房地产企业绩效管理与激励.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,房地产企业绩效管理与激励,黄博文简介,博志成咨询集团总咨询师、北京大学房地产管理研究所常务副所长、香港博志成房地产商学院首席专家。,1,、学术经历：南开大学 数学、经济学、金融学,2,、职业经历：金地集团、和君创业咨询集团、,TCL,集团高级经理,人；亿城集团、旭辉集团常年顾问；北大、清华、,浙大、中大、重大等高校房地产总裁班特聘教授,3,、学术专长：具备深厚的行业分析、战略规划、组织管控与变,革、管理体系优化、,HR,管理、激励、执行力、管,理技能提升等理论功底和实践经验。,博志成简介,公司定位：房地产行业运营管理专家；智慧创造价值，专业源于实战,业务范围：,1,、培训：普通内训、咨询式内训、系统内训、专家养成,班、实训营、案例营、北大品牌班，拒绝普通公开课！,2,、猎头：高级人才测评、猎头（博乐尔）,3,、咨询：战略、文化、管控、流程、绩效、激励、,HR,4,、运营：关键节点辅导、项目管理服务、项目运营代理,5,、其他：,IT,服务、中小企业投融资服务,公司团队：,来自万科、金地、龙湖等；来自北大纵横、和君创业等；来,自北大、清华等,公司优势：,责任、视野、专注、专业、团队、实战；人类学式的研发,目录,绩效管理研究,一、绩效管理常见,10,大错误批判及原因分析,二、我们需要什么样的绩效管理体系,1,、绩效管理的意义,2,、绩效管理的战略定位,3,、绩效管理体系工具,4,、高绩效员工、公司的特征分析,三、战略性绩效管理,1,、平衡记分卡介绍,2,、平衡记分卡存在的问题及改进建议,四、绩效管理循环中的常见问题剖析,1,、目标制定过程中常见问题及应对策略,2,、计划制定过程中常见问题及应对策略,3,、沟通过程中常见问题及应对策略,4,、绩效评估过程中常见问题及应对策略,5,、考评结果运用策略,五、绩效管理优化思路、重点及难点,六、房地产企业绩效管理案例介绍,激励管理研究,一、贵公司激励观念现场调查及分析,二、贵公司激励需求现场调查及分析,三、贵公司管理者激励能力调查及分析,四、贵公司激励效果现场调查及分析,五、激励指数理论介绍,六、机会激励策略及工具,七、无形价值激励策略及工具,八、有形价值激励策略及工具,1,、薪酬福利体系的建立,（,1,）薪酬福利原则及战略,（,2,）薪酬福利水平确定,（,3,）薪酬福利结构确定,（,4,）薪酬福利的动态调整,2,、中、高层的长期激励体系的建立,（,1,）股票、期权等权益性激励,（,2,）项目制激励,（,3,）现金、实物等非权益性激励,九、房地产企业激励体系案例介绍,第一次课程回顾,-3,月,21,、,22,日,一、人力资源管理的任务、从业者素质,二、房地产行业趋势研究,三、房地产企业战略规划,四、管控模式优化,五、流程优化,六、,HR,战略及规划,七、,HR,管理体系,绩效管理研讨,我们需要什么样的绩效管理体系,战略定位及本质,制度流程（工作标准、要点）,绩效管理,薪酬、长期激励机制,企业战略规划,跨年度滚动经营规划,年度业务和管理工作计划,组织管控（架构、权责）,价值创造 价值评价 价值分配,任务,团队、分工与协作,如何做,评判,持续的动因,问题的系统性决定了变革的系统性，切忌头痛医头脚痛医脚！,人力资源,绩效管理的本质是,PDCA,哪个部门承担绩效管理的牵头职责？组织、个体分开,我们需要什么样的绩效管理体系,HR,功能定位,组织管理,/,职位管理,HR,规划,能力评价,任职资格,培训,/,生涯开发,薪酬激励,绩效管理,基础环节,激励环节,基础,产生绩效的潜质依据,产生绩效的行为依据,基于绩效改进的培训需求,发放薪酬的依据,能力提升课程,资格等级确定薪酬,文,化,战略,管理,我们需要什么样的绩效管理体系,动态绩效管理体系,绩效管理的螺旋上升循环,签定业绩,合同,绩效辅导,/,监控,绩效考评,考核结果,应用,制定绩效,指标,明确公司年度经营目标,找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系,确定指标结构及权重,制定衡量标准,起草业绩合同,审批并签订关键岗位的业绩合同,进行相关绩效辅导，提高绩效水平,定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,采集考核数据,业绩评估,能力评估,计算考核得分,适当的宣布形式,绩效考评结果运用，如加薪、晋级等,合理的反馈,典型的绩效管理体系主要由五个环节构成,绩效管理推动部门与其他部门在各环节中的角色差别？,我们需要什么样的绩效管理体系,绩效管理体系的基础和前提,绩效管理体系的基础和前提条件,1,、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化 战略沟通,2,、强化,2-3,年经营规划、年度计划与预算管理、项目计划与预算,3,、规范管控、组织管理,4,、整合业务流程，制订权责制,5,、成本管理体系,6,、信息系统,我们需要什么样的绩效管理体系,绩效管理工具分析,基于职责 举例,基于计划 举例,基于,KPI,举例,基于,BSC,举例,混合 举例,80-90,90,90-00,00,00,均衡记分卡（,BSC,）,使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示,财务,我们如何对,股东负责,?,客户,我们的客户如何看待我们？,学习和发展,我们如何不断改进？,内部流程,我们必须在哪些方面做到优秀,?,绩效的主要驱动因素,次要影响,愿景,使命,价值观,学习和发展,技能和胜任能力,人才,技术和数据库,系统,知识资产、最佳方案,系统,+,+,+,环境、氛围、文化,政策和程序,价值链：绩效发展路径,开发新产品,构建品牌,销售,提供产品,与服务,维护关系,经营结果,发展,回报,经营绩效驱动力,能力发展,为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？,财务,我们如何创造价值？,客户,我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？,内部流程,为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？,价值,成本,质量,时间,功能,形象,关系,均衡记分卡设计,维度,平衡记分卡的缺陷及改进建议,平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似,PK,神似且形似）（丑女,PK,美女）,改进建议，见下图,公司,战略和目标,部门,愿景和使命,客户维度,职能贡献维度,必须做好哪些方面的工作？,目标测评,内部管理维度,绩效管理维度,保证和保持绩效,要做什么？,目标测评,财务维度,客户维度,部门这一阶段主要做什么？,第一位的显性,指标,/,目标测评,员工学习,提升,维度,创新学习维度,要提升那些能力以迎接挑战？,目标测评,流程优化,管理改善,工作管理,技能提高,学习培训,业务创新,工作标准,流程协作,难点、重点、弱点,平衡记分卡的缺陷及改进建议,以,HR,部门为例,公司,战略和目标,客户维度,职能贡献维度,分析盘点集团人才结构,及时、低成本的招入国际化 战略所需人才,建立有效的,关键岗位梯队,培养体制,构建国际化职级和激励体系,构建集团的国际化培训体系,内部管理维度,绩效管理维度,建立关键岗位梯队建设工作流程,建设人力资源管理信息系统,梳理现有制度、规定，检讨、修订,检查执行情况，完善基础管理工作,财务维度,客户维度,构建国际化人力资源管理体系,加快,关键岗位梯队,建设,降低关键岗位的流失率，提高员工满,意度,员工学习,提升,维度,创新学习维度,集团人力资源体系人员配置和盘点,人力资源干部素质模型的建立,制订人力资源职业成长计划,集团总部人力资源自身队伍建设,将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。,T,集团，正处国际化过程中,平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）,以,HR,部门为例,构建国际化人力资,源管理体系,加快,关键岗位,梯队,建设,降低关键岗位的流失率，,提高员工满意度,构建国际化职级和,激励体系,分析盘点集团,人才结构,及时、低成本的招入,国际化战略所需人才,建立关键岗位,梯队建设工作流程,完善人力资源的,基础管理工作,梳理现有制度、规,定，检讨、修订、检,查执行情况,建设人力资源,管理信息系统,人力资源干部素质,模型的建立,发展他人,全面理解业务,传达沟通战略,制订人力资源职业,成长计划,客户维度,创新学习维度,绩效管理维度,职能贡献维度,将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略,实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。,战略愿景,集团人力资源体系,人员配置和盘点,集团总部人力资源,自身队伍建设,建立有效的关键岗位,梯队培养体制,构建集团的国际化,培训体系,制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？,集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司,/,员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？,如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？,目标博弈,绩效管理循环中的问题,-,目标制订环节,绩效管理循环中的问题,-,计划环节,计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式。,计划管理要点、通病：,1,、计划闭环,(5W2H),；,2,、,PDCA,：计划、行动、评价、改进；,3,、严肃性；,4,、标准和要点,绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？）,绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的）,下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？,绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）,下属对考核结果评,C,不理解，不认同，怎么办？）,绩效管理循环中的问题,-,绩效面谈环节,绩效,面谈,帮助下属成功,3,、你最希望上司表现出的行为,/,态度是什么？,让我们回答三个问题：,你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望！,2,、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？,1,、你对绩效面谈最害怕的是什么？,信息,解释/评估,辅导,提高绩效,关于行为的事实,解释或评估该行为所造成的影响,探索新的行为以提高绩效,反 馈,反馈与辅导与绩效提高的关系,成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！,为,什么,要,给予,反馈,？,Recognized Strengths,Hidden Strengths,Development Areas,Blind Spot Potential/Threats?,Hidden Strengths,Recognized Strengths,Blind Spots,Development Needs,下属对其绩效的评价没有上司高,员,工,没有意识,到,自己,的,绩效,很好,下,属,和,上司,一致认为这是做得很好的地方,下,属,和,/或,上司,认识,到,这是需要改进的地方,需要探讨：上级的评价错误？下级的自我认知错误？,下,属,和,上司,一致认为这是做得不好的地方,需要探讨如何改进？,需要,与,员工,沟通,的,信息,四种,类型,的,评估,结果,（,对,绩效,水平,的）,下级,自,我,认知,上司认可的,绩,效,水平,高,高,低,经,验之谈,有,效的辅导技能,好,的辅导者,:,善,于倾听,能问好问题,注意,自己的口头和身体语言,能看到并肯定员工优长,引,导员工向前看,善,于营造一个良好的沟通气氛,时刻关注过程和进展,数据？信息？知识？,成败论英雄？治病救人？,关,键在于问题而不是答案,造,成这个问题的原因是什么,?,你,将召集你的团队讨论这个，对吧,?,你,试过所有其它方法了吗,?,你还需要引入谁来一起解决这个问题,?,先确认信息难道不是更好吗,?,客,户是谁？他们需要什么,?,我,们的目的是什么,?,你,是否对对这件事控制得很好,?,下,一步应该做些什么,?,哪,些是好的问题,?,不,好的问题应该怎么修改,?,关,键在于问题而不是答案,造,成这个问题的原因是什么,?,你,将召集你的团队讨论这个，对吧,?,你,将如何动员你的团队来一起解决,?,你,试过所有其它方法了吗,?,你,已经试过了什么办法,?,你还需要引入谁来一起解决这个问题,?,先确认信息难道不是更好吗,?,你,将如何利用这些信息,?,客,户是谁？他们需要什么,?,我,们的目的是什么,?,你,是否对对这件事控制得很好,?,情,况进展得怎么样,?,下,一步应该做些什么,?,不同性格员工的谈话技巧,领导,型,追随型,控制型,怀疑型,喜欢,责任,回避责任,喜欢冒险,避免冒险,职,业发展规划的五个,R,R,oute map,R,eadiness criteria,R,eal-time information,R,esources for development,R,eal shot at making it,下,属,上,司,经理人在下属职业发展规划中的角色,可能的路径,衡量成熟性的标准,及时的信息,发展所需的资源,实施方案,职业,发展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的激励,点评,与,总结,：反,馈,的,技巧,表,现出,真诚,的,关心,或,欣赏,及,时,/,当时,反馈,予,以,充分,讨论,行,动,导向,多,就,事论事,，,少,评判,具,体化,：,解释为,什么要,改,变,或,不变,？,与,对方,确认,下一步,行动,计划,1,、评,C,很痛苦？,2,、评,A,、,B,、,C,、,D,有台阶不好，结果都是,B,，区别不出来。建议以分数来评，如评,3.8,分,;4.5,分，以便区分。（现在都是,B,，区分不出来）,3,、给子公司评价时不敢评,C,，因为担心评,C,后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？,4,、考核结果出来了，应该怎么办？负激励？正激励？,绩效管理循环中的问题,-,绩效评估环节,绩效,评估,-,做一个明察善辨的管理者,常见的错误：,光环/触角效应,在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象,过松/过严和趋中效应,打分过于松散，过于严格，或者全部居中,“跟我差不多”效应,主管将员工看成与自己差不多人,对比效应,主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较,近期效应,主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上,绩效,评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程,管,理,绩效,不好,的员工,管理绩效不好的员工的作用,对整个公司提出更高的要求,传达公司不希望情况的信息,激励高绩效员工的最高效低成本的办法,!,建,议,对,绩效,不好,员工,的,管理,原则,对,于,在,一个,绩效,周期,里,表现,不好,的,员工,:,给予,绩效,反馈,并,跟踪,绩效,改善,情况,对,于,在两,个,绩效,周期,里,连续表现,不好,的,员工,:,如果,绩效,没有改善将要求其离职,对,于,在,三个,绩效,周期,里,连续表现,不好,的,员工：,离职,管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！,准备绩效评估,进行绩效评估会谈,对评估结果进行跟踪,绩效评估会谈程序,准备绩效评估会谈应包括：,要求员工对目标和能力方面进行自评,获取员工和其他人的反馈意见,完成绩效评估表,必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见,安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面,绩效评估会谈之前,是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？,员工的强项在哪？弱点？整体印象？,是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？,员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！,回顾自己的主要岗位职责；,回顾自己年初制定的绩效目标；,回顾在整个绩效周期内为实现目标,所采取的行动，总结取得的成绩和,需要进一步提高的领域；,回顾主管/经理在提高自己工作效,率和工作满意度方面提供的支持；,提供任何能够帮助自己提高绩效、,效率或增强工作满意度方面的意见,或建议。,上司的,准备,下,属,的,准备,Follow-up on the Review,准备绩效评估,进行绩效评估会谈,对评估结果进行跟踪,开场白,讨论,总结,绩效评估会谈,在进行年终绩效评估时，应,与员工在约定的时间和地点见面,尽量让员工放松,逐个讨论目标，询问员工有任何问题,询问员工在胜任能力方面的强项和弱项,强调强项，对有待提高的方面进行总结,对胜任能力进行讨论并打分,询问员工对整个评估情况的感觉,要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字,最后的阶段是进行跟踪，应：,将评估表抄送员工一份,然后送人力资源部存档,与员工共同制定下一年度的绩效目标,准备绩效评估,进行绩效评估会谈,对评估结果进行跟踪,绩效评估会谈,年度业绩考核,半年业绩考核,年终奖金,其他长期激励,评先机会,特殊福利,季度或半年奖金,（考核与薪酬、任用的挂钩方式）,胜任能力考核,职位升降，轮岗，培训,季度业绩考核,工资调整,绩效管理循环中的问题,-,结果应用环节,绩效管理体系变革的思路、重点、难点,逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件,1,、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通,2,、强化,2-3,年经营规划、年度计划与预算管理,3,、规范组织管理,4,、整合业务流程，制订权责制,5,、树立绩效管理新观念,6,、成本体系完善,7,、信息流转体系完善,1,、旗帜鲜明地明确绩效管理的目的,暴露企业和员工存在的问题,使企业战略落地，经营管理目标得以实现,企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据,提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具,2,、绩效管理的组织,成立由公司高层、运营部门和,HR,部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等,强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门,HR,部门是员工个人绩效管理的主导部门,全体员工均是自己的绩效管理的责任主体,3,、指标构成：职业素养？能力？业绩？,绩效管理体系变革的思路、重点、难点,4,、绩效管理的模式,管理体系的成熟度与企业发展阶段,相应的绩效管理体系模式,低,中,高,非系统,基于职责,职责,+,计划,基于计划,平衡计分卡,+,计划,你们目前的合适位置？,基于,KPI,4,、绩效管理的模式（续）,以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方法的变化，以及对于企业的适用性,4,、绩效管理的模式（续）,模式,目标,指标体系,基础工作,计划,+,职责,建立简单易行、符合企业现状的绩效管理体系,项目公司建立,BSC,业务部门建立以计划为主，职责为辅的指标体系,支持部门建立以职责和计划并重的指标体系,计划管理体系的逐步完善，部门、岗位职责体系、业务流程体系的建立,平衡计分卡,+,计划,建立能支持企业战略实施、持续发展的绩效管理体系,从平衡计分卡的四个纬度建立公司、部门级指标体系,根据部门指标分析，以计划为主建立岗位指标体系,战略管理体系的建立、企业战略的明确与清晰化,基础管理体系的成熟与完善,注：计划类指标来自于当期计划；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部门和岗位的产出界定,4,、绩效管理的模式（续）,企业战略选择,集团总部计划：,季度、年度、多年,集团总部指标库：,财务、客户、流程、能力,下属公司或项目计划：,季度、年度、多年,下属公司或项目指标库：,财务、客户、流程、能力,集团职能部门计划：,季度、年度、多年,集团职能部门指标库：,1,、与主业务部门,的收益、进度、成本、质量相关的指标；,2,、当期重要工作计划指标；,3,、重要职责库,各岗位：,1,、计划；,2,、职责,逐级向上关联,绩效指标库结构,5,、考核周期,高层：,中层,基层员工,单位及部门：,6,、考核关系,原则上，直接上司考核下属,部门之间相互考核？,7,、强制分布？,8,、绩效面谈,制作统一的面谈表,要求必须进行面谈，并作面谈记录,隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录,绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存,9,、个人绩效与部门绩效关联？,全景案例,一、某地产集团背景介绍,二、某集团绩效管理体系及管理基础介绍,1,、战略缺失，无跨年的经营规划,2,、计划管理体系刚建立，不完善,3,、组织刚整合，无岗位说明书，职责不清,4,、业务流程体系不健全,5,、中、高层无考核，董事长凭感觉发奖金；基层员工由经理主观直接打分发钱,三、绩效管理体系建立思路,1,、夯实管理基础：逐渐明晰战略；逐步建立跨年经营规划及年度计划管理体系；组织微调（老板坚决不动组织）；梳理业务和管理流程,2,、绩效管理模式选择：总部是,BSC+,计划；业务职能部门是计划为主职责为辅；支持职能部门是计划与职责并重；项目部是,KPI+,计划；员工个体是职责为主计划为辅,3,、,KPI,指标库,4,、各单位、各员工当年考核指标及指标值的确定,案 例,激励管理研讨,3000,米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是：,先喂饱马，再比赛，不用鞭,先喂饱马，再比赛，用鞭,先喂半饱马，再比赛，不用鞭,先喂半饱马，再比赛，用鞭,不喂马，再比赛，不用鞭,不喂马，再比赛，用鞭,先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜,先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜,不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜,不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜,思考：你认为哪个是最佳策略？原因？,激励观念调查,激励需求调查,你自己 你的员工,（）工资,/,奖金 （）,（）福利 （）,（）工作环境 （）,（）同事关系 （）,（）好领导 （）,（）公司未来 （）,（）工作趣味 （）,（）特长发挥程度 （）,（）工作挑战 （）,（）工作社会地位 （）,（）提升 （）,（）培训 （）,（）其它（请注明）（）,激励因素重要性排序,激励能力调查,尊重下级的工作和创新并及时告知其进步,对下级的错位，提出建设性的批评,给夏季提供发挥积极性的机会,定期关心,/,赏识下级，征求意见,支持下级获得自信和尊严,向下级表示我的信心,重视自己的诺言,常开部门会,肯定下级工作的重要性,指导下级克服困难和缺点,使下级知道其建议受到重视,鼓励下级努力奋斗,是否支持下级抱怨不公平,企业内部发生问题时，是否及时给下级提出建议,是否及时把高层的要求传达给下级,我的下级是否能主动,/,创造性地解决问题,下级是否会提建议,下级是否会主动承担责任,我不在时，下级是否努力工作,下级是否能独立解决问题,激励效果调查,上级是否关心你和你的工作 为了下级，上级常得罪人吗,上级是否了解你的工作性质和程序 上级从来没有在公众场合对下级发火吗,上级是否常称赞你的工作 上级批判人时总是时人心服口服吗,上级与你的关系是否融洽 上级对下级均尊重吗,上级是否给你提建议 你为自己的上级自豪吗,上级是否注意你的情绪变化 每个员工的待遇公平吗,上级是否给你自由来决定工作方式 员工离职率高吗,上级是否使你看到发展前景 工作能否发挥你的专长,上级决策时是否征求意见 是否觉得你是公司的一份子,上级是否值得信赖 只要努力工作，就不会被辞退吗,你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回报吗,在公司的发展机会多吗 你是否建议你的友人加入本公司,公司对员工的利益照顾吗,激励指数理论,一、激励的游戏指数,（开发测量量表）,二、,激励的宗教指数（开发测量量表）：宗教为何长盛不衰？,1,、参加者均有同样,/,明确,/,可见的主要目的,2,、目标具有挑战性,/,可达性,3,、游戏规则简单明了,/,人人均懂,/,公开公平,4,、游戏的段落分明,5,、参加者根据表现，可得简单,/,及时,/,持续,/,可量化的回报,6,、游戏需要一组人配合并且涉及多人注意力,/,技巧,/,能力,7,、游戏强调结果，享受过程,8,、代价不高，但培养能力和自信,9,、短暂地脱离工作、生活环境,激励指数理论（续）,低 激励游戏指数 高,激励宗教指数 高,激励体系总体框架,一、机会激励,1,、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会,2,、横向发展的机会：,A,、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会,B,、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会,C,、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会,二、无形的价值激励,1,、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升,2,、员工个人能力随着公司的发展而提升,3,、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升,三、有形的价值激励,能力,品牌,成就感,方向 业绩,授权、参与 认同,支付,形式,基于历史和现实,基于未来和潜在,奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计划、经营者持股,奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（年薪制）津贴福利,限制性股票、,股票期权、,股票期股,虚拟股票、,股票增值权,权益性支付,非权益性支付,案例研究,金地薪酬手册,Q&A,