第一章--战略管理概述.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,本作品采用,知识共享署名,-,非商业性使用,2.5,中国大陆许可协议,进行许可。,专业交流,模板超市,设计服务,NordriDesign,中国专业,PowerPoint,媒体设计与开发,本作品的提供是以适用知识共享组织的公共许可（简称“,CCPL”,或“许可”）条款为前提的。本作品受著作权法以及其他相关法律的保护。对本作品的使用不得超越本许可授权的范围。,如您行使本许可授予的使用本作品的权利，就表明您接受并同意遵守本许可的条款。在您接受这些条款和规定的前提下，许可人授予您本许可所包括的权利。,查看全部,企业战略管理,河北软件职业技术学院,第一章概述,第一章 战略管理概述,学习目标,：,1,、根据环境动态化的趋势，理解企业战略的定义和企业战略决策的性质,2,、掌握两种战略思维模式及其相互关系，加深对企业战略理论体系的理解,3,、认识战略管理过程模型和层次模型，理解战略管理在企业中的实际应用。,4,、理解战略管理者的构成、角色定位及其对战略管理有效性和效率的影响。,第一章 战略管理概述,开篇案例,苏宁的战略演进,1990,年,苏宁集团的前身苏宁交家电有限公司在,南京宁海路开业。创始人张近东选择空调作为产品作为,主要业务，看重的就是安装和售后的超额利润。重视服务理念，,凭借,“,先收款，后付货,”,、淡季订货的经营模式，赢得供货商,和客户的认可，在,1993,年成为中国最大空调经销商的地位。,1996,年,2,月苏宁提出：,“,零售终端是新的立足点与价值之所,在。,并,于同年,3,月建立第一家空凋零售点,扬州专营店。自此之后，苏宁凭借渠道变革所构建的终端优势，在,1993,1998,年连续,6,年取得中国最大空凋经销商的桂冠。,第一章 战略管理概述,开篇案例,苏宁的战略演进,苏宁,1999,年在南京新街口自建当时单店面积最大,的综合家电卖场,18,层苏宁电器大厦。此后，苏宁全国,的所有的店面都转变为综合家电卖场，采用一站式打包购买模式满足客户连带消费需求，逐步实现了单一家电到综合家电销售的战略转型。,2000,年,10,月苏宁开始大规模的连锁化扩张正式开始，平均,40,天开业一家新店，,2006,年，十月一当年全国,52,家新同时开业。,2004,年,7,月，苏宁在深交所上市，并在之后的,10,个月成为两市第一高股价。,第一章 战略管理概述,开篇案例,苏宁的战略演进,10,多年,的连锁发展，苏宁的市场网络、供应商的,关系网络、内部制度流程等组织资源，以及物流、信息,系统、基础建设等方面，构建了自己的核心专长。但是国内家电,行业竞争越来月激烈，需要多元化程度不断上升，家电销售行业,遇到了,“,天花板瓶颈,”,，同时电子商务、物流专业化的出现，也,为苏宁带了机会。,苏宁电器,2010,2010,年发展战略，发展目标定位为：比肩全,球一流企业，成为国际化的世界级企业。根据这一定位，苏宁在,市场开放方面着力构建线下（实体）与线上（电子商务）两个网,络，通过填补全国一、二级市场空白区域、覆盖,1785,个,“,人口,10,万以上，家电零售,1,亿元以上的,”,县级市场。,第一章 战略管理概述,开篇案例,苏宁的战略演进,2009,年完成了日本,laox,和香港镭射的收购之后，,逐步进入东南亚、欧美市场，形成海内外市场主体网络；,加速网络平台构建，到,2020,年，实现线上,3000,亿、线下,3500,亿,的销售目标。在产品拓展方面，以传统的,3c,产品为基础，针对,各类消费者提供相应的系统集成服务和整体解决方案，并拓展,保险业务、票务预订等服务，形成满足需求的产品云概念。,2011,年苏宁易购实现,59,亿的销售额，增长速度为,200%,，至,此，苏宁以（,3c+,百货）,*,（实体,+,网购）为特点的经营模式初,步形成。,第一章 战略管理概述,开篇案例,苏宁的战略演进,但是如何解决多个市场不同消费群体、多种产品,特性以及线上和线下的管理问题是苏宁战略目标实现的,关键，竞争对手沃尔玛将南京旗舰店开在了苏宁总部对面，,而国美和京东对于苏宁线上业务也开始了大规模的竞争。,第一章 战略管理概述,从苏宁的案例上我们能体会出什么？,（,1,）战略管理是动态化过程,。,（,2,）企业战略形成的基础是什么？,（,3,）战略是怎样一个过程？,（,4,）战略的层次？,（,5,）参与战略管理的人员。,第一章 战略管理概述,第一节,企业战略的特点,一、战略,1,、军事术语，战：战斗，略,：,策划、计划。,指军事领域的指挥艺术和科学。,中国,：,左转、史记中开始使用。,西方：来源于希腊，含义 将军,。,2,、战略与企业,企业作为战略的主体基于两种需要。,（,1,）环境复杂多变，影响企业发展的长期、重大、整,体的决策予以高度重视。,（,2,）竞争激烈，需要企业战略将计划、谋略和博弈引,入企业决策。,第一章 战略管理概述,第一节,企业战略的特点,二、企业战略的性质,经营环境从静态向动态转变，企业管理者难以理解,和准确的预测环境变化的趋势，从而难以理性的制定长期,目标，尤其是定量目标，只能制定相对定性化而不是定量化的目标,。,第一、企业战略决策既有事前主动性决策，也包括事中反应性决策。,第二、企业战略决策方法主要是理性的，也不应该排出非理性因素的作用。,第三、企业战略决策不仅包括企业的长期、整体和重大决策，二还包括那些基于对抗和博弈的决策。,第一章 战略管理概述,第一节,企业战略的特点,三、企业战略的定义,明茨伯格，加拿大人，管理学家，,在,20,世纪战略,管理的思想基础上提出战略整合的概念,。,1,、战略是一种计划。,理性主义为主要特,点,的计划、,设计、,定位学派认为战略就是一种计划。企业战略就是长期计划。但是环境动态和非理性主义学派的出现，相关理论受到质疑。,在静态条件下企业战略特点：（,1,）事前决策，不是事中决策，是预定行为，不是反应性行为。（,2,）理性决策，科学性的决策过程和决策方法。（,3,）目标的制定，定量化的目标制定是战略决策的和管理的重点（,4,）战略一旦确定必须严格执行。实施等同于实现。,第一章 战略管理概述,第一节,企业战略的特点,三、企业战略的定义,2,、战略是一种模式。非理性主义学派提出，认为其,与基于历史传统和价值理念而形成的行为模式在相对程,度上决定了企业未来的战略选择。,3,、战略是一种定位。企业战略重要的就是在事前的理性决,策中选择定位，包括对目标市场、顾客诉求、经营方式的战略,定位。,第一章 战略管理概述,第一节,企业战略的特点,三、企业战略的定义,4,、战略是一种愿景。战略本质上是一种价值选择，,这种选择最初也许是企业所有者个人的，但是后来就逐步,演化为整个组织的价值追求。,战略是定位导向和愿景导向的两种，定位导向：定位选择是理性选择，定位的坚持是价值选择，愿景导向：愿景的选择是价值选择，愿景的实现是理性决策的。,5,、战略是一种计谋。企业战略的好坏还取决于竞争对手的反应。,第一章 战略管理概述,第一节,企业战略的特点,三、企业战略的定义,上述五种战略的定义，战略是一种计划是最基本的定义，,其他四中定义是从不同方面的补充，是对理性和非理性主义,两大学派观点的整合。,我们给出的企业战略定义：企业在适应和利用环境变化过程中,为建立、保持和发挥竞争优势,而,采用的一系列长期、重大和整体,的决策和行动。,第一章 战略管理概述,第一节,企业战略的特点,四、企业战略的类型,按照实施战略的主体、实施战略的时间跨度以及企业,战略功能等角度对战略进行分类。,1,、从实施主体看，战略包括三个层次；,（,1,）公司级战略。母公司战略,（,2,）经营级战略。单一行业,/,产品,/,市场企业，或者集团公司属,下子公司所采取的战略。,（,3,）职能级战略,/,策略。企业内部各个非实体组织，包括职能,部门或者生产单位的战略。,第一章 战略管理概述,第一节,企业战略的特点,四、企业战略的类型,2,、从战略实施的时间长短看，战略划分为三种类型：,（,1,）短期战略。一年以内的战略，战略计划,（,2,）中期战略。一年以上五年因的战略,（,3,）长期战略。五年以上，十年之内的战略,第一章 战略管理概述,第一节,企业战略的特点,四、企业战略的类型,3,、从企业战略功能的角度看，企业战略可以划分为四种：,（,1,）增长型战略，帮助企业实现增长的战略选择，包括,强化战略、一体化战略、多元化战略,。,（,2,）稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战,略、谨慎战略,。,（,3,）防御性战略。包括转型与重组战略、剥离战略、清算,战略,。,（,4,）组合战略。在集团内部各个子公司综合使用上述各种战,略。,第一节,企业战略的特点,四、企业战略的类型,第一章 战略管理概述,可选择战略,增长型战略,稳定型战略,防御型战略,强化战略,多元化战略,一体化战略,组合型战略,市场渗透、市场开发、产品开发,前向、后向水平一体化,相关、不相关多元化,无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎战略,转型与重组战略、剥离战略、清算战略,各个子公司综合使用上述各种战略,第一章 战略管理概述,第,二,节,企业战略决策的思维模式,从分析西方还是中国的市场我们可以看到一个,现象，大概是在,20,世纪,60-80,年代，很多企业没有核,心优势但是他们抓住了市场发展的机会，快速成长，,例如巨人、联想、海尔。而到了,90,年代以后，很多企业即使找准了市场，依然没有成功。,80,年代以前人们认为战略就是找准市场，抓住机会，但是为什么,90,年代以后即使有机会也不能成功呢？这就涉及到战略决策的思维模式。,第一章 战略管理概述,第,二,节,企业战略决策的思维模式,在企业管理中形成企业战略决策的两种思维,模式：产业组织模式和资源基础模式。,一、产业组织模式（,I/O,模式）,1,、提出的背景,20,世纪,60,80,年代在不同的行业的企业在绩效方面的表现存在着明显的差异。企业盈利的高低取决于外部因素而不是内部因素，受行业平均盈利水平高低的影响，而不是内部实力的大小。选择和进入那些盈利水平最大或者行业吸引力最高的行业，是企业获得高于社会平均水平收益的主要方式。,第一章 战略管理概述,第,二,节,企业战略决策的思维模式,一、产业组织模式（,I/O,模式）,2,、逻辑顺序,外部环境分析,1,、一般环境,2,、产业环境,3,、竞争环境,有吸引力的行业,收益率高于社会平均收益的行业,战略制定,行业特定相符合的战略,获取资源和能力,根据行业和战略的特定选择需要的资源和能力,战略执行,所选战略的有效实施,高回报,超额收益,按照这样战略思维模式，企业战略选择演化为以机会为导向，诱导企业选择同时进入多个行业，容易采用业务多元化战略，甚至过度多元化战略。,第一章 战略管理概述,第,二,节,企业战略决策的思维模式,二、资源基础模式,人们提出疑问：为什么在行业中会有成功的企业，,也有失败的企业。人们进一步的发现，企业的以资源为,基础优势可以被学习、模仿、转移，但是发现资源这种东西很懒，如果没有市场的是不可能交易的，这就为以资源为基础战略思维模式提供了依据。,第一章 战略管理概述,第,二,节,企业战略决策的思维模式,二、资源基础模式,1,、背景,20,世纪,80,年代以后，很多多元化企业陷入危机，很多学者,发现企业盈利水平的高低很大程度上取决于企业内部资源和能力,而不是企业外部环境，有尤其是行业环境选择。,第一章 战略管理概述,第,二,节,企业战略决策的思维模式,二、资源基础模式,1,、背景,资源基础模式认为，,（,1,）企业盈利水平受行业平均收益率的影响，还要受企业拥有的资源能力优势大小的影响，并不是所有的资源和能力都能成为竞争优势的基础。,（,2,）资源是有价值、稀缺的、难以模仿、无法替代的时候，这种资源和能力才是有价值的。,（,3,）核心资源,第一章 战略管理概述,第,二,节,企业战略决策的思维模式,二、资源基础模式,2,、逻辑顺序,资源分析,分析企业的各种资源包括有形和无形的资源,能力分析,整合各种资源，发挥最大效率的能力,确定核心专长,分析能力和资源的四个方面，能否获得竞争优势,选择“合适”的行业,利用核心专长挖掘行业的机会,制定实施战略,根据行业和核心专长制定企业战略，并实施,高回报,超额收益,基于经营环境的特点，企业可以根据产业组织模式或者资源基础模式来制定自己的企业战略。但是随着经济全球化和经济转型的深入，环境动态化程度不断上升，以资源为基础的战略思维模式越来越成为主导的战略思维模式,。,第一章 战略管理概述,第,三,节,企业战略管理的性质和特点,正如企业需要对营销、生产、财务和人力资源,等经验和管理职能活动进行管理一样，企业也需要,对战略的制定、实施和控制等活动进行管理，以提高这些,活动的有效性。,第一章 战略管理概述,第,三,节,企业战略管理的性质和特点,一、企业战略管理的过程模型,企业战略管理是一种过程管理，即需要通过全过,程的管理来提高企业战略制定、实施、评价和控制等各,项活动的有效性和效率。,战略制定,战略实施,战略控制和评价,战略管理的三阶段及其相互关系,第一章 战略管理概述,第,三,节,企业战略管理的性质和特点,一、企业战略管理的过程模型,1,、战略制定。对外部机会、威胁和内部优势、,劣势进行分析，确定企业的意图和宗旨，确定阶段,性目标和战略,。,2,、战略实施。将计划好的战略完整并准确的变成现实的,战略。对战略目标进行分解，构建战略实施的计划体系,（中间计划、了行动方案、预算），相应的职能战略，必,要的保证机制（组织、机制、人员和文化）。,第一章 战略管理概述,第,三,节,企业战略管理的性质和特点,一、企业战略管理的过程模型,3,、战略评价和控制。实施过程中，根据战略实施,的不同阶段的情况和最终目标的实现情况进行评价,和控制，并对战略实施的计划和措施进行调整，对,企业管理者的行为进行控制和调整。,外部环境分析,内部环境分析,企业的社会责任,企业的价值观,1,战略意图,2,企业宗旨,3,战略目标,4,企业战略,1,目标分解,2,计划体系,3,职能战略,4,保障机制,1,评价系统,2,控制机制,3,应急计划,战略制定,战略实施,战略控、评,战略管理的过程模型,第一章 战略管理概述,第,三,节,企业战略管理的性质和特点,一、企业战略管理的过程模型,（一）静态条件下的战略管理管理过程分析,“点”或者“静态”决策。战略制定、实施和评价与控制被严格划分为先后相连和头尾相接的三个阶段。计划好的战略等同于实现的战略,。,（二）动态条件下的战略管理管理过程分析,“面”或者“过程”决策。制定阶段，不可能完全准确的预测环境的变化，主要关注的是战略意图、宗旨、定位、重点和实施的方式等内容；战略实施过程中的决策，需要负责实施的管理者来制定，保证快速反应和创新。最终实施的战略并不一定是最初计划好的战略，既有预设的部分战略，也包括战略实施过程中应变和创新而重新制定的战略。,第一章 战略管理概述,第,三,节,企业战略管理的性质和特点,一、企业战略管理的过程模型,计划好的战略,实现了的战略,未实现的战略,应变和创新的战略,预设的战略,不可预知的变化,动态竞争条件下的企业战略及其实现,第一章 战略管理概述,第,三,节,企业战略管理的性质和特点,二、企业战略管理的层次模型,企业战略管理也是一种层次化的管理，即需要对企,业内部各个层次的战略制定、实施和评价与控制活动,进行管理。,大型企业中存在着三种不同类型的组织，行业或者市场多元化经营组织、单一行业和单一市场经营组织，以及分别存在于上述两种组织中的诺干职能部门。,高一级层次的战略及其战略实施对低一层的战略具有指导和约束作用，低层级战略的有效管理对于高层级战略的有效管理具有支撑作用。,第一章 战略管理概述,第,三,节,企业战略管理的性质和特点,二、企业战略管理的层次模型,公司级战略制定,公司级战略控制和评价,公司级战略实施,职能级战略制定,职能级战略控制和评价,职能级战略实施,经营级战略制,定,经营级战略控制和评价,经营级战略实施,企业战略管理的三个层次及其相互关系,第一章 战略管理概述,第,三,节,企业战略管理的性质和特点,二、企业战略管理的层次模型,（,1,）公司级战略。行业多元化和市场多元化企业,总部所制定的战略，其主要目的投资收益率最大化,，,核心,内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。,（,2,）经营级战略。也称竞争战略是单一行业或单一市场经营单,位的战略，主要目的是市场占有率和利润的最大化，核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及构建与之相匹配的价值创造活动组合与管理模式。,（,3,）职能级战略。是企业内部职能部门所制定的战略，目的是提高职能活动的有效性和效率。不是投资中心、也不是利润中心，而是成本或者费用中心，为实现公司级或经营级战略而制定相应的战略。,第一章 战略管理概述,第四节,企业战略管理者,企业战略管理者不仅是战略制定的决策者，,更是战略实施的领导者，对于企业战略管理的有效性,和效率具有极其重要的作用。所以，企业管理中的构成、,决策机制和激励方法等都将影响到企业战略管理的成败。,企业战略管理者是由企业内部和外部能够对企业战略制定、实施、评价和控制产生重大影响的团体和个人所构成的。包括企业懂事会、高层管理者、关键的中层管理者以及企业聘请的专业人士或者顾问公司。,第一章 战略管理概述,第四节,企业战略管理者,1,、董事会。,企业董事会由企业所有者及及其代表相关利益团体,的代表构成。提出企业的战略意图和宗旨，批准企业战略,管理者为实现企业战略意图和宗旨制定的战略，高层管理者的任免，重大投资和融资等事项。,2,、高层管理者。,受企业董事会委托而组建的专门负债企业经营决策的职业化管理团队，通常包括总经理、副总经理及其被明确规定为企业高层的管理者。根据企业战略意图、宗旨和董事会的具体要求，想董事会提出企业战略，并在董事会批准后负债实施。,第一章 战略管理概述,第四节,企业战略管理者,3,、中层管理者。,是由高层管理者任命的，专门负债职能部门、产品,或者市场经营单位的管理者。对内外部环境进行分析、各,种战略选择形成和最终战略的抉择提供方案。同时也是战略实施的主体。,4,、专业人士或团队。,外部人员参加企业战略战略对于有效性和效率有两个好处：,（,1,）专业知识丰富、视野开阔。,（,2,）能够保持客观立场，避免群体思维的,“,陷阱,”,第一章 战略管理概述,第四节,企业战略管理者,董事会与高层管理者的关系问题。,董事会与高管团队在战略管理的作用是位于连续,统一体上的某一点。随着外部环境动态化程度上升，董事会,与高管在企业战略管理中的最佳结合并不是在两极之间的中点，而是应该略偏向于高层管理者一端。让高层管理者在战略制定、实施评价与控制环节具有更大的决策空间，发挥主导作用。,高管作用,董事会作用,大,小,大,小,感谢您的关注,