如何解决问题.ppt

如何解决问题,过渡页模板,主要内容,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何解决问题,王,/,赵,第一章 问题概述,第二章 问题解决流程,第三章 主任解决问题现状,第四章 解决问题的工具介绍,主要内容,为什么会有问题产生？,现状与标准或心理期望有差距,现状,标准,/,期望,问题,问题概述,差距,解决问题流程,分析问题,发现问题,解决问题,发现问题,观察力,标准,发现问题二要素：,发现问题,讨论,在你心目中，优秀员工应该具备哪些标准？,具体表现：,日常纪律：不迟到、早退,工作效率：按时完成工作,产品质量：操作规范、合格率高,做工状态：精神饱满,与人配合：协助性强、不打架,平时言行：礼貌用语,工作稳定：不轻易离职,道德品质：不小偷小摸、不传播小道消息,问题发现：与标准或期望相比较,什么是标准？,发现问题,日常生活,工作经验,大自然的规律,风俗,期望：,上级领导的预期要求,自我的预期要求,行规,ISO,文件,法律法规,公司规章制度要求等,发现问题,-,标准,标准：,练习：,1,、请写出你认为合格主任的标准。,2,、你的经理希望你的哪些工作要汇报？,发现问题,-,标准,案例：测试你的观察力,她是画中人吗？,你看到了什么？,观察力：,全面、正确、深入、细致地观察事物的能力,发现问题,-,观察力,案例：你看到了什么？,观察方式不同：,从不同的角度观察问题，观察到的现象不同。,发现问题,-,多方位观察,延伸时间：,过去、现在、未来,改变方向：前后、左右、上下、远近,假设情景：发生环境的不同,假如你是经理，你会如何认为？,从正面看是这个样子，从后面看由是什么样的呢？,假如说,5,年以后，我们目前的制鞋流程是否还是这样？,发现问题,-,多方位观察,出发点：,工作上的困扰点,上级主管经常提醒的地方,下属的抱怨,客户、跨部门经常抱怨的地方,质量,成本,交期,安全经常无法达标的地方,生产现场是否有条不紊：人多的地方、人员闲置；半成品、成品多；搬运次数多；人机配合,观察方式：,A,N,F,E,H,找出,与其他字母,不同的一个,找出,与其他图形,不同的一款,1,3,4,5,1,2,3,4,2,找差别,发现问题,-,多方位观察,练习：,关注,变化,差异,发现,数量与质量,标准与方法,效率与效果,重要与紧急,爱因斯坦说：发现问题远比解决问题重要,自我与团队,总结,发现问题,练习,1,、在工作中，我们平时会遇到哪些问题？（每人说三个）,2,、你是如何发现这些问题的？,发现问题,静视,一目了然,行视,边走边看,抛视,天女散花,速视,疏而不漏,统视,尽收眼底,观察力锻炼技巧,尽量想全面,了解流程,收集足够多的资讯，找出可能的原因,深入思考,针对每一个可能点，不断地询问为什么,分析问题，找到问题发生的根本原因，就必须掌握足够资讯，因此，尽量想全面和深入想问题就显得非常重要。,分析问题,案例,为使王老五想约会成功，请画出约会流程？,分析问题,-,尽量想全面,了解流程,电话预约,赴约,相互介绍,亲密交谈,下一次约会,道别,约会成功流程：,对业务流程了解，有助于问题的全面分析！,案例,为确保王老五约会成功，根据约会流程，运用集思广益法写出需要收集哪些资讯？,分析问题,-,尽量想全面,收集资讯,电话预约,赴约,相互介绍,亲密交谈,下一次约会,道别,约会成功流程：,照片,电话号码,时间,环境,服饰颜色,服饰风格,香水,礼物,交通工具,资讯：,介绍方式,喝,吃,交谈方式,习惯小动作,笑话,下次约会方式,印象,满意程度,。,分析问题,-,尽量想全面,收集资讯的常用方法,(1),查阅文档记录,(2),面谈,(3),现场观察,(4),集思广益,(5),检查表,(7),专访,分析问题,-,尽量想全面,用鱼骨图法,/,集思广益法分析“王老五约会”失败的情形和原因,案例：,电话预约,赴约,互相介绍,失败可能情况,电话未打通,拒绝参加约会,不能参加,赴约迟到,约会地点搞错,约会气氛不佳,介绍不当,原因,与朋友外出,与前男友另有约会,主管安排加班,塞车,自己记错地点,环境不好,太紧张，忘了台词,在公司加班,心情不舒服,-,时间记错,对方记错地点,气氛不协调,不良的口头禅,电话故障,父母不同意,-,-,-,-,-,生病住院,比较忙,-,-,-,-,-,分析问题,-,尽量想全面,王老五约会”失败的情形和原因,亲密交谈,下一次预约,道,别,交谈中断,失去兴趣,/,情调,没有留下美好的印象,下一次预约遭拒绝,没有留下美好的回忆,环境不适合如太吵闹,/,温度太热,讨厌对方不良习气（如扣鼻子,/,摸耳朵及一些让人讨厌的口头禅）有狐臭,太小气,（没有请吃饭）,惹对方生气,不浪漫,表达方式不当,不符自己的择偶标准,不善解风情,/,不浪漫,约会时间不当,不够体贴（如没有送对方回家）,-,-,-,约会地方不好,没有送礼物,分析问题,-,尽量想全面,王老五约会”失败的情形和原因,人,机,物,法,环,“王老五约会”失败的情形和原因,太热,太吵,穿着,语言表达,习惯,体贴,/,细心,主管要求加班,对方不符合标准,手机,车,手表,礼物,饮料,饭菜,说法方法,约会方式不当,话题不适合,分析问题,-,尽量想全面,鱼骨图分析法,约会失败,人,物,机,环,法,技能水平,工作状态,岗位适应,精度降低,欠料,工艺书有误,车间灯光暗,车间温度高,分析问题,-,尽量想全面,生产中鱼骨图实例：,案例,一位总经理走进车间，看到地上有一摊油，问主任原因？,地上为什么有一滩油？,为什么机器会漏油？,为什么机器上有个洞呢？,为什么塞子坏呢？,为什么采购部用这么低的价格采购？,机器漏油,因为机器上有个洞,是塞子坏了,因为采购的塞子价格便宜,因为在绩效考核时要求低价采购,叫来清洁工把那摊油全部擦干净,换个塞子,调整绩效考核的要求,总经理,主任,处理措施,对原因分析是否深入，解决问题的措施会有不同，效果也不同。深入思考有助于解决根本问题。,分析问题,-,深入思考,总结,工具,操作要求,特点,鱼骨图,集思广益,不批评对方发言对错,收集更全面的资讯,5W,不断地询问为什么，不限,5W,思考更加深入,思考问题原因，是一个思维发散、总结的过程。,工具：鱼骨图,集思广益和,5W,两者搭配使用效果更加,分析问题,练习,1,、画出跨部门沟通的流程图,2,、根据上面的流程图，分析跨部门沟通失败的所有可能情形和原因（集思广益,/,鱼骨图的方法）？,3,、用,5W,方法分析上述案例中一个原因的具体情况,.,解决问题,针对复杂问题分析出的原因，找出多种解决方案，取其优,制定方案,根据各种可能原因制定出解决方案,确定方案,有效,可执行,有效跟踪,检查表,改善问题,预防或减少问题的行动,根据分析原因制定行动方案,解决问题,-,制定方案,案例：,王老五的约会中，如何才能做到亲密交谈呢？,交谈中断,失去兴趣,/,情调,环境不适合如太吵闹,/,温度太热,表达方式不当,话不投机,言谈仪表让人讨厌,电话打断,有事离开,讨厌对方不良习气（如扣鼻子,/,摸耳朵及一些让人讨厌的口头禅）、有狐臭,不符自己的择偶标准,交谈呆板，不幽默,选择在安静幽雅的公园里,以对方为中心，处处关心对方的反应，树立“顾客导向”的观念,谈流行音乐,/,时装,修面搽粉洒香水打摩丝着西装穿皮鞋结领带,电话关机,事先询问清楚,尽量控制,使用香水,必要时，要有善意的谎言,轻松幽默交谈，适时赞美对方。,亲密交谈,可能失败的情况,可能失败的原因,解决的行动方案,解决问题,-,确定方案,可执行性,效 果,145,6,23,7,8,9,10,根据分析原因制定行动方案后,通过有效和可执行性两个维度来方案，并填入下面表格。,根据判断：,方案,1/4/5/8,较好,选择在安静幽雅的公园里,以对方为中心，处处关心对方的反应，树立“顾客导向”的观念,谈流行音乐,/,时装,修面搽粉洒香水打摩丝着西装穿皮鞋结领带,电话关机,行动方案：,事先询问清楚,尽量控制,使用香水,必要时，要有善意的谎言,轻松幽默交谈，适时赞美对方。,填表：,“王老五约会”中，为保证“亲密交谈”成功，制定检查表来跟踪各项措施完成情况。,案例,解决问题,-,有效跟踪,事后不跟踪，等于问题不解决。如何有效跟踪问题解决的情况，可使用的工具：检查表,项目,失败情形,措施,责任人,/,完成日期,完成情况,亲密交谈,环境不适合如太吵闹,/,温度太热,选择在安静幽雅的公园里,王老五,/,约会前,表达方式不当,树立“顾客导向”的观念,王老五,8,月,10,日前,话不投机,谈流行音乐,/,时装,王老五,8,月,10,日前,言谈仪表让人讨厌,修面搽粉洒香水打摩丝着西装穿皮鞋结领带,王老五,8,月,15,日前,电话打断,关掉手机,约会时,讨厌对方不良习气（如扣鼻子,/,摸耳朵及一些让人讨厌的口头禅）有狐臭,克服坏习惯,王老五,8,月,10,日前,不符自己的择偶标准,说善意的谎言,王老五,/,约会时,交谈呆板，不幽默,幽默交谈，适时赞美。,王老五,/,约会时,解决问题,-,改善问题,预防或减少问题发生的行动，也是企业或个人提升的有效途径！,练习：,2,、通过“钻石王老五约会”这个案例，如何来预防控制制鞋这一过程可能出现的问题，以及相关解决方法。,折边宽度,mm,测量次数,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,甲,4.2,4.1,3.9,4,4.5,3.8,4,3.3,4.2,4,乙,4.1,4,3.9,4,3.8,4.2,4.2,4,3.9,3.9,1,、看下表，请用,QC,七大手法中的散步图或管制图判断甲乙两人谁的折边操作更好。,原因：,所拥有的权利,没有时间处理,处理意愿不强,处理问题能力欠缺,处理问题的手法单一,找不到问题的根本,对事件的相关人员是否都满意,问题解决表现：,多为简单、突发、琐碎问题，处理问题较快,处理复杂问题不系统、全面，多使用排除法,能处理，但效果不一定好,主任解决问题现状,常见问题分类：,生产现场,生产流程不顺,不良品的混入,设备故障,重复返工,物品标示不清,半成品增加,异常未及时发现,产能难以增加,异常事故重复,设备保养,首批首件,人员管理,请假辞工,争吵打架,工作积极性不高,抱怨多,操作技术不高,安全生产,部门协调,部门沟通,无法解决问题,能解决当前问题,考虑到后续工作,第一阶段,第二阶段,第三阶段,多数人解决问题状态,到年底，有人向你请假，但是现在订单很多，你也很忙，该事如何处理？,不知道怎么处理,告诉员工：为了交货，一律不批准,回家过年，不批。同时告知他们现状并希望了解，过年请大家吃年夜饭,能解决当前问题，但是引发更大问题,能解决当前问题，但是会重复发生,不安慰员工，会造成后果,效率低下,完成不了交货,团队涣散,威信降低,产生怨气,没有“思前”，分析原因,案例,主任解决问题现状,以下是常见问题的一般解决方式，但这只是第二阶段的处理方式，只能解决表面问题,主任解决问题现状,第三阶段处理方式,流程改善、减少浪费、加强,5S,管理、改进员工教导方式,问题重复发生,!,发生原因,处理问题方法,返工率增多,作业流程不顺畅,加工参数不合适,设备故障,模具使用失误,不良品混入,安全事故,人为失误,分析工艺流程、及参数,5S,管理加强，制定,5S,检查表,改进教导方式,缺乏优秀的教导者,新作业人员的训练永远不足,新技术的转移存在不足,工作单元分割,说给他听,做给他看,说给你听,做给你看,如何检查？,你对流程熟吗？,主任解决问题现状,案例,问题的原因分析完后，制定行动方案，决策时参考如下：,主任解决问题现状,跨部门沟通，不要总是要求别人怎么做，要想我有没有为别人做什么,两人发生争执时，要先让他们先平静下来,这台机器由你负责，出了安全事故我找你是问,最近大量出现迟到的人员，要马上开大会批评相关人员，严重者辞退,百丽文化：简单，对事不对人,先处理情绪，后处理事情,有效性、针对性、及时性,努力做到双赢：,明确责任人,这件事情马上处理好,潜在,失效方式,潜在起因,现行管制,(,预防,/,侦测,),严重度,发生概率,难检度,风险优先指数,(RPN)=,严重度,x,发生概率,x,难检度,潜在,失效效应,挑出,RPN,高的进行改善,以降低风险,提高顾客满意,FMEA,模型,工具介绍,FMEA,之格式,工具介绍,案例,王老五的第,998,次约会失败，现在你是他的顾问，请问如何才能让王老五的第,999,次约会成功？,工具介绍,42,健峰企业管理顾问股份有限公司,手法,图形,用途,备注,特,性,要,因,图,分类清楚,1.,管理,.,教育用,2.,解析用,3.,源流管理用,4.,现场操作标准用,可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法,柏,拉,图,重点把握,100%,1.,决定改善目标,2.,明了改善的效果,3.,掌握重点分析,能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的,“,前三项,”,原则,查,检,表,简易有效,1.,日常管理用,2.,3.,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,QC,七大手法,43,层,别,法,比较作用,1.,应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药,.,2.,以,4M,之每,1M,进行层别,借用其它图形，本身无固定图形,散,布,图,相关易懂,1.,了解两种因数或数据之间的关系。,2.,发现原因与结果的关系,应用范围较受限制,管,制,图,趋势明朗,1.,掌握制程现况的品质,2.,发现异常及时采取行动,现实生产中，使品质稳定的一种管制情报,直,方,图,了解品质,1.,了解分布,2.,了解制程能力,3.,与规格比较,4.,批品质情况监测,了解一批品质之好坏,D1,：小组成立,D2,：问题说明,D3,：实施并验证临时措施,D4,：确定并验证根本原因,D5,：选择并验证永久纠正措施,D6,：实施永久纠正措施,D7,：预防再发生,D8,：小组祝贺,8D,工作方法又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。,主要步骤：,8D,介绍,工具介绍,-8D,What(,什么,)-,企划的目的、内容,Who(,谁,)-,企划相关人员,Where(,何处,)-,企划实施场所,When(,何时,)-,企划的时间,Why(,为什么,)-,企划缘由、前景,How much(,多少,)-,企划预算。,5W,1H,：用于问题描述,案例：,工具介绍,-5W1H,工具介绍,总 结,工具的作用是能够使我们思考问题更加系统、有效,P-FMEA,QC,七大手法,8D,5W1H,THE END,