新上任项目经理遇到的难题.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,新上任项目经理遇到的难题,案例正文：,本人是一个新上任的项目经理，领导了三四个人，项目里有一个技术很强的工程师与我私人关系还可以，可是这位工程师对项目的整体规划、项目进度不敏感。另外一个比较聪明的年轻人，你说什么他反对什么，说的都是理论上的。好像挺对，操作起来挺难，有时开个会一个问题与他争论半天，原因简单就是让他出个文档之类，他说没必要。,可是我不想与他长谈，怕挫伤他的积极性，以后我说什么他做什么，这样也不好。我的想法是大家共同出主意，共同为项目负责，这真的很难吗？,有时候也挺郁闷，作为项目经理，对项目时间、质量负有责任，却连一个分配文档的权利都没有，是不是项目经理做的很失败？有没有什么办法可以解决问题？,这个案例牵涉两个主要问题：,1、项目经理的选拔、任命、责权利。首先自问：我适合做项目经理吗，愿意做项目经理吗，为什么被选中做这个项目的经理？我有哪些责权利，国内项目经理往往无权无利，恰恰是项目失败后的一个替罪羊。请问：在项目章程、任命文件、公司制度明确了你的责权利吗？你的强项、权威在哪里？技术、管理、法定？,2、项目人力资源管理。项目团队需要各种性格、各种角色搭配组合时间好事，对你的建议时时刻刻点头yes的时候，项目出问题也就不远了，作为项目经理你应该加强自身的修养，客观看待别人的意见，放弃既定假设，尤其是人格假设。,3、沟通管理，多与每一个员工正式的或非正式的沟通，了解他们的想法，毕竟这个项目人并不多。对于那个年轻聪明的员工尤其需要沟通，引导他提出建设性的意见，请大家讨论，不能简单否定他的意见！必要时动用自己的法定权威作出仲裁，问题是你好像没有底气，“。是理论上的。好像挺对，操作起来挺难”，你没办法说服他，就连一个文档的事情！呵呵，还是你偏心，本身就不是别人的工作？,分析2,题 目：你一定要树立你的威信,我觉得你要的工程师和那个年轻人好好的沟通一下。但方式应有所不同。与工程师要以倾谈和讲理为主。让他深入的了解项目的整体规划、项目进度的重要性。对待那个年轻人，要以命令为主。以便树立起你的威信。但也可加一些鼓励和赞扬的话。,可以让技术很强的工程师按照整个项目的进度安排，做一份他个人工作的项目进度表（最好几个成员都做），给予他思考的空间，当他个人的进度表符合项目安排后，给以高度赞赏。一般对于自己作出的东西，自己都比较重视。以后可以对照他的时间安排，跟进项目。,题 目：项目经理的管理要有理更有力,这样的问题在第一次带团队的时候遇到过,当时处理的很直接,结果导致成功的项目+失败的团队.现在再面对这样的问题,我的处理方法如下,有幸和大家一起探讨.首先在项目组会议上明确确立各个岗位的职责,赏罚分明.对于技术核心人员,多用心琢磨他们的思维方式,尽可能将项目的进度和整体规划大概念分解成具体的工作环节,更方便技术人员的理解和配合.对于那个气盛的小年轻,不需要发生正面冲突,在项目会议上交办一项他反对力度最大的工作给他,要求分阶段进行进度汇报.同时私下里与有经验的同事沟通,共同对他的进度和方向进行监督和把控.通常,第一次的进度汇报里,他的态度就会发生明显转变.换句话说,用事实一次打服他.,评论,题 目：制度、决策、计划由项目经理决定,项目管理首先它是一系列的管理活动,那么作为团队的管理者的项目经理必须要有管理的职能。要发挥好管理职能的话必须建立项目经理在团队中的威信，社会上的事情当然是以理服人，但是有时候是公说公有理婆说婆有理，而做决定的只能是一个人，项目经理在团队成员意见有分歧的时候应该果断的决策并稍微独裁一点。,如果，团队成员抵触的话，可以考虑更换成员，毕竟团队建设也是项目经理的职责和权利，有能力的组员满地都是，能干的项目经理可不多啊！,项目进展的过程中，团队合作和谐与否是关键的影响因素，自身能力强不懂得合作服从的人不适合在项目团队中生存！,题 目：其实管理就4个字,其实管理就4个字“知人善用”主要看你的管理思路和管理手段。,题 目：从自身找原因,1你是一个内向的人,偏软.,2先从自身找原因,加强自身修养,加强自己的岗位修养,3用个人的魅力去感染周围的人,4做几件漂亮事,让周围的人佩服你,5当断则断,工作要有魄力,这样就好领导了,题 目：怀柔政策,第一次带团队，只有两种结果;成功的项目+失败的团队；失败的项目+失败的团队。要想做到成功的项目+成功的团队，除非有天赋，否则，不可能。,这句话好精辟，第一次带团队肯定是失败的。但同时第一次带团队肯定是成功的。因为在其中我可以找到自己的定位和做事方法。从此就知道如何带项目，如何让项目达到期望的价值。,题 目：怀柔政策对初次当项目经理的人基本上不合适,你这其实只能算作一个team leader，与项目管理差距还很大。大部分项目经理都经历过你这样的阶段，你这样的描述让我一下子就想起自己3年前第一次带团队的经历，可以谈谈我当时的一些做法。,首先，得到上层的信任是做好这个工作的最关键因素，只有信任了，才会得到比较大的授权，同时，对于下属的直接或间接的不满不会影响上层对你的看法。你要做得很多事情都没有规划好，对上层不强硬容易导致跟着上层领导转，既不利于具体的工作，也不利于树立个人威信。,第三，敢于承担责任，同时乐于将成果记载在属下身上，确保工作中的刚性性格。,第四，对待下属，要比对上级更强硬的态度。因为你没有经验，属下很容易跟你嘻嘻哈哈，因为团队规模小，属下有意无意不承认你这个项目经理角色，因为技术层面上你不一定面面俱到，又导致团队的权威建立在技术能力之上。弄不好哪天你说话还不如那个能力很强的工程师有效。,据我了解，大部分的人第一次带团队，只有两种结果;成功的项目+失败的团队；失败的项目+失败的团队。要想做到成功的项目+成功的团队，除非有天赋，否则，不可能。,题 目：我的建议,这种情况在很多项目小组中是经常遇到的。,1、首先要确定项目章程，给大家讲清楚项目的各种规章制度以及各个小组成员的职责；,2、经常给大家进行沟通，从正反两面讲解为什么要这样做的原因；,3、最好是拉一个公司中对此项目感兴趣的高层领导加入项目小组，让大家对此项目引起重视；,4、对于个别存心过意不去的小组成员，坚决清除,题 目：新上任项目经理遇到的难题,作为项目经理，你本人具有性格上的缺陷，对于老工程师，你应该鼓励他在做好技术工作的同时，积极地参与一下项目的整体规划与运作，而对于小伙子，一方面要容忍他的血气方刚，但要有效的引导他为项目的整体性服务，至于他连个文档度不愿意出，这就需要你在制度上做出保障你的权威。,