强的人的九个特征,责任感强，自动自发,注意细节,为人诚信，敢于担当,善于分析判断，应变力强,乐于学习，追求新知，具有创意,对工作投入,有韧性,有团队精神，人际关系良好,求胜的欲望强烈,执行的关键是建立必胜的信念和决心,2,、中层管理人员在执行中的角色定位,教育者,扶持者,啦啦队长,教练员,培训者,管理者,3,、中层提升团队执行力的方法,三不放过,发生问题，没有找到原因不放过,发生问题，没有找到责任人不放过,发生问题，没有整改措施不放过,加强执行监控四步骤,布置工作要遵循结果导向,责任要具体落实到人,定期或不定期地检查评估,随时奖罚激励,多点老板意识,关注细节,提高沟通技巧,时间管理,科学计划,4,、如何提升下属的执行力,授权负责人,做好工作分解,督促下属及时回报,让下属既报喜又报忧,第七部分：提升个人领导力,领导力来自影响力,领导力的五个原则,共启愿景,以身作则,挑战现状,激励人心,使众人行,想象激励人心的各种可能，描绘未来愿景,在共同的愿景下号召大家为共同的理想奋斗,明确自己的理念，找到自己的声音,保持行动与理念的一致，起表率作用,寻找变化、成长和提高的革命性道路，猎寻机会,不断取得小小的成功，从错误中吸取教训，进行实验和冒险行为,感谢别人的付出,肯定别人的贡献,促进合作性目标，建立信任，促进团结,分享权力和自主权，增强别人的实力,管理者的“德”,以身作则：要求别人的事，自己先做到,深潜：挖地三尺的实干精神,公平：站在圆圈的中心,用人所长：韦陀与弥勒佛,包容：海纳百川，有容乃大,提问,Q&A,谢 谢！,