第6章：生产和服务设施布置.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,*,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,第六章 生产和服务设施布置,引导案例：,ZARA,极速供应链的生产布局,ZARA,是西班牙,Inditex,集团旗下子公司，既是服装品牌，也是专营,ZARA,品牌服装的连锁零售品牌。,Inditex,是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，旗下共有,8,个服装零售品牌，,ZARA,是其中最有名的品牌。,ZARA,的生产周期可以压缩到,12,天，同行的生产周期最快也要,60,天。极速的供应链使得,ZARA,占据了市场响应的主动权。,一般内部工厂只安排生产下季预期销量的,15,，,50%,采购未染色布料，原材料供应来自于附近的,260,家供应商，每家供应商的份额最多不超过,4,。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,引导案例：,ZARA,极速供应链的生产布局,裁剪好的面料及配套配件等被一同通过地下传送带（其累计长达,200,多公里）运送到当地外协缝制厂，所有的缝制工作全部外包。,ZARA,为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果。,外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回,ZARA,做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。,ZARA,公司在西班牙拥有,22,家工厂，约,50,的产品是通过它自己的工厂完成的，其它,50,的产品由,400,余家外协供应商完成，这些供应商有,70,位于欧洲（集中在西班牙,ZARA,总部加利西亚省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在欧洲。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,第六章 生产和服务设施布置,6.1,设备,/,设施布置决策,6.2,设施布置决策的定量分析,6.3,装配线平衡,6.4,非制造业的设施布置,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,6.1,设备,/,设施布置决策,生产和服务设备,/,设施布置就是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置。生产和服务设施布置要在确定了企业内部生产单位组成和生产单位内部采用的专业化形式之后才能进行。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,影响企业生产单位构成的因素,产品的结构与工艺特点,企业的专业化与协作化水平,企业的生产规模,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,生产单位的专业化原则和形式,生产单位专业化形式，影响企业内部的生产分工和协作关系，决定着物料流向、物流路线和运输量，他是企业与车间平面布置中必须考虑的重要问题。,工艺专业化原则（,process focused,）,优点：柔性强、可靠性高、工艺管理方便,缺点：加工路线长、运输量大、运输成本高、生产周期长、组织管理工作复杂、调整时间较多,对象专业化原则（,product focused,）,优点：高效组织连续流水作业、简化生产管理,缺点：品种变化适应能力差，柔性低,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,生产单位的专业化原则和形式,纯粹按工艺专业化形式或对象专业化形式布置的较少，常常是同时采用两种专业化形式进行车间或企业的布置,车工段,铣工段,检验组,钻工段,原材料,磨工段,磨工段,半成品库,A B,A,B,车 钻 铣 磨 检验,铣 钻 车 磨 检验,A,原材料,B,A,半成品库,B,A,生产车间,B,生产车间,图,6-1,：工艺专业化形式,图,6-2,：对象专业化形式,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,影响生产和服务设施,布置决策的因素,厂房的布置满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用,生产联系和协作联系密切的单位应相互靠近布置,充分利用现有运输条件,按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区,在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地面积最小,工厂布置应考虑有扩建的余地,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,几种典型的布置形式,物料流程形式,流程形式可以分为水平的和垂直的,所有的设备、设施都在同一个车间里时，按水平方式考虑,生产运作是在同一个楼层周转时，按垂直方式考虑,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,a,b,c,d,e,f,图,6-3,：常见流程布置形式,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,布置类型,固定式布置（,Fixed Position Layout,）,加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。,零部件,工位器具,图,6-4,：固定式布置示意图,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,按产品布置（,Product Layout,）,按对象专业化原则布置有关机器和设备，常见的如流水生产线或产品装配线。,加工设备,加工设备,流水线,图,6-5,：按产品（对象）布置的示意图,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,按工艺过程布置（,Process Layout,）,又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务。,L,L,L,D,D,D,D,G,G,接收和转运,L,D,G,车床组,镗床组,磨床组,磨床,钻床,车床,图,6-6,：按工艺过程布置示意图,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,按成组制造单元布置（,Layouts Based on Group Technology,）,L,D,D,G,G,L,P,G,L,L,原,材,料,成,品,库,单元,1,单元,2,单元,3,G,D,L,车床,钻床,磨床,图,6-7,：成组生产单元布置示意图,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,按,C,形制造单元布置,机器,2,机器,1,机器,3,机器,4,机器,5,机器,6,入口,出口,图,6-8,：,C,形制造单元布置示意图,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,U,形制造单元及生产线布置（,U-line Cell,）,7,6,5,4,3,2,1,7,6,5,4,3,2,1,入口,出口,入口,出口,机器,工人的行走路线,图,6-9,：,U,形制造单元及生产线布置,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,6.2,设施布置决策的定量分析,作业相关图法,作业相关图法由穆德提出，它是根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。,首先将密切程度划分为,A,、,E,、,I,、,O,、,U,、,X,六个等级，然后列出导致不同程度关系的原因。使用这两种资料，将待布置的部门一一确定出相互关系，根据相互关系重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安排出最合理的布置方案。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,代号,密切程度,A,绝对重要,E,特别重要,I,重要,O,一般,U,不重要,X,不予考虑,代号,关系密切原因,1,使用共同的原始记录,2,共用人员,3,共用场地,4,人员接触频繁,5,文件交换频繁,6,工作流程连续,7,做类似的工作,8,共用设备,9,其他,表,6-1,：关系密切程度分类表,表,6-2,：关系密切原因,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,例：,一个快餐店欲布置其生产与服务设施。该快餐店共分成,6,个部门，计划布置在一个,23,的区域内。已知这,6,个部门间的作业关系密切程度，如图,6,10,所示，请根据,6,10,作出合理布置。,部门,6,部门,5,部门,4,部门,3,部门,2,部门,1,A,A,A,A,A,A,X,O,X,E,O,U,X,I,U,这里的符号表示两,者的关系绝对重要,图,6-10,：作业相关图示例,作业相关图（例）,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,解：第一步，列出关系密切程度分类表（只考虑,A,和,X,）,A X,1-2 1-4,1-3 3-6,2-6 3-4,3-5,4-6,5-6,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,第二步，根据列表编制主联系簇（如图,6-11,所示）。原则是，从关系“,A”,出现最多的部门开始，如本例的部门,6,出现,3,次，首先确定部门,6,，然后将与部门,6,的关系密切程度为,A,的一一联系在一起。,2,4,5,6,5,4,6,2,3,1,图,6-11,：联系簇,图,6-12,：联系簇,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,第三步，考虑其他“,A”,关系部门，如能加在主联系簇上就尽量加上去，否则画出了分离的子联系簇。本例中，所有的部门都能加到主联系簇上去（如上图,6-12,所示）。,第四步，画出“,X”,关系联系图。（如下图,6-13,所示）。,第五步，根据联系簇图和可供使用的区域，用实验法安置所有部门（如下图,6-14,所示）。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,3,4,1,6,1,2,6,3,5,4,图,6-13,：,X,关系联系簇,图,6-14,：最后结果,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,从,至（,From-to,）表法,从,至表是一种常用的生产和服务设施布置方法。,其基本步骤如下：,选择典型零件，制定典型零件的工艺路线，确定所用机床设备,制定设备布置的初始方案，统计出设备之间的移动距离,确定出零件在设备之间的移动次数和单位运量成本,用实验法确定最满意的布置方案。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,例：一金属加工车间有六台设备，已知其生产的零件品种及加工路线,并据此给出如表,6-3,所示的零件在设备之间的每月移动次数，表,6-4,给出了单位距离运输成本。请用这些数据确定该车间的最佳布置方案。,表,6-3,：设备间月平均移动次数矩阵,从,至（,From-to,）表法（例）,锯床,磨床,冲床,钻床,车床,插床,锯床,217,418,61,42,180,磨床,216,52,190,61,10,冲床,400,114,95,16,68,钻床,16,421,62,41,68,车床,126,71,100,315,50,插床,42,95,83,114,390,锯床,磨床,冲床,钻床,车床,插床,锯床,0.15,0.15,0.16,0.15,0.16,磨床,0.18,0.16,0.15,0.15,0.15,冲床,0.15,0.15,0.15,0.15,0.16,钻床,0.18,0.15,0.15,0.15,0.16,车床,0.15,0.17,0.16,0.20,0.15,插床,0.15,0.15,0.16,0.15,0.15,表,6-4,：单位距离运输成本（元）矩阵,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,解：第一步，将运输次数矩阵与单位距离运输成本矩阵的相同位置的数据相乘,得到从一台机器到另一台机器的每月运输成本,如表,6-5,所示。,锯床,磨床,冲床,钻床,车床,插床,锯床,32.6,62.7,9.8,6.3,28.8,磨床,38.9,8.3,28.5,9.2,1.5,冲床,60.0,17.1,14.3,2.4,3.2,钻床,2.9,63.3,9.3,6.2,10.9,车床,18.9,12.1,16.0,63.0,7.5,插床,6.3,14.3,13.3,17.1,58.5,表,6-5,：单位距离每月运输成本（元）矩阵,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,第二步，,按对角线对称的成本元素相加，得到两台机器间的每月总的运输成本，如表,6-6,所示。,表,6-5,：单位距离每月总运输成本（元）矩阵,锯床,磨床,冲床,钻床,车床,插床,锯床,71.5,122.7,12.7,25.2,35.1,磨床,25.4,91.7,21.3,15.8,冲床,23.6,18.4,16.5,钻床,69.2,28.0,车床,66.0,插床,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,第三步，确定紧密相邻的系数。依据总运输成本的大小，从大到小降序排列，就得到了机器（或部门）之间的紧密相邻程度。根据表,6-6,中的的顺序，应将锯床与冲床相邻布置，磨床与钻床相邻布置，锯床与磨床相邻布置，钻床与车床相邻布置，车床与插床相邻布置。最后结果如图,6-15,所示。,图,6-15,：最后布置方案,钻床,冲床,磨床,锯床,车床,插床,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,物料运量图法是按照生产过程中物料的流向及生产单位之间运输量布置企业的车间及各种设施的相对位置，其步骤为：,1,）根据原材料、在制品在生产过程中的流向，初步布置各个生产车间扣生产服务单位的相对位置，绘出初步物流图；,2,）统计车间之间的物料流量，制定物料运量表，见表,6-7,；,3,）按运量大小进行初试布置，将车间之间运输量大的安排在相邻位置，并考虑其它因素进行改进和调整。（最终结果如图,6-16,所示）,从,至（,From-to,）表法,物料运量图法,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,表,6-7,：车间之间运量表（单位：吨）,01,02,03,04,05,总计,01,7,2,1,4,15,02,6,2,8,03,4,5,1,10,04,6,2,8,05,2,总计,0,11,14,10,6,01,02,03,04,05,2,吨,1,吨,表,6-16,：运量图,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,新设备的布置问题,这里考虑一种常见的设施布置问题。为适应生产或服务要求，人们常常对原有的部门进行改造，例如在已有的设备设施中，再安置一台新装备。该问题的目标是使从新设备到老设备的加权直线移动距离的总和最小。为方便起见，假设物料或人员在两台设备或两个部门之间移动时，只能按交叉垂直的路线运动，即两个点之间不能走对角线。设原有设备在坐标内的点为（,a,1,，,b,1,），（,a,2,，,b,2,），,，（,a,n,，,b,n,），则目标是求出,x,，,y,使得：,最小。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,引进加权系数,w,是允许新、老设备间有不同的流量。,该问题的一个简化特点是可以分别求出,x,和,y,的最优值，即,这里,新设备的布置问题,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,例：假设现已有两台设备，分别坐落在,(5,10),和,(20,30),的位置,如图,6-17,所示。,新设备布置问题（例,1,）,（,5,10,）,（,20,30,）,取权重为,1,。若,x,可取,5,和,20,之间的任何值,则,g,1,(x),等于,15,。同样,若,y,可取,10,和,30,之间的任何值,则,g,2,(y),等于,20,。,任何在,5,20,外的,x,任何在,10,30,外的,y,都将导致更大的,g1(x),和,g2(y),。,因此,(x,y),的最优解应为,5x20,10y30,。落在图,6-18,内的阴影内的解都是最优的,.,图,6-17,新设备布置的最优区域,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,例：某大学购买一台新设备，以便全校教师制作教学录像带。这台设备由校园内六个学院的教师使用。这六个学院的位置如图,6-18,所示。其坐标和各学院使用该设备的教师人数见表,6-8,。各学院间用草坪隔开，故通道都是交叉垂直的。问该录像带制作设备安置在何处，使所有教师的总行程最小。,新设备布置问题（例,2,）,（,20,30,）,5 10 15 20,20,15,5,0,图,6-18,：学院坐标图,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,表,6-5,：单位距离每月总运输成本（元）矩阵,学院,坐标,教师人数,商学院,（,5,13,）,31,教育学院,（,8,18,）,28,工学院,（,0,0,）,19,人文学院,（,14,20,）,53,法学院,（,14,20,）,32,理学院,（,10,12,）,41,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,解：设布置录像带制作设备的坐标为,x,和,y,，取每个学院使用该设备的教师人数为加权数。下面分别求出,x,和,y,的值。,首先求,x,的最优解。将,x,的坐标按递增的顺序排列，同时求出累计加权值，见表,6-9,。,x,最优值求解方法：,将累计加权值除以,2,，如本例（,204/2,）,=102,。,在累计加权值中从小到大找出第一个大于,102,的值，如,103,。,与,103,相对应的,x,坐标即为最优解，如,x=6,。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,y,值的求法与此相同。由表,6-10,可知，,y=12,。则本例的最优解为（,6,12,）,即新的录像带制作设备应布置在坐标为,(6,12),的地方,这样所有教师的行走路程的总和最小,。,学院,x,坐标,权数,累计加权值,工学院,0,19,19,商学院,5,31,50,人文学院,6,53,103,教育学院,8,28,131,理学院,10,41,172,法学院,14,32,204,表,6-9 x,坐标和累计加权值,学院,y,坐标,权数,累计加权值,工学院,0,19,19,人文学院,3,31,50,理学院,12,53,103,商学院,13,28,131,教育学院,18,41,172,法学院,20,32,204,表,6-10 y,坐标和累计加权值,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,线性规划方法,设：,n,=,机器数量,c,ij,=,机器,i,布置在,j,时，单位时间的成本,d,jr,=,从位置,j,到位置,r,物料移动一次的成本,f,ik,=,单位时间内机器,i,到机器,k,的平均移动次数,S,i,=,机器,i,可能布置的位置的集合,a,ijkr,是单位时间机器,i,布置在位置,j,和机器,k,布置在位置,r,物料运输费用。这个费用仅在,x,ij,等于,x,kr,情况下出现。,如果机器,i,布置在位置,j,其他,j,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,因此，总成本的表达式为：,约束条件有：,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,优化的目标是使总的物料搬运成本最低。这是一个四重分配问题，一般来说，该问题用人工求解是极为困难的。不过，现在市场上有许多软件公司开发出来的优化软件包，例如,LINGO,，就可以非常方便地解决这些问题。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,计算机辅助选址决策与设施布置,随着计算机在企业管理中的应用，越来越多的管理人员处理生产与服务设施布置时，通过计算机解决一些比较复杂的问题。下面介绍一个常见的计算机辅助布置的软件：,CRAFT,（,Computerized Relative Allocation of Facilities Technique,）。,CRAFT,是美国人开发出来的一种常用的计算机辅助生产和服务设施布置的工具，它的基本内容如下：,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,（,1,）合理布置实现的目标是运输总成本最小。,（,2,）允许对生产中的材料和部件使用不同的物料搬运方式和工具，其成本同搬运距离成比例。,（,3,）已知各块状中心的面积及其初试布置方案，并在布置图上标明各个块状中心的坐标。,（,4,）若某些块状中心要求特殊位置，则可以作为约束条件，预先说明。,（,5,）使用计算方法进行运算，使整个系统综合搬运费用最小。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,计算公式：,式中，,n-,块状中心的数目，,y,ij,=v,ij,u,ij,v,ij,为,i,到,j,块状中心的搬运次数（在规定时间内），用矩阵表示：,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,u,ij,为,i,到,j,块状中心之间搬单位重量，移动单位距离的费用，用矩阵表示是：,l,ij,-i,到,j,的之间的移动距离，用矩阵表示：,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,各块状中心之间的搬运量不随块状中心所在位置的变化而变化。,设,v,ij,与,u,ij,对应元素为,y,ij,，用矩阵表示为：,当块状中心之间运量确定之后，费用,y,ij,为定值，不受块状中心位置变化的影响。,运用,CRAFT,软件就是力求使,E,最小化。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,6.3,装配线平衡,装配线平衡的概念,所谓装配线平衡，又称工序同期化，是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工作地数量和用工人数最少的方案。,装配线问题还可以表述为：对于特定的产品，给定工作地数量，求出使流水线节拍最小的配置方案。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,装配线平衡意义,参看图,6-10,，某装配线有,6,道工序，其作业顺序和工序作业时间如图所示。假定节拍为,5,分钟,/,件，计算一下工序负荷率。通过简单分析不难看出，工序负荷率最高的只有,60%,，即,3,、,4,两道工序，而工序,1,的负荷率只有,20%,。这种现象会导致：,浪费时间资源,忙闲不均，引起矛盾,浪费人力资源,1,2,3,5,4,6,为了解决这些问题，必须对装配线的工序进行新的组合分析，重新组织工作地。,2,3,1.5,2.8,3,1,r=5,分,/,件,图,6-19,装配线顺序图,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,装配线（流水线）节拍,所谓装配线节拍，是指装配线上连续出产两件相同制品的时间间隔。它的计算公式是：,例：某流水线计划日产量为,150,件，采用两班制生产，每班规定有,21,分钟停歇时间，计划不合格品率为,2%,，计算该流水线的节拍。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,装配线平衡的方法,确定装配流水线节拍,计算装配线上需要的最少工作地数,组织工作地,保证工序先后顺序，工作地作业时间和（,Tei,）不能大于节拍（,r,），,Tei,尽量接近或等于,r,，工作地数目尽量少,计算工作地时间损失系数、平滑系数,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,装配线平衡举例,例：启明公司开发出一种款式新颖的三轮童车，试销结果表明深受顾客欢迎。公司决定建立一条装配流水线，大批量生产这种三轮童车，面向全国销售。,三轮童车装配路线如图,6-20,所示。三轮童车装配作业先后顺序如图,6-21,所示。现需要对这条装配线进行组织设计。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,1,2,3,A1,4,5,6,A2,7,8,9,10,S2,A3,A4,A5,S1,车架,右轮,左轮,前轮,挡泥板,前叉,前轮分装,将后轮装在车架上,将前轮装在车架上,将车把套在套管中,将车座装在车架上,完工检验,套管和定位螺丝,车把,橡胶手柄,车座,图,6-20,童车装配工艺示意图,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,1,2,7,8,9,3,4,5,6,12,13,14,15,16,17,18,19,10,11,19,10,0,10 18 10 15 17,0,9 18,18 11 15 18 2,10 18 10 15 17,12 0,图,6-21,三轮童车装配作业先后顺序,装配线平衡过程如下：,1,）装配作业的分解和节拍的确定,由生产计划和工作班次，三轮童车装配线的节拍为：,r=20,秒,/,件,2,）计算最小工作地数,S,min,=253/20=12.65=13,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,3,）组织工作地,根据装配作业顺序图，用试算法进行工作地重新划分，共划分出,15,个工作地，如图,6-22,。,4,）计算装配线的时间损失系数和平滑系数,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,图,6-21,三轮童车装配工作地重新布置方案,1,2,7,8,9,3,4,5,6,12,13,14,15,16,17,18,19,10,11,19,10,0,10 18 10 15 17,0,9 18,18 11 15 18 2,10 18 10 15 17,12 0,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,6.4,非制造业的设施布置,办公室与生产制造系统相比，有许多根本不同的特点：,生产制造系统加工处理的对象是有形物品，而办公室则是信息以及组织内外的来访者。,办公室的工作效率往往取决于人的工作速度，而生产制造系统与设备速度有相当大的关系。,办公室布置中，同一类工作任务可选用的办公室布置有多种。,组织结构、各个部门的配置方式、部门之间的相互关系和相对位置的要求对办公室布置有更重要的影响。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,办公室布置考虑因素和模式,办公室布置主要考虑因素,信息传递与交流的迅速、方便,人员的劳动生产率,办公室布置基本模式,传统的封闭式办公室,开放式办公室,带有半截屏风的组合办公室,“活动中心”的新型办公室布置,新型办公形式：远程办公,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,图,6-23,办公室布置示意图,案例：海尔供应链的生产物流系统布局,海尔集团自,1999,年开始成功的进行了以,市场链,为纽带的业务流程再造，从而取得了非常可观的效益。,海尔物流从,2001,年开始，除不断优化内部的供应链外，在零部件供应方面，海尔打破了与供应商之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的供应链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,以海尔在青岛城区与开发区为例，截止到,2004,年底，其周边地区累计引进供应商,74,家，其中国外企业,33,家，国内行业龙头企业,24,家；组件、部件配套企业,12,家，零部件配套企业,55,家，原材料配套企业,7,家。,海尔的供应链通过工业园的模式可以获得规模效应和集群效应。海尔工业园布局模式如图,6-24,所示，供应商位于海尔工业园内，与海尔的生产线之间仅有一个遮雨大棚之隔，供应商零部件生产完成后，可以利用专用的工装容器，直接通过工厂之间的运输通道准时运送到海尔的生产线，提高供应的准时性，体现海尔“以时间消灭空间”的理念。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,图,6-24,海尔工业园产业链布局模式示意图,对于海尔内部来讲，供应链的建设使海尔的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。,供应商在周边地区建厂后，由于距离的缩短，实现了,JIT,的准时供货，园区内的供应商生产完成之后，直接向海尔的生产线按定单补货，实现线到线（,line to line,）的供货，以最快的速度响应全球用户的定单。,同时供应商参与到海尔产品的前端设计与开发中，海尔能够根据用户的需求与供应商零距离沟通，保障了海尔整机技术的领先性，,另外一些电源线、电脑钣厂参与到海尔标准化的整合工作中，使海尔零部件的数量大大减少，通用化大大提高，增强了海尔成本的竞争力,由于零距离的响应，在物流成本与物流质量方面实现了零库存与零缺陷。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离。,一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔内部的大定单，而且还可获得全球其他企业的定单，保证了高的盈利水平。,另一方面，其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上实现了技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,问题：你认为海尔将供应商聚集在自己的生产线周围的做法有何优点和缺点？,思考题,什么是工艺原则和对象原则，有何优缺点？,工厂平面布置的原则是什么,?,什么是物料流向图法,?,车间布置有何要求，如何应用从至表法来进行设备布置,?,组织生产过程的基本要求是什么,?,为什么,?,什么是流水线，它是如何分类的,?,如何组织设计流水线,?,你所在地区的印刷厂或其他你所熟悉的企业的布置是什么样的？,你如何收集数据帮助一家小企业（如小餐厅）改进它的布置？,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,有哪些影响企业生产单位构成的主要因素？,分别叙述生产单位的专业化原则和形式，并对其优缺点作一简要比较，并说明其适用条件。,为什么要进行装配线时间平衡？装配线平衡的方法是什么？,研究服务业设施布置的主要特点，提出几种布置方法。,在一家零售店的布置中，经理能操作的变量是什么？,走访一家超级市场并绘出其布置图，谈谈你的主要观察结构。,你最近注意到的零售业所进行的布置创新是什么？,为了适应快速响应市场需求，生产,/,服务系统布置应进行哪些创新？,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,判断题,选址决策只是新企业进行的一次性决策。,服务性组织的选址，要考虑的主要是与市场相关的那些因素。,固定位置布置适合标准产品的生产。,汽车生产流水线是按工艺布置的例子。,按工艺（过程）布置的生产系统具有柔性。,外科手术病人应该采取固定位置布置。,循环时间（,cycle time,）是由最长的工作站的加工时间决定的。,空闲时间为零，说明已达到完美的线平衡。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,选择题,1.,用于高度标准化产品的加工系统是：,A,）流水线式连续的；,B,）间断的；,C,）项目式的；,D,）批量的；,E,）单件的。,2.,用于生产复杂的、有特殊要求的一次性产品的加工系统是：,A,）流水线式连续的；,B,）间断的；,C,）项目式的；,D,）批量的；,E,）单件的。,3.,哪种加工类型更适合多品种生产,?A,）装配线（,assembly,）；,B,）单件小批生产（,job-shop,）；,C,）批量生产（,batch,）；,D,）连续生产（,continuous,）；,E,）项目（,project,）。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,计算题,1.,一个制造厂计划在某车间旁增加一侧房，建一条新的生产线，可生产五种型号的产品：,A,，,B,，,C,，,D,，,E,。现有两个布置备选方案，显示于图,6-25,中。五种产品在六个部门间的移动距离和移动次数见表,6-11,。哪一种布置方案的月运输量最小？,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,图,6-25,新建侧房内生产线布置方案,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,产品型号,产品工艺路线,月产量,（件）,移动方向,设备间的距离（米）,方案,A,方案,B,A,1-2-3,2000,1-2,15 25,B,4-5-6,2000,1-5,30 10,C,1-5-6,3000,2-3,15 35,D,2-5-6,1000,2-4,20 10,E,2-4-3,3000,2-5,15 15,3-4,35 25,4-5,15 25,5-6,10 10,表,6-11,2.,根据下列作业活动关系图，将,9,个部门安排在一个,3,3,的区域内，要求把部门,5,安排在左下角的位置上。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,图,6-26,作业相关图示例,3,、一产品装配线计划每小时出产,300,件产品，每小时用于生产的时间是,50,分钟。表,6-12,是装配工序、每道工序的作业时间及紧前工序等信息。请：（,1,）画出装配工序先后顺序图；（,2,）该装配线的节拍是多大；（,3,）计算每小时装配,300,件产品的最小工作地数。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,表,6-12,装配线工序及作业时间,工序,工序作业时间（分钟）,紧前工序,A,0.69,-,B,0.55,A,C,0.21,B,D,0.59,B,E,0.70,B,F,1.10,B,G,0.75,C,D,E,H,0.43,G,F,I,0.29,H,4,、一装配线计划每小时装配,200,件产品，每小时的用于生产的时间是,50,分钟。表,6-13,是装配工序、每道工序的作业时间及紧前工序等信息。请：（,1,）画出装配工序先后顺序图；（,2,）该装配线的节拍是多大；（,3,）计算每小时装配,200,件产品的最小工作地数；,(4),进行装配线平衡,使时间损失率最小。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,工序,工序作业时间（分钟）,紧前工序,A,0.20,-,B,0.05,-,C,0.15,-,D,0.06,-,E,0.03,A,B,F,0.08,C,D,G,0.12,E,F,H,0.05,-,I,0.05,-,J,0.12,H,I,J,K,0.15,J,L,0.08,K,表,6-13,装配线工序及作业时间,5,作为一工厂主要革新项目的一部分，工业工程部门被要求对一修改过的装配线进行干衡，以实现每天产量为,240,个单位。日工作时间为,8,小时，各作业时间和作业先后顺序图如表,6-14,。试完成下列各项：,a.,求出最大的节拍；,b.,最少所需工作地数。,生产与运作管理,陈荣秋、马士华编著,表,6-14,作业时间和作业先后顺序,作业,时间,/,分钟,紧后作业,a,0.2,b,b,0.4,c,c,0.2,f,d,0.4,e,e,1.2,g,f,1.2,g,g,1.0,结束,