工程总承包模式及其项目管理要点(附案例).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工程总承包模式及其项目管理要点,案例引导：,主要内容,主题一：工程总承包模式,主题二：工程总承包项目管理要点,认识总承包项目管理,总承包项目组织形式,总承包项目团队（OBS）,相关方管理,工程总承包项目计划与控制,主题一：,工程总承包模式,1.1 总承包的概念,建设项目的实施方式：,1.,建设单位直接招标发包,（,1,）平行承发包,（,2,）设计总承包,（,3,）施工总承包,（,4,）工程总承包,工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。,建设工程项目实施的基本方式建设单位直接招标发包,建设工程项目,实施的基本方式,设计-施工分离式,设计-施工一体式,平行承发包,设计总承包,施工总承包,EPC,其他,工程项目总承包,平行承发包模式,建设单位,设计单位 1,设计单位 2,施工单位 B,施工单位 A,主要特点：,合同数量多，协调工作量大；,可以根据不同性质的建设任务选择最合适的承包者；,总投资要到任务全部发包完成才能确定。,设计总承包,建设单位,设计分包1,设计分包2,设计分包 m,设计分包 n,设计总包方,独立设计企业,设计联合体,设计合作体,施工总承包,建设单位,施工分包1,施工分包2,施工分包 m,施工分包 n,施工总包方,独立建筑企业,施工联合体,施工合作体,项目总承包,建设单位,设计单位1,设计单位2,施工单位 m,施工单位 n,总承包方,2.委托项目管理公司代建,代建：是代行（组织）建设，是指项目业主因缺乏工程建设管理的能力，需要委托专业化的项目（管理）公司代为组织建设实施或代为管理。代建的内容依业主委托范围确定。代建制是工程项目建设实施的一种模式。“制”是指组织、方法、思想和制度的成套模式。很多工程项目实施组织方式，如交钥匙方式、建设工程项目管理方式、设计-施工-采购总承包（EPC）、设计-采购-施工管理总承包等都可以纳入代建制的范畴。,建设项目的实施方式,广义的“建设项目实施”,工程建设,项目,发展,直接发包,委托代理,BOT类特许方式,项目总承包,工程建设是,项目发展的核心,建设项目发展应,包括全生命周期,1.2 工程,总承包的基本模式,总和分的相对性：,分,分,分,分,分,分,总,总,工程总承包和项目管理总承包,主体,工程总承包企业,工程项目管理企业,任务,工程建设任务,工程项目管理任务,范围,可有多种总承包模式,可为多方主体提供服务,目标,履行承包合同、获取利润,履行承包合同、获取酬金,成果,有形产品,无形产品,其他,允许正当分包,允许合作项目管理,总承包,工程总承包,项目管理总承包,工程总承包类型,项目,决策,初步设计,技术,设计,施工图设计,材料设备采购,施工,安装,试运行,交钥匙总承包,设计-采购-施工,设计-施工,设计-采购,采购-施工,施工总承包,工程总承包任务组织,建设单位,施工部门,采购部门,设计分包,施工分包,工程总承包商,独立企业,联合体,合作体,设计部门,采购分包,分发包合同,自行完成,1.设计采购施工总承包（EPC）,业主,分包商3,分包商2,分包商1,业主代表,.,EPC总承包商,EPC是仅对建设工程产品建造而言的总承包方式,总承包企业按照,合同约定,承担建设工程的设计、采购、施工等工作,并对承包工程,的质量、安全、工期、造价全面负责。,EPC的几种不同类型,（1）EPCm：承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受EPCm承包商的管理。,业主,施工管理,采购,设计,施工承包商,施工,EPCm承包商,（2）EPCs：,EPCs承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程进行施工，负责物质的管理。业主与施工承包商签订合同，并进行施工管理。监理费不含在承包价中，按照实际工时计取。,业主,施工监理,采购,设计,施工承包商,施工,EPCs 承包商,（3）EPCa:,承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务。施工咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订合同，并进行施工管理。,业主,供应商,采购,设计,施工承包商,施工,EPCa 承包商,向业主提供咨询,2.交钥匙工程总承包,交钥匙工程总承包：是设计、采购、施工工程总承包向两头扩展延伸而形成的业务和责任范围更广的总承包模式，不仅承包工程项目的建设实施任务，而且提供建设项目前期工作和运营准备工作的综合服务。,交钥匙与EPC的主要不同点：承包范围更大，工期更稳定，合同总价更固定，承包商风险更大，合同价相对较高。,使用范围：,（1）业主更加关注工程按期交付使用；,（2）业主只关心交付的成果，不想过多介入项目实施过程的项目；,（3）业主希望承包商承担更多风险，而同时愿意支付更多风险费用的项目；,（4）业主希望收到一个完整配套的工程的项目。,3.设计-建造工程总承包（DB）,DB工程总承包的基本出发点：促进设计与施工的早期结合，以便有可能充分发挥设计和施工双方的优势，提高项目的经济性。一般适用于建筑工程项目。,业主,设计分包商,设计分包商,施工分包商,施工分包商,总承包商,业主代表,DB的几种类型,项目,决策,方案,竞赛,初步,设计,技术,设计,施工图,设计,施工,竣工,验收,DB1,DB2,DB3,DB4,4.其他总承包模式,设计-采购总承包（EP）,采购-施工总承包（PC）等。,主题二：工程总承包项目管理要点,2.1 认识总承包项目管理,总承包项目管理与非总承包项目管理的共同点：,1）管理原理相同；,2）管理方法和工具相同；,3）管理程序相同。,不同点：,1）管理模式不同；,2）管理的范围不同；,3）管理的思想、理念不同。,总承包项目管理的基本原理,总承包项目管理的基本方法,总承包项目管理的基本理论,总承包项目管理的基本活动,总承包项目管理成功的推动力项目执行力,总承包项目管理的程序化原理,总承包项目管理的基本原理:,总承包项目管理的基本方法:,总承包项目管理的基本理论动态控制,关于计划：,关于控制：一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟订的计划和标准，采用一定的方法，对被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为过程。,总承包项目管理的基本活动:,总承包项目成功的推动力执行力,项目执行力缺失的种种现象,(1)对执行的偏差缺乏敏感性,(2)不注重细节，不追求完美,(3)不善于在自己职责范围内处理一切问题,(4)不想也不能坚持项目的计划要求、制度和标准,(5)“差不多就行。”,(6)“这里没有科学。”,(7)“走一步看一步吧。”,影响项目执行的主要因素,人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可能导致缺乏执行力的结果。,1.缺乏执行意识,2.缺乏执行型项目文化,3.缺乏执行能力,4.计划自身存在问题,5.执行机制,6.项目经理,7.执行过程问题,提高执行力的有效途径,总承包项目管理的程序化原理,流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动,输入资源,输出结果,（目标）,活动1,活动 2,活动 5,活动 3,活动 4,流程边界,流程,“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。,流程管理,流程象人体的神经系统,它确保了组织,功能的正常运转与协调一致性,流程是组织的基本运作环境,直接影响到,人的行为进而影响组织的文化,坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏,为什么我们总是延迟交房？,已经习惯了!,对内：,顺畅的内部管理秩序,公平的评价体制,有效的执行的准则,清晰的职责和责任,知识和经验的积累,对外：,高度的顾客满意,高度的顾客信任度和忠诚度,有责、有序、有效、高效,流程管理带来什么？,案例：万科新战略的背后是精细化流程的转型,80房地产企业管理水平没有达到规范化阶段20%房地产企业正在致力于从规范化向精细化管理转变,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,流程体系-流程清单,2.2 工程总承包管理的内容和程序,1.工程总承包管理的内容,工程总承包管理包括：项目部的项目管理活动和工程总承包企业的项目管理活动。,工程总承包管理的主要内容：产生项目经理、组建项目部、项目策划并编制项目计划；实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；进行项目范围管理、进度管理、费用管理、设备材料管理、资金管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理和信息管理、合同管理、现场管理、项目收尾等。,2.工程总承包管理的程序,基本程序是：,（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。,（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序、设计基本数据；编制设计计划，采购计划，施工计划，试运行计划，质量计划，财务计划，确定项目控制基准等。,（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。,（4）采购阶段：采买，催交，检验，运输；与施工办理交接手续。,（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。,（6）试运行阶段：对试运行进行指导和服务。,（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。,（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。,2.3 总承包项目管理的几个重要理念,全生命期项目管理的理念,目标层次和思维方式,项目全寿命周期目标系统的层次性和思维模式,项目集成管理理念组织集成,OPM,SPM,CPM,DPM,PM=OPM+DPM+CPM+SPM,整合的理念,整体整合,计划与控制系统不仅必须对其自身进行整合，而且要对相关的项目组织和人员进行有效整合。“完全整合”包括如下内容：,进度、资源和成本的整合；,计划和控制的整合；,组织的整合；,所有项目系统的整合；,将上述与人力系统整合，提供“完全整合”。,2.4 总承包项目管理组织,总承包项目组织形式,总承包项目团队（OBS）,相关方管理,工程总承包企业应建立与工程总承包相适应的项目组织。设立项目部，行使项目管理职责。,工程总承包企业承担建设项目工程总承包，应实行项目经理负责制。,总承包项目管理组织规划,组织特点与规划要素,特点,要素,组织架构,管理制度,运行机制,组织的一次性,管理的自主性,职能的多样性,人员的动态性,体系的独立性,结构的系统性,组织模式选择,职能分工,管理层次,主管人员配置,项目经理,设计经理,设备经理,采购经理,项目领导制度,技术责任制度,项目核算制度,财务管理制度,分包采购制度,工程例会制度,档案管理制度,利益机制,约束机制,反馈机制,改进机制,1.总承包项目的组织形式,总承包项目管理可以选择的组织形式：,项目式,矩阵式,混合式,项目式,职员,项目主管,项目主管,项目主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目式组织结构示意图,在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构,进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控,制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源,矩阵式,矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构,。,矩阵式,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目经理的主管,项目经理,项目经理,项目经理,强矩阵组织结构示意图,混合式:,某电站扩建项目：,2.总承包项目部,总承包项目部的设立及其工作应包括的主要内容：,（1）根据工程总承包企业规定程序确定组织形式，组建项目部。,（2）根据总承包合同和企业有关规定，确定项目部的管理范围和任务。,（3）确定项目部的职能和岗位设置。,（4）确定项目部的组成人员、职责、权限。,（5）签订“项目管理目标责任书”，进行目标分解。,（6）组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。,总承包项目部的职能：,（1）按合同要求组织实施和控制设计、采购、施工和试运行。,（2）对项目的质量、安全、费用和进度目标全面负责。,（3）在工程总承包合同范围内，项目部应具备与企业、工程总承包企业各职能部门以及各其它相关方沟通与协调。,总承包项目部岗位设置及管理：,根据工程总承包合同范围和工程总承包企业的有关规定，项目部可以在项目经理以下设置控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理、进度控制工程师、质量工程师、合同管理工程师、估算师、费用控制工程师、材料控制工程师、安全工程师、信息管理工程师和项目秘书等岗位。,总承包项目部主要岗位的职责范围,项目经理：是工程总承包项目的负责人，经授权代表工程总承包企业负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导、和控制，对项目的质量、安全、费用和进度全面负责。,控制经理：协助项目经理，对项目的进度、费用以及材料进行综合管理和控制，并指导和管理项目控制专业人员的工作，审查其输出文件。,设计经理：负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。,采购经理：负责组织、指导、协调项目的采购工作。处理项目实施过程中与采购有关的事宜与供货商的关系。全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及工程总承包企业对采购费用控制的目标与任务。,施工经理：负责项目的施工管理，对施工进度、质量和费用以及安全进行全面监控。负责对分包商的协调、监督和管理工作。,试运行经理；负责项目试运行服务的管理工作。,质量经理：根据工程总承包企业的质量管理体系，负责项目的质量管理工作。,财务经理：负责项目的财务管理和会计核算工作。,总承包项目内部组织,总承包项目内部组织的几种形式：,总承包项目的职能组织；,总承包项目的矩阵组织；,总承包项目的分割组织；,总承包项目的联合组织。,总承包项目的职能组织,项目经理,设计部门,施工部门,采购部门,设计团体A,设计团体B,施工团体A,施工团体B,采购团体A,采购团体B,总承包项目的矩阵组织,项目经理,设计部门,施工部门,采购部门,设计团体A,设计团体B,施工团体A,施工团体B,采购团体A,采购团体B,子项目A,子项目B,总承包项目的分割组织部门/专门项目团队组织,项目经理,分项目经理A,分项目经理B,分项目经理C,设计团体A,施工团体A,采购团体A,设计团体B,施工团体B,采购团体B,设计团体C,施工团体C,采购团体C,总承包项目的联合组织小型单元组织,项目经理,分项目A,分项目B,分项目C,分项目D,分项目E,设计工程师,施工工程师,采购工程师,设计工程师,施工工程师,采购工程师,设计工程师,施工工程师,采购工程师,设计工程师,施工工程师,采购工程师,设计工程师,施工工程师,采购工程师,案例讨论,某工程项目，项目总投资15亿元人民币，项目含有4项单项工程，项目从设计开始至交付为止，总工期48个月。采用设计、施工、供应总承包方式。您所在的公司是一家总承包公司，请就该项目的组织问题进行讨论，并提出组织方案。,案例:总承包项目管理组织内部的组织结构,职能制：,职员,工程部,动力设备部,物资材料部,总承包项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,设计部,职员,职员,案例:总承包项目管理与其各分包单位间的组织结构直线职能制,施工分包经理,设备分包经理,材料分包经理,设计分包经理,工程部,动力设备部,物资材料部,总承包项目经理,设计部,职,能,门,部,职,能,门,部,职,能,门,部,职,能,门,部,某电站扩建项目,3.相关方管理,某电站扩建项目,马来西亚沙捞越电力公司（SESCO）需求分析：,业主的基本需求就是要求项目组在规定期限、规定的预算约束下，按照规定的质量完成项目，确保通过本项目的成功实施。另外，业主方希望对项目实施过程拥有知晓权，对重大事件拥有决策权。,马来西亚沙捞越电力公司（SESCO）沟通管理计划：,1制定报告制度，定期向马来西亚沙捞越电力公司（SESCO）汇报项目进展情况，出现紧急情况及时汇报；,2制定下发各个岗位的岗位职责和工作标准、考勤请假制度、财务管理办法、安全生产措施、汽车管理使用办法等规章制度，编制本项目管理手册，将管理手册和管理制度抄业主。,EPC总承包商的主要相关方,建设单位,监理单位,EPC总包单位,分包单位,政府,社会,总承包商的双重角色,承包方,发包方,分包管理,分包程序:,项目范围界定,项目分包规划,项目总体规划,选择分包单位,分包项目完成,制定分包项目计划,审定分包项目计划,执行分包项目计划,分包项目验收,总包监控,2.5 工程总承包项目计划与控制,总承包项目的成长过程,前期工作,实施过程,动用准备,后期评价,需求识别,可研,项目策划,项目选址,论证决策,设计,验收,施工,采购,组织准备,管理准备,物质准备,项目评价,PM评价,多主体,多方式,多阶段,总承包项目的计划与控制是如何进行的,结构化方法的项目计划和控制:分阶段、多层次、叠浪式、二维化、分散但却整合。,总承包项目可能需要很多活动去有效地进行计划和控制。其中的一个问题是：,不同的人需要不同等级的详细信息来开展其工作:,高级管理者需要一个粗略的层次或是一个计划摘要；,第一线的管理者则需要非常详细的计划。用于组织、计划和控制他们的工作；,中层管理者对层次详细程度的要求居于两者之间。,1、分阶段、多层次的计划和控制,运用分阶段、多层次的计划和控制来解决总承包项目的多维和具体的问题。分阶段、多层次的计划是针对不同详细等级或不同计划水平的项目的发展和运用。它们与资源和支出预算相伴随而与不同的详细等级相适应。,分阶段、多层次计划,不同的方法、不同的公司和不同的项目规模所运用的计划层数不同。其中4层计划被许多项目所采用：,1层概要计划,2层中间层计划,3层详细计划,4层短期的详细工作计划,第1层计划,第2层计划,第3层计划,第1层计划,第2层计划,第3层计划,第1层计划,该层次计划是归纳项目框架的概要计划。作为最高管理报告和复查文件贯穿项目始末，并且在项目一开始也只可能产生这样的计划。,第1层计划是初始的项目计划，在项目的概念阶段，也仅可能建立这样高度集合的计划。,该层次计划显示的仅仅是一些高度综合的活动和与该项目有关的里程碑事件。是一个总体的、概要性的计划。,该层计划的制定十分粗糙，在总承包项目中无法应用该计划完成项目各个阶段的整合，需要制定第2层次的计划。,第2层次计划,该层次计划中，概要计划中的各项工作被扩展和细化。该层次计划是中层管理者做出决定和进行控制的工具。它明确了项目中的责任和组织结构。但该层计划中的工作并未详细到可以提供每天或每周的计划表和工程控制的程度。,第3层计划,这是一个详细的拟做工作的计划，它可以用几种方法来制定。,第3层计划倾向于一些模块化的计划，每一个模块涵盖了项目的一个组成部分或者一个独立的工程。通常，这一层次的计划是整个项目最低层次的综合性进度和计划。,第4层次计划,第4层次的计划一般是短期的计划，例如：计划26周的工作，每周更新，而且是针对每个小的工作群体或工作要素的计划。,叠浪形计划,在项目的开始阶段，一般只能制定项目第1层次的概要性计划，对整个项目做出一个纲要性的安排，同时，制定出详细的项目早期的第2、第3层次计划；,当更多的信息在这些早期阶段产生后，便可以对整个项目制定第2层次的计划，同时，对项目中期阶段制定第3层次的计划；,最后，当更多的信息在项目中期产生后，详细的项目最后阶段的第3层次计划便可产生。,上述过程好比一个滚动前进的波浪，从左向右移动，即从项目的开始移向项目的完成。,2、结构化项目的分阶段、多层次计划,两维计划：,项目维：沿着项目的轴线进行计划。,组织维：沿着组织的轴线进行计划，明确相关部门和人员在何时，做什么。,41 基础设计,42 机械装配,43 电气装配,44 最终装配,WBS,WBS,OBS,311 43 电气设计,313 43 仪表设计,314 43 制图,321 43 采购,322 43 发货,331 43 制造,332 43 装配,43 电气装配,311 43 电气设计,OBS WBS,电气设计1,电气设计2,41 基础设计,42 机械装配,44 最终装配,313 43仪表设计,314 43制图,321 43 采购,322 43 发货,331 43制造,332 43 装配,层次1-整体项目计划,层次2-WBS要素计划,层次3-成本帐目计划,基于工作分解结构的层次计划图,3+项目-案例,31+设计,32+采购,33+制造,OBS WBS,WBS,OBS,311 电气设计,312 机械设计,313 仪表设计,314 制图,31 设计部门,32 采购部门,33 制造部门,313 仪表设计组,314 制图室,311 电气设计组,OBS,WBS,311-41 基础设计,311-42 机械装配,311-43 电气装配,312 机械设计组,WBS,OBS,电气设计1,电气设计2,311-43 电气装配,311-42 机械装配,311-41 基础设计,层次1-整体项目计划,层次2-部门计划,层次3-团队计划,层次4-成本帐目计划,计划、控制的分散与集中,项目1,项目2,分包合同,大型项目WBS/OBS结构,项目1,WBS/OBS结构,项目2,WBS/OBS结构,分包合同,WBS/OBS结构,多层的WBS/OBS结构,大型项目计划编制和控制流程,传统的计划编制和控制流程,大型项目的计划编制和控制流程遵守同样的基本规则，但要复杂得多。,控制,计划,执行,多控制流程,项目概念,计划1,设计阶段,项目定义,施工阶段,验收阶段,控制定义,设计控制,施工控制,验收控制,总体项目与变更控制,计划2,计划3,计划4,