标杆房企人力资源管理指导手册.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,北京公司人力资源部,2010,年中绩效管理培训,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,部门,文件名,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,部门,文件名,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,部门,文件名,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,部门,文件名,Text,DO NOT USE,THIS AND FOLLOWING LAYOUTS,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,部门,文件名,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,部门,文件名,Click to edit 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styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,部门,文件名,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,部门,文件名,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,部门,文件名,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,部门,文件名,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,绩效考核,思考,1,、什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？,2,、绩效等级评估的目的？,3,、绩效评估评什么？,1、什么是绩效管理，为什么要做绩效管理？,绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。,所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的,绩效计划制定,、,绩效辅导沟通,、,绩效考核评价,、,绩效结果应用,、,绩效目标提升,的持续循环过程。,提高个人、团队（部门）、组织（部门）的绩效水平才是绩效管理的目的。,2,、绩效等级评估的目的,通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于组织的战略导向及绩效导向的提高；,对高绩效员工给予认可，并及时的给予激励；,(,对高绩效的员工“偏心”,),甄别出绩效不好的员工，给予鞭策；,对持续绩效不佳的员工，敢辞；（对高绩效员工的“公平”）,持续提高全员的绩效管理的意识，并不断提高绩效管理的水平；,逐步营造出创造公平公正的用人氛围,绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容,3,、绩效评估评什么？,主要评估的是在,给定时间段内个人对团队、组织的实际贡献,（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际作出的努力）。,目录,一、全面绩效管理的流程,二、绩效评估体系介绍,三、如何规范填写,评估表,一、全面绩效管理的流程,绩效评估管理周期,2,、,绩效评估流程、时间安排,年终评估与反馈,绩效目标设定,业务执行与日常反馈,半年评估与反馈,业务执行与绩效提高,12,月份,67,月份,121,月份,每个员工每年进行一次正式的绩效评估，一般为,1,、,2,月份设定目标，在,6,、,7,月份进行中期回顾评估，年底（,12,月到次年,1,月）做全面评估。其它时间做不定期反馈、评价、指导。,二、绩效评估体系介绍,绩效等级评估的适用范围,2,、,绩效评估体系介绍,适用范围,适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期的员工；,有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用（如,X,级员工）。,几个关键定义,“绩效评估等级”的定义：,指的是在,可比人群,中,当期相对贡献水平,的高低。,注：,同一职业等级,的人员为可比人群，即使是不同职能、不同地域的人员。,5,级及以上的在集团范围复评。,“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估,绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。,2,、,绩效评估体系介绍,关键定义,要点一：等级的分布比例,2,、,绩效评估体系介绍,几个要点,评估等级分布比例,绩效评估等级 分布比例,A,优秀 前,20%,B,满意 前,20%,后的,70%,C,待改进 后,10%,D,不胜任 一般不超过,5%,注：比例指的是占可比人员总体中所占的比例（但是评估的结果并不绝对）。,要点二：绩效等级的定义,2,、,绩效评估体系介绍,几个要点,绩效评估,定义,分布曲线,在一个考核阶段,随着时间的推移，在各种工作,/,任务中，其结果表现,A,优秀,工作完成结果和过程表现,超过,期望，给组织带来的影响和贡献是,公认明显,的。,胜出大多数员工,前,20%,B,满意,工作完成结果和过程表现,达到,期望，给组织带来的影响,/,贡献是,积极的。,与大多数员工相同,B+,优良,前,20%,后的,70%,B,良好，除,B+,、,B-,其余的人,B-,及格,C,部分满意（待改进）,工作完成结果和过程表现仅,部分,达到要求，给组织带来的影响和贡献是有限的，在个别领域甚至是,消极的,。,不如大多数员工,后,10%,D,不胜任,不设比例，根据个案而定，在日常管理中及时管理。,落后的,一般不超过,5%,对绩效等级的进一步解析,描述,感受,A,突出、公认、标杆、总是很出彩儿,有点佩服、偶像,B+,很出彩儿,有期待、交给了事情完全放心,B,可圈可点,很放心,B-,中规中矩、没有亮点也没有过失,基本放心,C,疑似不胜任,不放心、受到惊吓,D,明显落后、排斥、不改变、不付出,感到难受,重点提示,要点,1.,工作结果,2.,过程、行为,3.,多维度比较,4.,对结果质疑,5.,进步倾向,6.,评估标准,7.,决定,8.,板凳队员,绩效评估：,我们希望评估结果对组织的其他人传递的是什么样的信息？,目标是否已经达成？,不但要看专业能力、任务完成，还要看任务行为方式是否看到明显的瑕疵？,评估的时候内部客户是否看法与职能的看法不一样？,“如果他是,A,我也应该是,A,？”或“他为什么不是,C,或,D,？”,有进步，评估结果就要提升？评估结果是否有鼓励的性质？鼓励性质？,上次,B+/A,这次还必须是,B+/A,吗,?,工作很辛苦，绩效就要高吗？,我们要敢于做出一些困难的决定！,板凳队员有变化吗？还有哪些人可以成为下一个板凳队员？,绩效评估流程,各部门公布初评结果（只讲结果，不做点评）,1,对部门内有异议的提出讨论,2,多维度比较（按职级，按项目）,3,3,调整建议（调级，调岗，淘汰）,4,4,项目职能互评,3,5,要点三：倾斜原则,同等职级,不同岗位,相同岗位,不同职级,同职级，要向承担岗位职责较大的人员倾斜,例如，,5,级员工张三，担任职能负责人,5,级员工李四，担任职能模块负责人或项目职能经理,当张三和李四达成岗位职责要求的程度相似时，张三的绩效评估要高于,李四至少一个层次（即如果李四的绩效评估为,B,的话，张三的绩效评估,则至少为,B+,）。,同岗位，要向低职级人员倾斜,例如，,4,级员工张三，担任项目研发经理,5,级员工李四，担任项目研发经理,当张三和李四交付类似的绩效结果时，张三的绩效评估要高于李四,至少一个层次（即如果李四的绩效评估为,B,的话，张三的绩效评估则至,少为,B+,）。,2,、,绩效评估体系介绍,几个要点,要点四：“评估人”确定原则,原则上对员工工作任务、工作指导和日常安排有更多了解的直接上级作为第一评估人,员工在项目和职能兼任的，当期服务项目,3,，则选择职能上级作为第一评估人；当期 服务项目小于,3,，按下列顺序确定第一评估人：,1,）同等条件下，首选占用被评估人时间相对最多的工作的上级；,2,）如果员工在职能和项目服务时间均等，则选择管理幅宽相对最小的上级；,3,）第三选择管人最有经验的上级。,有明确直接和间接汇报人的，直接汇报人是第一评估人，间接汇报人是共同评估人,部分员工的共同评估人可能不止一位，指定的第一评估人和共同评估人有责任向该员工工作涉及的其他相关人员了解和征求其对该员工的意见和评价,评估人名单，由人力资源部与职能和项目协商取得一致后，共同拟定,2,、,绩效评估体系介绍,几个要点,了解公司的绩效管理理念、管理要求；,做正确的事情：养成制定个人工作计划并主动与上级动态沟通一致的习惯，避免出现个人很辛苦，但工作不增值，公司、个人、同事都不满意的情况；,做足够多的正确的事情：避免将交办的事情办好了，但横向比在总体贡献上缺乏竞争力的情况；个人有责任找到一些增值的工作，不能上级推一推自己才动一动；,积极主动得到上级的反馈，从反馈中找到自己干得对不对、好不好、怎样改进。不要认为沟通反馈只是上级的责任；,不能只顾狭义的个人绩效，忽视团队绩效。,每个员工都是个人绩效的首要责任人，个人主动性是区别高绩效及一般绩效的关键原因,2,、,绩效评估体系介绍,作为员工我们要做什么,三、如何规范填写,评估表,指导原则：,结合计划与目标,关联公司、部门、项目的工作重点或战略举措，思考自己在哪些地方能促进组织达成业绩目标，结合本职工作，列出能为组织带来价值、改进、增值的,3-5,项关键任务和最佳行动计划。说明完成好上述关键任务的成功标志或达到上级期望是什么。,最佳行动计划要有清晰的步骤,完成标志或期望必须是可以进行衡量的指标,用事实说话,3,、,如何规范填写,评估表,指导原则,指导原则：,目标设定,3,、,如何规范填写,评估表,指导原则,目标必须是具体的（,S,pecific,）,目标必须是可以衡量的（,M,easurable,）,目标必须是可以达到的（,A,ttainable,）,必须和其他目标具有相关性（,R,elevant,）,必须具有明确的截止期限（,T,ime-based,）,SMART,原则,对于不同职级的人进行绩效考核时的着重点,手册中的部分内容,-组织贡献度,员工姓名,现所在部门、项目,到岗职务,开始担任现岗时间,本次评估期内前一岗位,担任前一岗位的起止时间,本次评估第一评估人,共同评估人,绩效评估等级,绩效,+,潜力评估,基本信息部分,员工绩效评估及发展计划表,第一部分：综合评估,关键目标完成,/,未完成情况（达成,/,未达成的目标、期望，支持事例）,强弱项（通用素质,/,职能素质,/,专业知识和职业技能,/,价值观,第二部分 阶段绩效计划、回顾及评估,员工绩效评估及发展计划表,重要目标,1,最佳行动计划,完成标志或期望,年终回顾,/,调整,年底评估,重要目标,2,最佳行动计划,完成标志或期望,年终回顾,/,调整,年底评估,重要目标,3,最佳行动计划,完成标志或期望,年终回顾,/,调整,年底评估,第三部分 阶段绩效改进及发展计划,员工绩效评估及发展计划表,现有长处,提高新的水平高度,/,水平是什么,采取的行动计划,下次回顾时间、内容,员工：,上级：,发挥、强化优势,需要改进的方面,改进目标,采取的行动计划,下次回顾时间、内容,员工：,上级：,改进计划（注意：要改进的地方不一定是最不足的地方）,第四部分 个人职业发展兴趣及地域灵活性,员工绩效评估及发展计划表,短期职业兴趣（,12,年）,个人中长期职业兴趣（,35,年）,在未来,2,年内的地域灵活性,:,第五部分 沟通记录,我，确认，我的第一评估人 于 年 月 日与我进行了,1,对,1,的沟通。,员工对绩效评估，绩效,+,潜力评估结果及过程的意见（如果有的话）：,案例练习1土建工程师,最重要的工作,/,任务,1,涉及的主要活动,/,事件,完成标志或期望,自评,(,请划,),上级评估,(,请划,),二期土石方平基,针对二期地质条件的变化，配合项目一起完成土石方实施方案的调整；结合现场的拆迁情况，制定相应的施工组织措施，力保节点的完成,客户满意度,进度,质量,数量,费用,超过,达到,部分达到,没达到,超过,达到,部分达到,没达到,于,2008,年,3,月,15,日前完成二期土石方实施方案设计，在项目启动会上一次通过，对拆迁有三个以上的预备方案，并保证启用时能三选一，修改量小于,5%,或修改时间少于,1,天。,3,、,如何规范填写,评估表,案例练习,案例练习2研发设计专员,最重要的工作,/,任务,1,涉及的主要活动,/,事件,完成标志或期望,自评,(,请划,),上级评估,(,请划,),完成,xx,项目一期幕墙施工图设计,确定具体的用材；,确定具体的设计形式；其中包括具体主体与幕墙的连接形式、幕墙的分隔,客户满意度,进度,质量,数量,费用,超过,达到,部分达到,没达到,超过,达到,部分达到,没达到,于,2010,年,2,月,30,前完成,XX,项目一期幕墙设计施工图设计，项目启动会一次通过，修改量小于,5%,或少于,1,天。施工单位使用图纸满意度不低于,95%,。,3,、,如何规范填写,评估表,案例练习,案例练习3出纳,重要目标,1,最佳行动计划,完成标志或期望（可选多项）,年中回顾,/,调整,年底评估,半年内多家项目公司和采购公司开验资户验资后印鉴变更直至基本户的开立,联系银行，列好清单，逐项核对时发现有缺的东西及早准备,如需地区公司投资单位准备的东西和相关人员做好沟通,客户满意度、进度、结果对组织的价值贡献,恒睿、渝久、物业的账户开好并投入使用,独立完成半年内所有开设验资账户，通过验资，建立基本户的事件。准确率,100%,，时效性高于正规流程（,2,周）一倍以上（完成时间,2-5,天，节约时间,5-10,天）。,3,、,如何规范填写,评估表,案例练习,4,、,如何做绩效评估与沟通,如何评估,第一部分 综合评估,绩效评估,绩效潜力评估,(,年中可不进行该评估,),关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例）,强项,（通用素质,/,职能素质,/,专业知识和职业技能,/,价值观）,1,、,2,、,3,、,1,、,2,、,3,、,关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）,弱项,（通用素质,/,职能素质,/,专业知识和职业技能,/,价值观）,1,、,2,、,3,、,1,、,2,、,3,、,绩效评估结果的应用,绿灯：,胜任现岗及现职级工作，绩效持续优良以上（即,B+,以上）且学习能力强。除经验外，,虽有弱项但没有难以自我认知的短板。在短期的未来（如,1-2,年内）可以承担明显更大的职,责并实现职级晋升。,黄绿灯：,胜任现岗位及现职级工作，绩效持续满意（即,B,以上）。在一些能力领域还有明,显的提升空间，可以通过同职级扩展经验的宽度来催化下一步的发展。在未来,1-3,年内，有,承担更大职责的可能。,黄灯：,胜任现岗位及现职级工作，绩效持续及格（即,B-,以上），有些人绩效很优秀,(A,），有,些人绩效优良（,B+),。除经验外，有明显的短板，改进短板可能需要的时间很长或非常特别,的岗位环境。黄灯中绩效一直表现优良,(B+),以上的人员在合适的岗位机会下也可能发展。,红绿灯：,疑似不适合公司或不适合现岗。绩效合格（,B-,）或待改进（,C,）。,红灯：,不胜任现职级、现岗或不适合公司。在绩效,C,或,D,中产生。,问号灯：,信息不足，目前难以判断，一般适用于加入公司短于,6,个月的人员。,绩效,+,潜力评估定义,1,2,3,4,5,?,任用及发展：,公司对绩效评估结果持续为,A,和,B,的员工优先晋升、优先培养发展。,绩效评估为,C,的员工，如有改进机会且在规定的时间里改进了的，可以继续在公司发展。如果没有改进机会或改进速度过慢，公司将采取或降级降薪、或主动与其解除劳动合同的管理办法。,与薪酬奖金的关系：,绩效评估结果与员工当年度的总收入及奖金收入直接相关；与下一年加薪与否和加薪比例间接相关。,战略评价体系中,KPI,达成率决定一个业务单元（如地区公司）奖金池的总量；员工个人绩效,ABCD,的结果是决定个人奖金额度的最重要（但不是唯一）基础。,同职级（如同是,5,级）、同等绩效评估等级（如同是,A,）的人员，其年总收入（年保障薪酬,+,绩效奖金）应相对公平。同职级人员的年保障薪酬可能会有较大差距（部分是因能力的原因，部分是入职定薪的原因，部分是在本级时间较长的原因），所以保证了年总收入的相对公平可能会导致奖金额度本身会有较大差距，这是合理和可接受的。,根据各职级人员总保障薪酬在全员总保障薪酬中的占比，可以计算出这一个职级的奖金总额，除以此职级的人数即为此职级人员的平均奖金。根据各职级的平均年保障薪酬,+,职级平均奖金总和的相对竞争力水平，可以微调不同职级的平均奖金水平。这些平均奖金水平与个人薪酬一样适用薪酬保密原则。,感谢聆听欢迎指正,