工程项目精细化成本管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工程项目精细化成本管理,一、工程项目成本管理综述,（一）成本管理的概念,（二）对成本管理概念的理解,（三）施工成本管理的任务和环节,（一）成本管理的概念,工程项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。,（二）对成本管理概念的理解,前提：保证工期和质量满足要求,措施：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施,目的：把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。,（三）施工成本管理的任务和环节,事前控制 施工成本预测,施工成本计划,事中控制 施工成本控制,施工成本核算,施工成本分析,事后控制 施工成本考核,二、公司成本管理流程简介及近几年来实施情况,（一）公司的成本管理流程,（二）目前成本管理中存在的问题,（一）公司的成本管理流程,（二）目前成本管理中存在的问题,1,、项目部管理人员对成本核算重视程度不够，没有掌握有效的工作方法，项目部的成本分解及分工没有有效落实。,解决办法：绩效考核（公司对项目部、项目经理对专项负责人）、强调岗位职能与绩效挂钩,（二）目前成本管理中存在的问题,2,、项目核算人员业务水平较弱，没有发挥成本控制的作用，甚至部分核算员不懂成本控制的原理，不会工程预算。,解决办法：项目经理提高重视程度，按月要求核算员提交相关报表；公司组织核算员业务培训或一对一辅导,（二）目前成本管理中存在的问题,3,、公司监控不足，没有实现对项目成本的动态监管，项目绩效无法及时认定，在一定程度上挫伤了职工积极性。,解决办法：公司修订项目绩效考核办法，在施工过程中根据项目绩效兑现绩效工资,三、精细化管理,（一）精细化管理的思路,（二）明确项目部各岗位职责,（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程,（四）工程责任成本的分解与实施,（五）项目合同管理,（六）工程项目二次经营,（一）精细化管理的思路,成本控制工作流程清晰,成本管理职能清晰,成本开支有计划有总结,提高项目成本控制工作的可操作性,强化合同管理，规避合同风险,开源节流，做好二次经营,（二）明确项目部各岗位职责,1,、项目成本的构成内容,人工费,劳务单价,劳务合同,合同负责人,完成工程量,劳务结算单,项目总工,/,副经理,材料费,采购单价,采购合同,合同负责人、材料负责人,采购数量,收方记录,材料负责人,机械费,租赁单价,租赁合同,合同负责人、机械负责人,租赁台时,机械进退场记录、工作记录,机械负责人,（二）明确项目部各岗位职责,分包工程费,分包单价,分包合同,合同负责人,完成工程量,分包工程结算单,项目总工,/,副经理,项目部管理费用,管服人员工资,财务负责人,招待费,财务负责人,安全文明施工费,安全员、财务负责人,办公费用,财务负责人,（二）明确项目部各岗位职责,2,、项目部各岗位的职责（需控制的事项）,合同负责人：合同签订、归档，人工费支出,材料负责人：材料收用数量（定期盘点）、材料费支出,机械负责人：机械在场时间及工作台时、油料消耗（台班油耗控制）、机械费支出,专职安全员：安全生产经费的专项台帐,（二）明确项目部各岗位职责,2,、项目部各岗位的职责（需控制的事项）,财务负责人：按月汇总财务支出,项目总工,/,副经理：项目部及分包人完成工程量的结算,核算员：根据完成工程量分析理论成本并与财务实际支出对比,项目经理：掌握当期盈亏情况，组织进行分析总结,（二）明确项目部各岗位职责,3,、项目部管理人员绩效,项目部拟定奖惩办法：由项目经理通报各专项负责人成本数据的统计上报情况，项目部集体评议、量化评分，确定各人当期的绩效工资系数,能及时、准确地统计分析相关数据，成本控制工作突出的管理人员，可由项目部向公司申请奖励，公司检查核实后对项目经理、优秀管理人员进行奖励,（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程,1,、项目部内部岗位之间配合,由项目经理负责协调项目部内部相关人员的工作配合，以保证成本控制资料收集的及时、准确。,（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程,2,、项目部成本控制流程,（四）工程责任成本的分解与实施,1,、职责及工作程序,实体工程责任成本的分解是核算员的职责，项目部管理费用的分解是财务负责人的职责，应将分解数据提交给项目总工审核，由,项目经理,下发给各分项负责人作为成本控制指标,此项工作内容是我们的薄弱环节,（四）工程责任成本的分解与实施,2,、责任成本分解的方法：以工程类别为分解单元（灰土、水稳、桩基等）,（,1,）人工费,无劳务合同单价的工程细目：,计算单位工程人工费,依据实际人工工日单价计算,需用人工数,（指标性数据）,对零星工程采用,人工费总额,包干（指标性数据）,有劳务合同单价的工程细目：,同样拟定用工指标，并与实际用工数对比，用于检验劳务单价的合理性,（四）工程责任成本的分解与实施,2,、责任成本分解的方法,（,2,）材料费,实体工程：,分解各类主材单位工程消耗量,适当折减损耗率,单位工程用料数,（指标性数据）,临时工程（封底、场地硬化等）：,依据责任成本计算单位工程临时工程费,根据实施性施工组织设计计算工程量,依据相关配比拟定,材料消耗指标,（指标性数据）,（四）工程责任成本的分解与实施,2,、责任成本分解的方法,（,3,）机械费,统计完成该项工程需用的工程机械,参照施工定额确定,完成单位工程量的各类机械台班数,（指标性数据）,参照机械台班费用定额确定,完成单位工程量的各类机械油料消耗量,（指标性数据）,（四）工程责任成本的分解与实施,2,、责任成本分解的方法,（,4,）项目部管理费用,管理人员工资：根据管理人员实际工资水平及绩效工资额核定,单月工资总额,（指标性数据）,检测费、招待费等：依照产值计划拟定,单位产值开支额,（指标性数据）,交通费、办公费等：依照项目总工期分解,单月开支额,（指标性数据）,其他开支项目比照分解,（四）工程责任成本的分解与实施,3,、成本控制性指标的下达与执行,由项目经理组织专题会议下达，项目总工,/,副经理监督执行。,项目经理定期组织会议，各专项负责人汇报成本指标执行情况，如有明显偏差，项目部及时向公司经营核算部汇报,（五）项目合同管理,1,、订立合同的目的：规避经营风险,2,、订立合同的时间：合同签订后履行,3,、劳务合同,尽量实行计件工资，避免“数人头发工资”,需明确劳务结算单有效签字人,使用规定的结算单格式,（五）项目合同管理,4,、工程分包合同（庐铜路教训）,需明确工程结算单的有效签字人,使用规定的结算单格式,需明确业主最终未批复的工程量不予结算,中期结算不能全额支付,（五）项目合同管理,5,、机械租赁合同,需验证相关手续后方可签订租赁合同（行车证、驾驶证、保险、特种操作证等）,特种机械无特种操作证不租，或降低租金,机械租赁时间不应明确规定“,年,月,日至,年,月,日”，需明确承赁方有权根据工程需要或出租机械工作效率确定退租日期,机械租赁费的结算应有相应的结算单,为本项目服务的单位正式职工的私有机械不得用于该项目施工（公路局规定）,（五）项目合同管理,6,、补充合同,补充合同需明确原合同编号及签订日期、合同修订原因、执行日期等,（六）工程项目二次经营,1,、二次经营的概念,二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为，一般指项目的工程变更、调价、索赔及结算审计等与项目的预期收入相关的工作。,一次经营抓任务，二次经营抓效益,（六）工程项目二次经营,2,、二次经营实施的注意事项,关键：精、勤、思,认真复核图纸，对照工程量清单，尽早发现图纸错误、清单中的漏项及隐含工程量,工程量清单分解，建立计量台帐,熟知合同条款、计价规范（各细目包含的工作内容），做到心中有数,尽早提出设计变更或工程变更，手续完善,注意变更申请的措辞（支撑钢筋、加灰赶进度）,（六）工程项目二次经营,2,、二次经营实施的注意事项,保留第一手的文字资料及图片资料,索赔的时效性,工程结算,重视项目审计,参考资料：交通部发,公路工程国内招标文件范本（,2003,年版）,交公路发,200394,号、建设部和工商总局发,建设工程施工合同,（,GF-1999-0201,）、,桥梁工程变更与索赔,（六）工程项目二次经营,2,、二次经营的成功案例,蒙蚌高速公路涡河特大桥,梁板混凝土工程量（引桥：,+82422,元）,过渡墩盖梁混凝土标号变更（,+44662,元）,架立钢筋（下部：,+81833,元）,其他：波纹管定位钢筋、锚具螺旋筋、桥面钢筋网搭接量等,河滨路改造工程,签证单（与北京路对比）,（六）工程项目二次经营,2,、二次经营的成功案例,合淮阜路基工程,桥梁桩基桩径变更（两种桩径变更为一种）,素土加灰（,+723353,元）,刘颍路颍河大桥,上部结构的设计变更,（六）工程项目二次经营,2,、二次经营的失败案例,阜界路颍泉段,素土加灰（未批复）,老路坑槽挖补（批复工程量差异）,地王路,