HR晋升必学：岗位设置与岗位说明书撰写实务.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,激活个体,-,岗位设置与岗位说明书撰写实务,人才,不是组织的核心竞争力，,管理人才,的能力,才是组织,核心竞争力！,职位,岗位,职称,职业,高级硬件开发工程师,工程师,保卫科科长,车间主任,副主任,高级财务会计师,科长,销售,操作工,档案科员,连连看,1,勿忘初衷,-,岗位设置原理与相关模型,定岗定编,-,岗位设置流程与方法论,2,目 录,单点极致,-,岗位说明书结构与标准要求,3,设计训练,-,岗位说明书范例研讨与训练,4,岗位设置需要考虑的主要哪些方面,主要工作？,平常这个岗位做哪些基本工作,?,为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作,?,在各个具体工作之间如何分配时间,需要利用什么资源和工具？,为了达到岗位目标应该利用那些资源,?,系统、报告、文件、要求、其他。,单位规模？,企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。,能力要求？,做本岗位工作的应具备何种条件,?,知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。,工作复杂程度？,越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长,业绩考核？,该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？,汇报关系？,该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？,工作量？,这个岗位需要处理多大的工作量？,组织结构设计,部门职责定位,权限分配,工作程序,设计,/,优化,岗位设置,岗位,说明书,岗位设置的依据是工作分析,岗位说明书是工作分析的结果。,系统思考：岗位设置的基本逻辑,根据部门职责确定承担具体工作的岗位,(,定岗,),确定岗位所需要的人数,(,定编定员,),战,略,岗位设置的两个,“,基本方向,”,激活个体,基于组织价值链的岗位设置,（流程）,基于职业发展通道的岗位设置,（层级）,Text in here,Text in here,满足组织战略目标需求,满足以最小的成本创造最大的社会效益,岗位设置所牵涉到的关键模型,业务流程,组织架构,组织战略,商业模式,使命,我们为什么存在,价值,什么对我们重要,愿景,我们希望的是什么,战略,我们的对策,战略地图,诠释战略,平衡记分卡,指标和重点,目标值和行动方案,我们需要做什么（各部门职责分工）,岗位关键目标,我需要做什么,战略分解,战略地图,战略成果,可持续发展,愉悦的客户,高效的流程,士气高昂训练有素的团队,战略地图：企业价值创造的流程一览无遗,财务层面,生产率战略,成长战略,长期股东价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,提高客户价值,客户层面,客户价值主张,可用性,质量,价格,选择,服务,功能,品牌,伙伴关系,流程层面,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,选择,获得,保持,增长,创新流程,机会识别,R&D,组合,设计,/,开发,上市,法规与社会流程,环境,安全与健康,招聘,社区,学习与成长,文化,领导力,协调一致,团队工作,产品,/,服务特征,关系,形象,人力资本,信息资本,组织资本,财务层面,利润,=,总收入,-,总成本,用户,/,客户,2,大人性需求，演化出的,8,大价值诉求,学习与成长,人力资源、组织资源、信息资源,企业战略地图,内部流程,运营、创新、客户、社会法规,公共效益,经济效益、社会效益、生态效益,公众满意（价值主张）,顾客满意、职工满意度,学习与成长,人力资源、组织资源、信息资源,事业战略地图,内部流程,运营、创新、客户、社会法规,提供一致、及时和低成本的产品和服务,突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务,为客户提供最优的解决方案,最终用户的高转换成本,成本最低的,供应商,一贯的高质量,快速的采购,适当的选择,总成本最低,Best Total,Cost,产品领先,Product,Leader,全面客户,解决方案,Complete,Customer,Solution,系统锁定,System,Lock-in,不同价值主张满足不同的客户诉求,表现优异的产品：,速度、尺寸、精确度、重量,首先进入市场,新细分市场渗透,客户生命周期,盈利性,客户保持率,每位客户的产品和服务数量,已提供方,案的质量,为辅助厂商增加价值,提供多种选择,和方便的接入,提供广泛,使用的标准,平台稳定性,方面的创新,提供大量的,客户基础,提供易用的,平台和标准,互联网,+,思考并回答：,贵单位的客户价值主张是什么？,（存在的理由和价值是什么）,价值主张通过内部流程创造,高效的价值传递,流程驱动了战略,；它们描述企业如何实施他们的战略。企业必须,关注少数几个,关键内部,流程,，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，更是提示,企业核心竞争力,和维持行业特许经营权的,关键所在,。,销售流程,供应链流程,客户需求流程,营销流程,产品研发流程,服务流程,组织设计原则,扁平原则,战略导向原则,流程导向原则,客户导向原则,柔性原则,组织设计的任务和原则,组织设计过程中应遵循的基本原则：,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展通道,职工,激励,职工激励的三个基本维度,激活个体：职业发展通道设计,建立一套能,区分,职工,能力级别,、能,牵引职工发展,，并满足人力资源,各个应用模块,的任职资格管理体系,任职资格,标准,测评,和认证,素质,模型,职业发展通道,任职资格,制度,任职资格体系,表,象,的,容,易,提,升,不,容,易,改,变,自,我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,知识、技能,社会角色、价值观,行 为,素 质,潜 能,潜在的,任职资格体系建设思路,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户意识,任,职,资,格,标,准,总,体,结,构,固化,行为,知识,技能,素质,模型,绩效,事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。,组织策略,管理模式,总部职责,子事业单位职责,部门设置,部门职能,岗位,岗位职责,汇报关系,总事业单位,子事业单位,子事业单位,市,场,营,销,网,络,市场策划员,市场调研员,渠道管理员,客,服,新,产,品,组织设计,岗位设置,岗位设置以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到岗位设置,组织设计和岗位设计的关系,岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功,领导,缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；,缺乏沟通,自己带头因人设岗,文化,方法,忽视价值和利益问题；,固守组织、职责边界，独立王国；,对变革管理缺乏准备,就事论事，缺乏整体视角,拘泥于传统的做法，思维定势,失败因素,成功因素,给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；,充分沟通；,以身作则，因事设岗,对阻力有准备；,理顺职责不清的岗位；,对积极的冲突有准备,多问几个为什么,使用系统方法,破除原有界线,Managing,Operating,Deliv-,ering,Plann-,ing,岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持,1,勿忘初衷,-,岗位设置原理与相关模型,定岗定编,-,岗位设置流程与方法论,2,目 录,单点极致,-,岗位说明书结构与标准要求,3,设计训练,-,岗位说明书范例研讨与训练,4,岗位设置的一般流程,1,、明确事业单位的长期战略、盈利模式和年度业务目标,3,、依据上述流程设计组织架构,2,、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程,4,、,明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分,5,、,界定各部门关键职责分工及其相互关系,6,、,依据关键职责设置关键岗位,7,、,依据关键岗位设置辅助和支持岗位,8,、,依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整,岗位设置的国家程序,填写岗位设,置审核表,报主管,部门审核,制定岗位设,置实施方案,收集实施,方案意见,负责人集,体讨论通过,组织实施,报批阶段,实施阶段,制定岗位设置方案,填写岗位设置审核表,按程序报主管部门审核、政府人事行政部门核准；,在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，制定岗位设置实施方案；,广泛听取职工对岗位设置实施方案的意见,岗位设置实施方案由单位负责人员集体讨论通过；,组织实施。,岗位设置在岗位管理流程中的位置,明晰业,务战略,确定管,控模式,设计组,织架构,岗位,设置,/,分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业要做什么？,要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构；,总、分事业单位职责分工；,组织架构；,财务管控；,绩效管理,部门设计；,职责分工；,汇报关系；,客户响应；,绩效管理,岗位职责；,工作任务；,汇报关系；,任职资格；,绩效考核,/,贡献,职等架构；,薪酬福利,人才测评；,能力管理,技术角度,什么是定岗,所谓定岗,就是在组织发展战略的指导下，以及业务发展需求，来确定哪些,业务,/,工作,是否需要设定专门人员执行操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。,（这些事重要吗？需要专人来干吗？）,岗位设定：依据流程层次及其关键成功因素,对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。,在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。,明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。,主要流程,A,主要流程,B,主要流程,C,.,子流程,A1,子流程,A2,辅助流程,1,辅助流程,2,子流程,B1,子流程,B2,事业单位业务部的关键职责,编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；,新产品的研发和宣传工作；,组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；,具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；,组织事业单位业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；,营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；,其他行领导交办的工作；,然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定,示例,例如，事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。,最后，在部门内部对,职责任务进行细化,，再分解成岗位职责,行长,副行长,副行长,事业单位,业务部,个人,业务部,国际,业务部,市场营销岗,信贷审核岗,客户服务岗,科技部,内勤岗,示例,行业,1,行业,2,行业,3,前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。,综合运用各种定岗方法,比照,定岗,什么是定编,所谓定编,就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根据设定岗位，来分析确定需要多少人员来执行岗位工作。,（这个事几个人干？什么样的人来干？）,按比例情况,按设备情况,按工作效率,按岗位情况,岗位定编的四大方法,定编定员人数,=,计划期生产任务总量,/(,职工劳动定额*出勤率,),算一算,:,看谁算的快,某企业每人每年需生产某零件,4651200,只，每个车工的产量定额为,16,只，年平均出勤率为,95%,，求车工定编人数？,定编人数,=4651200(,只,)/16(,只,)*(365-2*52-10)(,天,)*0.95=1219(,人,),职工人数设计涉及的主要方面,职工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行职工数量设计时，应予以多方面的考虑。,职工数量,职工结构,职工费用,职工技能,职工人数设计的前提条件,与职工数量有关的历史数据。,通过分析历史数据，分析职工数量评价指标与职工数量之间的关系，分析以前职工工作的饱满程度或劳动生产率。,对将来业务发展情况的预测数据。,对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。,职工劳动生产率或工作模式的假设。,这分为两种情况，一种是职工工作模式不发生转变，对职工劳动生产率作出假设；另一种是职工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。,历史数据,预测数据,未来人员数量,假设条件,职工总数设计的基本原则,例,注,:,这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员,业务人员数量主要按,价值量指标,确定,职能人员数量按比例确定,管理人员数量按比例确定,1,、确定业务人员数量,2,、确定职能人员数量,3,、确定管理人员数量,业务人员数,人员结构比例,职工总数,一般专业人员数,业务管理人员数,管理人员比例（）,职能人员数,一般职能人员数,职能管理人员数,管理人员比例（）,业务人员与,职能人员,比例（）,两者之和,范例：,2014,年贸易类职工结构预测,贸易类业务人员总数：,1537*,贸易类职能人员总数：,452,非管理人员数量,1304,管理人员数量：,233,非管理人员数量：,382,管理人员数量：,70,为假设人员配置比例,职能人员：业务人员,1,：,3.4,管理人员,:,非管理人员,1,：,5.6,管理人员,:,非管理人员,1,：,5.5,共,1989,人,企业职工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位,职工总数,部门,1,人数,部门,2,人数,部门,3,人数,岗位,X,人,岗位,X,人,岗位,X,人,岗位,X,人,岗位,X,人,岗位,X,人,在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。,职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行。,总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。,特殊方法：预算控制法,预算控制法西方企业流行的定编方法,，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和职工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。,$,$,$,$,$,$,$,总事业单位预算,部门预算,部门预算,岗位及人数,岗位及人数,岗位及人数,岗位及人数,总表只有,3,个栏目：,1,岗位编号。,2,岗位部门。,3,岗位名称。,企业岗位设置总表,某科技集团有限事业单位岗位设置总表,部门,岗位编号,岗位名称,职位人数（人）,事业单位总部,HT,G,HT,G,HT,G,HT,G,HT,G,HT,G,HT,G,董事长,总裁,运营总监,市场总监,财务总监,行政总监,技术总监,1,1,1,1,1,1,1,董事长不计，合计：,6,人,总裁办,HT,G,1001,HT,G,1002,HT,G,1003,主 任,秘 书,司 机,1,1,1,合计：,3,人,企业管理部,HT,G,2001,HT,G,2002,HT,G,2003,HT,G,2004,HT,G,2005,部长,企划专员,企管专员,网络专员,法律专员,1,1,1,1,1,合计：,5,人,生产部,HT,G,3001,HT,G,3002,HT,G,3003,HT,G,3004,HT,G,3005,部长,计划统计专员,生产调度专员,设备管理专员,安全管理专员,1,1,1,1,1,合计：,5,人,资产管理部,HT,G,4001,HT,G,4002,部长,资产管理专员,1,1,合计：,2,人,技术发展部,HT,G,5001,HT,G,5002,HT,G,5003,部长,技术管理专员,技术研发工程师,1,1,3,合计：,5,人,续表下：,续上表：,部门,岗位编号,岗位名称,职位人数（人）,质量管理部,HT,G,6001,HT,G,6002,HT,G,6003,HT,G,6004,部长,质控工程师,认证工程师,质检工程师,1,1,1,1,合计：,4,人,财务部,HT,G,7001,HT,G,7002,HT,G,7003,HT,G,7004,HT,G,7005,部长,资金管理专员,成本管理专员,会计师,出纳师,1,1,1,1,1,合计：人,审计部,HT,G,8001,HT,G,8002,部长,审计师,合计：人,融投资管理部,HT,G,9001,HT,G,9002,部长,融投资管理专员,合计：人,人力资源部,HT,G,10001,HT,G,10002,HT,G,10003,部长,人事培训专员,薪酬福利专员,合计：人,行政部,HT,G,11001,HT,G,11002,HT,G,11003,HT,G,11004,部长,行政管理专员,基建管理专员,基建管理员,合计：人,职能部门总计,49,人,按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表,称为部门职位设置表。,部门职位设置表,管理部的部门职位设置表,部门名称,企业管理部,本部门岗位设置总数（个）,5,本部门总人数,5,岗位名称,职位人数,主要职责分工,部长,1,全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理,企划专员,1,集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等,企管专员,1,组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理,网络信息专员,1,网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、办公自动化系统管理,合同法律专员,1,处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判和合同起草，以及职工法制教育和其他法律事务,备注,样 例,演练：马上,PK,请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表,1,、各小组,PK,看看哪个小组完成的最好,2,、小组成员相互帮助，相互学习,3,、个人完成不算，要小组成员全部完成才算完成,4,、得分规则：按先后完成顺序,+,完成质量,+,过程中老师观察,注：总表中少了一块内容，请大家帮我完善，此处追加奖励,1,勿忘初衷,-,岗位设置原理与相关模型,定岗定编,-,岗位设置流程与方法论,2,目 录,单点极致,-,岗位说明书结构与标准要求,3,设计训练,-,岗位说明书范例研讨与训练,4,企业、组织为什么需要岗位说明书,岗位分析的概念、专业术语及起源,岗位分析的内容、结果及注意事项,岗位说明书撰写规范,1,、职责不明，互相推委扯皮；,2,、职责架空，工作无人管；,3,、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断；,4,、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励职工。,5,、岗位因人设岗，职责因人而异,岗位说明书的必要性,梳理岗位及工作职责,使职责清晰明确,为制定绩效管理体系及方法提供依据,改进工作流程,提高工作效率,49,岗位分析的目的,:,岗位分析，或称职务分析、工作分析（,job analysis,），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的,工作信息收集、分析和综合的过程。,岗位分析是用来,识别、收集、检视及记录,工作内容的一套方法和制度,50,这些概念一直混淆不清,岗位,即职位。是组织要求个体完成的一项或多项,责任,以及为此赋予个体的,权力,的总和。,职称,是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级称号。,(,高级、中级、初级）,岗位分析中的术语,用谁（,Who,）,做什么（,What,）,何时（,When,）,在哪里（,Where,）,如何（,How,）,为什么（,Why,）,为谁（,For whom,）,52,岗位说明书分析方法,-7W,岗位说明书基本结构（疑似标准版）,1,、岗位基本信息,7,、关键绩效指标,11,、工作环境,2,、岗位关系,3,、岗位目的,5,、工作权限,9,、需要的培训,8,、任职资格,10,、工作时间,4,、职责描述,6,、工作协作关系,12,、工作必备的设备,/,工具,1,勿忘初衷,-,岗位设置原理与相关模型,定岗定编,-,岗位设置流程与方法论,2,目 录,单点极致,-,岗位说明书结构与标准要求,3,设计训练,-,岗位说明书范例研讨与训练,4,岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的,基本标志,。该部分还常常有关于岗位分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表,1-1,，实例参见表,1-2,。,表,1-1,常见的岗位基本信息,表,1-2,电网规划研究工程师的岗位基本信息,岗位基本信息,岗位分析的基本信息,岗位名称,岗位编号,直接上级的岗位名称,所在部门,基本信息：,岗位名称：,电网规划研究工程师,岗位编号：,所在部门：,系统所,直接上司：,系统所所长,岗位编制：,8,直接下属及辖员人数,0,1,、岗位基本信息,岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位描述的必需的核心内容。,组织图,组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左右的关系，组织图实例见图,1-1,。,图,1-1,某院,电网规划研究工程师,的岗位关系,2,、岗位关系,岗位目的，是指用非常,简洁,和,明确,的一句话来表述该岗位存在的,价值,和,理由,。,图,1-2,：通过战略分解获取岗位目标及示例,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,组织目标,分解,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,分解,组织目标：,1,2,年内成为本省权威的,XX,试验研究院；,3,5,年内成为华,Y,区权威的,XX,科学研究院；,人力资源部部门目标,：,吸引、保留、激励与优化配置事业单位的人力资源，确保人力资源能支持组织目标；,进行组织优化和管理变革，以提升竞争力，并满足电力科研机构的要求；,薪酬主管的岗位目标,建立并管理科学的薪酬体系，以确保事业单位对于核心人才的吸引、保留与激励。,3,、岗位目的,58,岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图,1-3,，实例见表,1-3,。,图,1-3,：岗位目的的写法及示例,工作依据,工作行动,工作对象,目的,依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准,负责湖北电网及下属地市供电事业单位规划的编制、指导、审核,电网规划研究工程师,岗位目的：,依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供电事业单位规划的编制、指导、审核，完成电网规划报告。,表,1-3,电网规划研究工程师的岗位目的,完成电网规划报告,完成电网规划,报告,3,、岗位目的,4.1,岗位职责的内涵与特点,4.1.1,岗位职责的内涵,所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列,活动,来,实现,组织的,目标,，并取,工作成果。,4.1.2,岗位职责的基本特征,完备性：它表达了该岗位所要取得的所有,关键,成果。,成果导向：它是,成果为导向,，而非以过程为导向。,稳定性：包含该岗位的,稳定性,的工作内容，而,不包含临时授予,的、动态性的工作内容。,独立性：每一项岗位职责都直接指向一个,唯一,的工作成果，不允许职责与职责之间的,交叉与重叠,。,系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种,逻辑关系,，而非任务的简单拼凑与组合。,4,、岗位职责,60,4.2,职责梳理的方法,图,1-5,：职责构建的方法示意图,它往往侧重于对,具体职责内容,的界定；,它要回答的是“该岗位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。,基于战略的职责分解,侧重于对每项岗位职责中的角色与权限进行,理顺,；,它要回答的是“在每项岗位职责中，该岗位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”,基于流程的职责分析,完整的,职责描述,4,、岗位职责,4.2.1,基于战略的职责分解,分解关键成果领域,关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比如，化环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图,1-7,。,图,1-6,：基于战略的职责分解步骤,工作的目的,成果领域,A,成果领域,B,成果领域,C,成果领域,D,职责目标,a,职责目标,b,职责目标,c,职责目标,d,行动,行动,行动,行动,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,图,1-7,：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例,岗位,目标,技术监督,技术检测,技术培训,科研,标准制订,4,、岗位职责,4.2.2,基于流程分析的职责分析,所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图,1-9,来表示。,实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的,职责边界,，二是要界定该岗位在各项职责上所扮演的,角色,，进一步职责描述的准确性和规范化。,图,1-9,：岗位与流程的关系,岗位,A,岗位,B,岗位,C,流程,4,、岗位职责,同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图,1-10,）,图,1-10,：职责内在关系的四种类型,流程型,并列型,网络型,混合型,岗位目标,类型,图 示,职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。,上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。,存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入,上述几种类型的混合体。,逻辑关系,（,1,）通过岗位内分析，理顺岗位内各项职责之间的逻辑关系。,图,1-11,：流程型职责示例,某院市场部业务经理,1,、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报，建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。,2,、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽客户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。,3,、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效的监控,4,、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。,5,、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。,6,、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利于树立本院的良好形象和业主的二次开发。,前期调研阶段,投标与竞标阶段,项目计划阶段,制订标书阶段,投标结束总结阶段,项目执行阶段,图,1-12,：并列型职责示例,某院行政部主任,提供本院人员的用车服务。,提供财务用车、行政用车、外事用车服务。,到院后勤处联系车队。,公务用车服务,提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务。,根据来访者需要，协助安排来客食宿,接待来客,在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。,为各部门和专业所提供采购服务，并安排运输。,到税务局、工商局等有关机构取送文件和办理相关手续。,行政服务工作,采购固定资产,登记固定资产卡片。,报上级复批。,日常维护固定资产。,年底核查、清算固定资产。,固定资产,管理工作,基本职责,图,1-13,：网络型职责示例,某院院办公室主任,收集行业信息，分析行业的发展趋势,收集竞争对手的信息，监控竞争对手的动态与竞争策略,收集并传达电力行业的产业政策与宏观经济信息，并分析对本院的战略影响,分析组织内部的战略资源，发现组织的优势与劣势,起草本院长期、中期战略规划与年度经营计划,分析组织内部的战略变革因素，并形成对变革支持与阻力的判断,67,（,2,）,通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口,所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位,。,岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图,1-14,。,图,1-14,：不同类型岗位流程的入口与出口,入口,出口,入口,出口,入口,出口,入口,出口,网络型,混合型,并列型,流程型,将该岗位的职责描述与其上下游岗位之间的职责描述进行对比，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演同样的角色。,对该岗位的上、下游岗位的任职者进行访谈，主要提出以下问题：,是否存在着本来该有你完成，而现在却由其他岗位完成的职责？,是否存在本来应该由其他岗位完成，现在却由你完成的职责？,职责描述的对比,流程访谈,岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式,4.3.1,职责书写的格式：,图,1-16,：职责书写的格式及其示例,行动或角色,（动词）,具体对象,职责目标,（成果）,组织拟订、修改和实施,事业单位的人力资源管理政策、制度,以提高事业单位的人力资源管理水平,示例,组织拟订、修改和实施,事业单位薪酬制度及经营者年薪制管理办法,达到激励和约束经营者的目的,核定,控股子事业单位的工资计划,监督其收入分配的程序,审核,控股子事业单位的人员编制、机构设置和人员招聘情况,以控制事业单位系统职工总量和素质结构,组织,事业单位高级管理人员和控股子事业单位总经理层的考核、培训及办理任免手续,以提高管理人员的素质和能力,示例,示例,示例,示例,组织拟订、修改和实施,事业单位的人力资源需求计划,使事业单位职工队伍结构合理，素质优良。,示例,4.3,职责的书写：,70,4.3.2,职责描述常用动词,表,1-6,职责描述的常用动词,1,、对计划、制度、方案、文件等,编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、,2,、针对信息、资料,调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、,3,、某项工作,(,上级,),主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督,4,、思考行为,研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、,5,、直接行动,组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、领导,6,、上级行为,许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、,71,4.3.3,职责描述的书写规则,4.3.4,职责描述的典型错误,图,1-18,：职责描述的典型错误,、必须采用“,动词,+,名词,+,目标,”或者“,工作依据动词名词目标,”的书写格式；,、必须尽量,避免采用模糊性的数量词,，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；,3,、必须尽量避免采用任职者或其上级所,不熟悉,的专业化术语，,4,、当其存在着多个行动和多个对象时，,避免引起歧义,，需要进行分别表述。,X,管理,MIS,系统,X,管理,内部银行的运作,.,X,管理,人事配置工作,X,领导,事业单位的企业文化建设工作,X,领导,组织的薪酬与福利管理工作,X,领导,事业单位的对外宣传工作,典型错误一,典型错误二,X,无条件完成领导交办的其他工作,典型错误三,5.1,什么是工作权限？,工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。,5.2,工作权限与组织分权的关系,岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于,“,权限表,”,赋予该岗位的权限。,图,1-20,：权限表与岗位权限的对应关系,人事权限,财务权限,重大业务权限,人事管理分权,财务管理分权,业务与技术分权,与该岗位相关,权限内容,岗位权限,5,、工作权限,73,5.3,工作权限的度量尺度和建立方法,图,1-21,：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限,知情权,备案权,建议权,提案权,审核权,决策批准权,执行权,岗位描述中关注的权限,权限的度量尺度,表,1-8,电网规划研究工程师的工作权限,列举实例,工作权限：,1,、,对全省的电网规划报告的科学性有建议权。,2,、,对部门组织设置，人员分工的合理性有建议权。,5,、工作权限,74,图,1-22,：如何通过权限表得到工作权限的描述示例,某院市场开发部经理,权责事项,董事会,总经理,业务决策委员会,项目经理,部门经理,财务部经理,财务部,差旅费,3000,元及以内,批准,批准,审核,备案,3000,元以上,批准,提议,提议,审核,备案,业务招待费,1000,元及以内,批准,批准,审核,备案,1000,元以上,批准,提议,提议,审核,备案,礼品费,2000,元及以内,批准,批准,审核,备案,2000,元以上,批准,提议,提议,审核,备案,权限表财务分权部分,市场开发部经理工作的权限,财务权限：批准,元以内的,费用,人事权限：批准,类（或级）以下职工的录用、考核、升迁、出差、请假等；,业务权限：批准,（事项）,5.4,主管岗位工作权限的表示方法,75,工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。,表,1-9,电网规划研究工程师的工作协作关系,工作协作关系：,序号,对象,沟通内容,频率,1,省事业单位发展策划部,工作任务下达及完成汇报,每周一次,2,院生产技术部,工作任务下达及完成汇报,科研项目的申报及立项,每周一次,3,地市供电事业单位,电网规划的编制,不定期,4,某电力设计院,电网规划的编制,不定期,6,、工作协作关系,关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。,图,1-23,：,关键绩效指标的两种类型,从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如：如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等；,适用于那些从正向角度易于衡量的岗位职责；,从方面的角度来考察职责的完成效果。如：差错率、失误率等；,适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的岗位职责；,正向的关键绩效指标,反向的关键绩效指标,7,、关键绩效指标,7.4.1,正向关键绩效指标的提取,图,1-24,：关键绩效指标的提取方法,关键点,1,职责目标,关键点,2,关键点,3,关键点,4,关键点,5,关键绩效指标,职责流程,反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉次数（率）。,7.4,关键绩效指标的提取方法,78,表,1-10,某院电网规划研究工程师的关键绩效指标,关键绩效指标：,关键绩效指标,权重,评分标准（百分制）,数据来源,规划报告的完成率,40%,及时按计划完成得满分，延误一项扣,10,分，超额完成奖励,10,分。,工作记录,规划报告完成质量,40%,1,、格式规范度,20,分；,2,、评审满意度,40,分；,3,、建议有效性,40,分；,4,、专家有高度好评，奖励,10,分。,报告评审表,团队配,合度,10%,主动为项目及部门的需要，承担工作任务,50,分；,能够积极帮助其他人完成项目，保证团队目标的达成,50,分。,为保证团队目标，主动承担额外工作，做出特殊贡献，奖励,20,分。,项目计划完成及工作记录,临时工作完成率,10%,及时完成得满分，延误一项扣,10,分，超额完成及工作量超饱和奖励,10,分。,工作记录,79,任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的,知识、技能、能力、,以及个性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图,1-26,。,图,1-26,：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系,任职者能够做什么？,知识,技能,行为,/,绩效,任职者乐意做什么？,态度,价值观,动机,兴趣,岗位要求,工作满意,人岗匹配,高绩效,8,、任职资格,80,包括：,学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能,它们是任职资格体系的基础部分。,8.1,学历要求,指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历,8.2,专业要求,是指岗位对新任职者的学历专业要求；,表,1-11,电网规划研究工程师的学历与专业要求,某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表,1-11,。,任职资格：,学历要求：,全日制大学本科及以上学历,专业要求：,电力系统专业为主，技术经济等相关专业为辅,81,8.3,专业资格,指专业技术职称、证书,8.4,工作经验：,包括任职者的所有工作经历。,管理经验,专业工作经验,相关专业工作经验,一般工作经验,图,1-28,：工作经验的层次及其包含关系,表,1-12,电网规划研究工程师的工作经验要求,任职资格：,专业资格：,助理工程师及以上,工作经验：,三年以上电力规划研究工作经验，能够独立承担电网规划研究工作，独立完成规划报告的撰写。,82,8.5,专业知识,履行本岗位不可缺