第4章--项目时间管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,No Pain No Gain,第四章 项目时间管理,主讲：张伟华,案例引入,由喝茶引发的统筹方法,问题：想泡壶茶喝，在下述情况下如何能最快喝上茶？,当时的情况,开水没有,水壶要洗,茶壶茶杯要洗,火生了，茶叶也有了,案例引入,由喝茶引发的统筹方法,打水,洗水壶,洗茶壶茶杯,拿茶叶,泡茶,烧水,打水,洗水壶,洗茶壶茶杯,拿茶叶,泡茶,烧水,等水开,打水,洗水壶,洗茶壶茶杯,拿茶叶,泡茶,烧水,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,案例,1,：请朋友回家吃,“,工作餐,”,拌凉菜,5,分钟,红烧鱼,30,分钟,炒青菜,10,分钟 （任务）,鸡蛋汤,15,分钟,米饭,20,分钟,4,：,30,下班,（制约条件）,7,：,00,10,：,00,加班,电饭煲,双头煤气灶,最长工作流程：,无项目管理经验,拌凉菜洗鱼烧鱼洗米煮饭洗菜炒菜做汤。,有项目管理经验,合理的工作程序使任务提前至,35,分钟完成，而不是,70,分钟！,课堂练习,:,请您设计一下工作流程,学习目的：,怎样合理的利用时间，按计划或者提前完成任务？,80,分,70,分,60,分,50,分,40,分,30,分,20,分,10,分,闷米饭,鸡蛋汤,炒青菜,红烧鱼,拌凉莱,6,：,10,至,6,：,20,-,6,：,00,至,6,：,10,-,5,：,50,至,6,：,00,-,5,：,40,至,5,：,50,-,5,：,30,至,5,：,40,5,：,20,至,5,：,30,5,：,10,至,5,：,20,-,5,：,00,至,5,：,10,-,时间,项目,1),学习项目管理前,(,时间坐标在上的甘特图,),2,）实施项目管理后,-,从,WBS,到前导图（流程图）,Start,010,030,040,Finish,050,晚,餐,WBS,020,010,WBS,Network,050,040,030,020,拌凉菜,红烧鱼,炒青菜,鸡蛋汤,焖米饭,5,10,15,30,20,0,35,000,关键路径,?,80,分,70,分,60,分,50,分,40,分,30,分,20,分,10,分,闷米饭,鸡蛋汤,炒青莱,红烧鱼,拌凉莱,6,：,10,至,6,：,20,-,6,：,00,至,6,：,10,-,5,：,50,至,6,：,00,-,5,：,40,至,5,：,50,-,5,：,30,至,5,：,40,5,：,20,至,5,：,30,5,：,10,至,5,：,20,5,：,00,至,5,：,10,时间,项目,3),实施项目管理后,-,快速跟进法,(,时间坐标在上的甘特图,),由喝茶引发的统筹方法,体会：,完成一项任务需要多个活动,每项活动都需要一定的时间,可采取一般顺序作业方式完成各项活动，实现任务的总时间等于各项活动时间之和。,改变工作持续时间会影响项目总工期。,改变工作顺序,(,逻辑,),会影响项目总时间,(,工期,),。某些工作决定了项目总工期，而某些,(,在一定范围内,),不会。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,第十一讲 项目的时间管理,项目时间管理概述,活动定义,活动排序,活动资源估算和历时估算,制定进度计划,进度控制,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,1,、项目时间管理概述,时间的特殊性,所有人都拥有“相同的”“时间资源”,你无法停止“时间资源”的消耗，也无法储存,项目中的某些因素可能是时间的函数,项目时间管理的基本过程,活动定义,:,确定为完成各种项目可交付物所必须进行的具体活动。,活动排序：确定各活动之间的依赖关系。,活动历时估算：估计完成单项活动所需的时间。,制订进度计划,进度控制,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,项目时间管理过程示意图,工作,分解,结构,项目,进度,计划,活动定义,活动排序,制定进度计划,活动历时估算,项目实施,进度控制,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,2,、活动定义,活动被称为项目过程中最基本的工作单元,工作分解结构的最底层,工作包，被进一步分解成完成项目工作包的基本活动。,工作包,n,活动,n.1,活动,n.2,活动,n.3,活动,n.4,工作包,m,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,2,、活动定义,所谓活动定义就是把范围定义中所产生的工作分解结构（,WBS,）再细化一层。,不连续活动,有明确的开始时间和结束时间的活动，项目中的大多数活动都属于不连续活动。,投入活动,是指那些需要周期性反复执行的活动，包括定期的管理性活动，如项目的周期例会、工程维护性活动等,项目工作分解结构,活动定义,1.,专辑曲目准备,专辑曲目准备,1.1,中文原创歌曲,1.1,中文原创歌曲,1.1.1,歌曲选择,1.1.2,词曲修改,1.1.3,歌曲编制,1.1.4,配乐,1.2,英文歌曲,1.2,英文歌曲,1.2.1,歌曲选择,1.2.2,版权事宜,1.2.3,歌曲演绎,1.2.4,配乐,1.3,确定,MTV,曲目,1.3,确定,MTV,曲目,2.,音乐制作,2.,音乐制作,2.1,音乐棚准备,2.1,音乐棚准备,2.2,设备调试,2.2,设备调试,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,3,、活动排序,3.1,活动之间的关系,强制性依赖关系,是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种实际的约束条件。又称硬逻辑关系。,自由依赖关系,是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的约束，但可能由于人为的原因设定了某种依赖关系：,由于资源限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执行顺序,某些情况下，存在一个某种“最佳实践”的活动顺序,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,活动之间的关系,确定活动之间的关系最终是描述活动的先后顺序，描述活动在时间上的逻辑顺序。,前导活动,是在另一个活动之前必须出现的活动,后续活动,是在前导活动之后必须出现的活动,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,活动之间的关系示意图,活动,A,活动,B,活动开始,活动结束,SS,FS,FF,SF,任务,B,任务,A,完成,-,开始,（,FS,Finish-Start,）,在活动任务,B,开始前，活动任务,A,必须完成,只有编码完成后才能进行测试,开始,-,开始,（,SS,Start-Start,）,箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者,只有硬件安装开始后才开始软件安装,任务,A,和任务,B,可同时开始,但,在前者,(A),开始以前,后者,(B),不能开始,.,任务,B,任务,A,结束,-,结束,（,FF,Finish-Finish,）,任务,A,和任务,B,可同时结束,但,在前者,(A),完成前,后者,(B),不能完成,所有必要文件都备齐后才能结案,任务,B,任务,A,开始,-,结束,（,SF,Start-Finish,）,在任务,B,完成以前任务,A,必须开始,(,很少使用,).,下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去,任务,B,任务,A,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,任务,B,任务,A,提前,(Leading),在任务,A,完成前,2,天，任务,B,必须开始,-2,天,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,任务,B,任务,A,滞后,(Lag),任务,A,完成后,2,天，任务,B,才能开始,2,天,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,3.2,项目网络图,对活动进行排序后，就可以产生项目网络图，项目网络图以图形的方式表示出项目活动之间的逻辑关系。其作用：,能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系,表明项目任务将以何种顺序继续,在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间,在改变某种活动历时时，表明项目历时将如何变化,项目网络图的绘制方法,箭线图法（,ADM,）：双代号网络图法,(AOA),前导图法（,PDM,）：顺序图、单代号网络,(AON),箭线图法（,ADM,）,1,3,6,4,2,开始,结束,A,B,C,D,E,F,5,虚活动,1,）虚活动没有历时，不需要资源,2,）箭线图网络表达活动关系的需要,3,）用带箭头的虚线表示,Figure 5-2.,项目,X,的双代号网络,(AOA),例、已知一工程项目的工序如左下表，,绘制其,AOA,网络如右下图,:,活动,紧后活动,a,d,e,b,d,e,f,c,e,f,d,-,e,-,f,-,6,1,3,2,4,5,a,b,c,d,e,f,前导图法,（,PDM,）,-,单代号网络,（,AON,）,1,）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系,2,）活动之间存在四种依存关系,结束,开始；结束,结束,开始,开始；开始,结束,3,）对活动增加了滞后、提前关系；,4,）没有虚活动,5,）大多数项目管理软件采用前导图法,活动,1,活动,2,前导图法（,PDM,）,A,D,E,F,C,B,结束,开始,前导图法（,PDM,）,单代号网络（,AON,）练习,将练习所做的箭线图网络转换成前导图网络,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,活动,紧后活动,a,d,e,b,d,e,f,c,e,f,d,-,e,-,f,-,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,4,、活动资源和历时估算,目的：对分解结构出来的项目活动完成实际工作所需要消耗的时间进行估计,估计的方法：,专家判断法,德尔菲法（,Delphi Technique,）,类比法,考虑不确定因素下的估算,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,德尔菲法的工作步骤：,1,、由项目的协调人召集估计会议,2,、协调人首先介绍项目的背景，讲解工作分解结构，并组织专家讨论与估计相关的因素,3,、各个专家开始第一轮估计，匿名填写估计的迭代表格,4,、协调人收集迭代表格，计算出估计的平均值和估计的偏差度,5,、如果偏差较大，说明估计结果并不趋于一致，个个专家开始讲解自己估算的理由,6,、各个专家复查估计，重新匿名填写迭代表,7,、重复,4-6,步，直到估计的结果呈现一个较低的偏差水平,习题,1,活动,A,工时为,3,天并开始于星期一早晨，,4,号。后继活动,B,与,A,具有完成一开始依赖关系。完成一开始关系有,3,天的滞后，而且活动,B,工时为,4,天。星期日是非工作日。从这些数据可以得出什么结论,?,A,两项活动总工时为,8,天,B,活动,A,开始到活动,B,完成之间的日历时间（,Calendartime,）是,11,天,C,活动,B,完成日期是星期三，,13,号,D,活动,A,开始与活动,B,完成之间日历时间为,14,天,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,5,、制定进度计划,制定进度计划的工具和方法：,1,、甘特图,横道图,是一种用日历形式来列出项目活动及其活动起止时间的项目图示方法,2,、关键路径分析（,CPM,）,是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术,3,、项目计划评审技术（,PERT,）,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,5.1,甘特图,这种图形表示方法最早由亨利,.,甘,特所发明，所以被称作,甘,特图,现在大多数项目管理软件都可以自动生成,甘,特图,在,甘,特图中的一些特殊符号：,任务（,task,）,里程碑（,milestone,）,依赖关系（,dependency,）,概要任务（,summary task,）：指一些任务集成一个更大的任务，通常表示任务的不同层次。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,甘特图示意,任务名称,工期,开始时间,9,月,1,日,9,月,2,日,9,月,3,日,9,月,4,日,9,月,5,日,A,5,天,2005,年,9,月,1,日,A.1,3,天,9,月,1,日,概要任务,A.2,2,天,9,月,1,日,A.3,1,天,9,月,1,日,任务,里程碑,A.4,2,天,9,月,1,日,依赖关系,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,5.2,关键路径分析,关键路径,是指当完成了项目进度计划后，在项目的网络图上，存在着若干条从项目启动到项目结束之间的路径，但是对其中一条路径来说：,其上所有活动的时间之和就是完成项目的最短历时,路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长,如果想缩短项目历时，就必须缩短这条路径上活动的历时,关键路径实际上是项目网络图中历时最长的路径,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,关键路径示意图,关键路径,项目路径,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,确定关键路径的运算法则,正推法,就是从项目的第一个活动到最后一个活动跟踪全部活动的先后关系，计算出每个活动的最早开始时间（,ES,）和最早结束时间（,EF,）,逆推法,从最后一个活动开始向前追溯到第一个活动，计算出每个活动的最晚开始时间（,LS,）和最晚结束时间（,LF,）,ES,代号,EF,LS,LF,历时,正推法和逆推法的活动参数,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用正推法推算关键路径,步骤,1,：设定项目第一个活动的最早开始时间是从第一天开始,1,代号,EF,LS,LF,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用正推法推算关键路径,步骤,2,：计算第一个活动的最早结束时间，可以用第一个活动的最早开始时间加该活动的历时减,1,得出，即：,EF=FS+,历时,-1,1,代号,EF,LS,LF,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用正推法推算关键路径,步骤,3,：计算该活动所有后续活动的最早开始时间（,ES,），公式为：后续活动的,ES=,前导活动的,EF+1,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,ES,A,EF,LS,LF,ES,B,EF,LS,LF,ES,C,EF,LS,LF,历时,历时,历时,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用正推法推算关键路径,步骤,4,：通过重复步骤,2,，,3,，为项目中的每个活动计算最早开始时间和最早结束时间。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,ES,A,EF,LS,LF,ES,B,EF,LS,LF,ES,C,EF,LS,LF,ES,E,EF,LS,LF,ES,D,EF,LS,LF,历时,历时,历时,历时,历时,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用正推法推算关键路径,ES,A,EF,LS,LF,ES,B,EF,LS,LF,ES,C,EF,LS,LF,ES,E,EF,LS,LF,ES,D,EF,LS,LF,20,40,10,20,15,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用正推法推算关键路径，步骤,1,1,A,20,LS,LF,ES,B,EF,LS,LF,ES,C,EF,LS,LF,ES,E,EF,LS,LF,ES,D,EF,LS,LF,20,40,10,20,15,EF=ES+20-1=20,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,步骤,2,：求以活动,A,为前导活动的那些活动的,ES,、,EF,1,A,20,LS,LF,21,B,EF,LS,LF,21,C,EF,LS,LF,ES,E,EF,LS,LF,ES,D,EF,LS,LF,20,40,10,20,15,ES=,前导活动的,EF+1,；,EF=ES+,历时,-1,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,步骤,3,：计算出所有活动的,ES,、,EF,1,A,20,LS,LF,21,B,60,LS,LF,21,C,30,LS,LF,61,E,75,LS,LF,31,D,50,LS,LF,20,40,10,20,15,ES=,前导活动的,EF+1,；,EF=ES+,历时,-1,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用逆推法推算关键路径,ES,A,EF,LS,LF,ES,B,EF,LS,LF,ES,C,EF,LS,LF,ES,E,EF,LS,LF,ES,D,EF,LS,LF,20,40,10,20,15,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用逆推法推算关键路径,ES,A,EF,LS,21,ES,B,EF,21,60,ES,C,EF,31,40,ES,E,EF,61,75,ES,D,EF,41,60,20,40,10,20,15,练习,计算下列各项活动的,ES,、,EF,、,LS,、,LF,以及时差，找出项目的关键路径，试问该项目能否在,30,周内完成？,问题界定,2,系统分析,5,设计输入、输出,3,开发输入,8,测试系统,6,实施系统,5,开发输出,10,开发数据库,2,设计数据库,15,活动名称,工期,1,2,3,5,6,4,7,8,9,序号,53,“,家务项目,”,已识别的,活动,和,时间估算：,炖鸡：,120,分钟（,A,启动,20,分钟，,E,炖鸡,100,分钟）；,电脑杀毒：,60,分钟（,B,启动,10,分钟，,F,杀毒,50,分钟）；,C,手动洗衣：,30,分钟；,D,拖地：,15,分钟。,用前导图对活动进行,排序,求关键路径。,要求：,54,50,分钟,100,分钟,15,分钟,30,分钟,10,分钟,20,分钟,开始,D.,拖地,E.,炖鸡,A.,炖鸡,启动,B.,电脑杀,毒启动,C.,手动,洗衣,结束,F.,电脑杀毒,软,逻辑,硬逻辑,硬逻辑,55,编号,路径,活动持续时间之和（分钟）,是否关键路径,1,A,B,C,D,75,2,A,E,120,3,A,B,F,80,项目路径,分析表,项目管理讲义,案例,1,：关键路径,项目经理在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了,12,项基本活动。所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其他活动之间的约束关系如表所示。,为了便于对项目进度进行分析，可以采用前导图法来描述项目进度，请画出项目进度计划中前导图,，并求出关键路径,。,你要花多长时间来计划这项工作？如果在任务,B,上迟滞了,10,天，对项目进度有何影响？作为项目经理，你将如何处理这个问题？,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,5.3,项目计划评审技术,PERT(Program Evaluation and Review Technique),即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。,简单地说，,PERT,是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。,适用于不可预知因素较多，从未做过的新项目和负责项目。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,5.3,项目计划评审技术,期望进度：,方差：,to,：最乐观的历时估计,tm,：最可能完成的历时估计,tp,：最悲观的历时估计,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,5.3,项目计划评审技术,期望工期之和：,项目标准差：,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,期望工期和标准差,期望工期,T,e,发生概率密度,1,1,2,2,3,3,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：,PERT,计算,5-11-15,2-4-6,13-24-40,8-12-17,活动,最乐观历时,最可能历时,最悲观历时,期望工期,方差,1,2,4,6,4,0.444,2,5,11,15,11,2.778,3,13,24,40,25,20.25,4,8,12,17,12,2.25,计算结果列表,某个项目关键路径历时，求期望工期和标准差,该项目的期望工期为：,4+11+25+12=52,天,项目的标准差,=5.072,天,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,该项目工期的结论：,项目在,47,天到,57,天内完成的可能性为,68%,项目在,42,天到,62,天内完成的可能性为,95%,项目在,37,天到,67,天内完成的可能性为,99%,CPM,和,PERT,的相同点：,CPM,和,PERT,的主要相同点在于：在给定了项目活动的期望平均时间估算，,PERT,的网络计算与,CPM,的网络计算就相同了，顺推法可得到项目活动最早结束时间，而逆推法可得到项目活动最晚开始时间；,CPM,基于单一的时间估算，从本质上说是决定论的，而,PERT,从本质上说是或然论的，每个活动时间期限基于正态分布；,CPM,常用于基于精确的时间预算，并有较强资源依赖性的建筑项目，而,PERT,则常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。,CPM,和,PERT,的主要不同点：,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,6,、进度控制,获得进度状态信息,如何避免进度拖延,进度纠正,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,获得进度状态,进度状态主要是检查其活动是否按照预期进行。,两种进度跟踪方法：,周期性项目进展汇报,里程碑评审,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,避免进度拖延：关键链管理,核心理念是发现可能导致进度拖延的因素，并采取措施事前预防，从而可以积极有效地避免进度拖延。,建立项目缓冲,项目计划,：,不确定的影响,：,实际执行,：,10,天,10,天,5,天,15,天,10,天,15,天,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,避免进度拖延：关键链管理,总体进度,乐观的整体进度,项目缓冲,Project Buffer,制定两份项目计划：项目执行的控制基准：以乐观情况为基础在某种不确定情况影响条件下的整体进度,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,进度纠正,两种压缩历时的方法：,赶工,向项目关键路径上的活动增加资源，来缩短其活动的历时,快速跟进,通过改变关键路径上活动之间的依赖关系，尽量提高活动的并行性来缩短历时。,练习题,某项目共有,7,项活动，其活动顺序、时间、直接费用等见下,表,。该项目的间接费用为每周,1000,元。现需要用节点法画出项目的网络图，找出关键线路，并按项目总费用最低的要求优化项目工期,练习题,活动代号,前置活动,活动时间（周）,活动直接费用（千元）,正常时间,赶工后时间,正常直接费,赶工后直接费,A,6,5,5,7,B,A,3,1,4,5,C,A,8,4,6,9,D,B,4,3,3,5,E,B,5,3,8,11,F,C,D,7,4,10,12,G,E,F,2,1,4,6,第一步，画出网络图,A,6,B,3,C,8,E,5,D,4,F,7,G,2,1,6,7,9,7,14,10,13,10,14,15,21,22,23,23,22,21,15,21,17,14,11,14,7,10,8,6,1,第二步：找出关键线路。本项目共有三条线路：,A B E G,16,周；,A B D F G,22,周；,A C F G,23,周。所以第三条线路（,A C F G,）为关键线路，如图中红线所示。,第三步：计算各活动的赶工单位成本（直接成本）：,A:(7-5)(6-5)=2,；,B:0.5,；,C:0.75,；,D:2,；,E:1.5,；,F:0.667,；,G:2,。,第四步：压缩关键线路上的活动,F(,赶工费率小于,1,的最小者,),，时间由,7,周压缩至,4,周，第三条线路的总时间由,23,周缩短至,20,周。此时，需重新确定关键线路。第二条线路的时间由,22,周缩短至,19,周，第一条线路的时间不变。所以关键线路不变。压缩后的总成本节约为：,3000,（间接成本减少）,2000,（直接成本增加）,=1000,元。,第五步：继续压缩关键线路上的活动,C,。由于第二条线路只比第三条线路少一周，所以只能压缩一周。重新计算关键线路。第二、三条线路都是关键线路。本次压缩导致的总成本节约为：,1000 0.751000=250,元。,第六步：还能压缩吗？现在有可能被压缩的活动是,B,和,C,（在关键线路上且时间成本敏感度小于,1,）。由于它们分别在两条关键线路上，只有同时压缩才有意义。但两项活动的赶工费率之和为,1.25,，大于,1,。所以，从项目总成本最小的角度来说，项目工期已经不能再压缩了。,第七步：所以，项目总成本最优时的总工期为,19,周。此时的项目总成本为,63000 1000 250=61750,元。,项目管理讲义,案例,2,：,时间管理,小张为希赛信息技术有限公司,(CSAI)IT,主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。,在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：,第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花,10,天，成本为,15000,元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在,7,天、,18750,元的条件下完成。,一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为,5,天，成本,3750,元，如果赶工为,3,天，成本为,4500,元。,当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析,和设计,为,15,天，成本,45000,元，如加班则为,10,天，成本,58500,元。,设计完成后，有,3,项任务必须同时进行：开发电子商务平台数据库；开发和编写实际网页代码；开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为,10,天和,9000,元，加班时可以在,7,天和,11250,元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要,10,天和,17500,元，加班则可以减少两天，成本为,19500,元。开发表格工作分包给别的公司，需要,7,天、成本,8400,元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。,最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要,3,天，成本,4500,元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为,6750,元。,问题,1.,如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？,2.,项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？,3.,假定比较其他电子商务平台的任务执行需要,13,天而不是原来估算的,10,天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？,假定总裁想在,35,天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？在,35,天完成项目将花费多少？,要求用,前导图,法画出网络图。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,案例,2,：,时间管理,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,1,2,3,4,5,6,7,谢谢！,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,