药品市场简析及产品营销策略.ppt

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level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,题纲,中国药品市场概况,影响药品销售的关键要素及发展趋势,药品营销的竞争环境,药品营销模式选择,如何制定产品策略,渠道设计与管理,中国药品市场概况,药品的市场属性,药品的消费属性,中国药品的消费,结构,药品的消费属性,信息不对称产品,因为消费者对药品知识的缺乏，无法对药品进行自我选择，因此，药品最大的消费者是医生而不是患者，消费者与使用者错位。,及时性消费品,消费风险度较高的产品,药品消费人群以中老年为主，因此，主要消费大类基本吻合中老年疾病谱变化，集中在心脑血管、消化系统、代谢内分泌系统等，全身用抗感染用药因为用途宽泛而份额庞大。,政策影响度高的产品,：,中国有近,3,亿城镇人口享受医保，这部分使用者不是最终买单者（由政府买单），使用者与购买者错位。因此，医保消费居高不下，存在浪费，同时也给了药价虚高的消费理由，也是未来医改的主攻方向；,药品的市场属性,药品本身的特殊性，决定了它从属于医疗机构进行消费的市场特性，因此，其主要消费市场在第一终端，约占六成左右的份额；,OTC,市场（第二终端）主要消费的药品是市场成熟度较高的普药及消费者自我诊疗率高的品类、广告拉动的品类，市场份额呈成长趋势，有数据显示占整体药品消费份额的二成左右，现阶段约有,800,亿左右。而其中有一大部分是创造需求的广告品种、不列入药品消费总额的保健品、医疗器械消费；,第三终端也占据二成左右的市场份额，这归功于中国医疗资源的供不应求，和城乡差距、消费的贫富水平。,中国零售市场规模,零售市场不等于,OTC,市场，还包括,RX,；,处方药依然在零售有很大的市场份额，但未来一定逐渐会受到不同程度的限制,通常所说的,“,OTC,”,市场，是指除医院以外的药店和城、乡私营诊所，不分产品性质和第三终端的其它成员销售（如国有乡镇卫生院、社区服务站）。,中国药品的消费结构,一、药品消费市场总规模将保持,18%,左右的增幅，,06,年药品消费总额达,2800,亿：,二、广义,OTC,（含诊所零售）消费市场规模将不断扩大，,06,年近,800,亿，品牌普药将大有作为。,1,、人口老龄化将带来市场增长：建国初期是我国第一次生育高峰，其老龄高峰在,2010,年左右，上世纪,60,年代三年自然灾害后是我国的第二次生育高峰，老龄高峰在,2020,年左右。到,2010,年，中国老龄人口将达到,3,亿，其中下,80,岁以上的人口将近,1,亿。老龄化社会的健康需求必将推动医药消费达到第一个高峰。,2,、经济发展和人品素质提高带来的市场增长,3,、各类终端药品消费趋势：,、第一终端：药品限价范围的扩大将压缩第一终端市场份额；新农合、社区服务中心的建设将瓜分第一终端的市场份额。,、第二终端：处方药销售空间将进一步受限、医保品种、广告品种、保健品将成为销售收入的主要来源、代理品种将作为利润的主要来源,、第三终端：市场份额将逐步增长、品牌普药将占据主要份额,全国共有,11847.6,万人参加了基本医疗保险，,5689,万人参加了工伤保险。全国,80,药品用量集中在城市，,35,的城镇人口享有,80,的卫生资源。,年医保消费总额不详,。,截至,2005,年,9,月,30,日，全国开展新型农村合作医疗试点的县达到,671,个，覆盖农业人口,2.33,亿，参加合作医疗的人口达到,1.77,亿，占全国农业人口的,19.94%,，参合率为,75.79%,。,年消费总额约,400,亿,;,影响药品销售的关键要素,政策因素,供应商,商业环境,终端环境,消费者消费习惯,政策因素,一、中国医疗资源分布：,国内医疗资源（医院）集中在省、地两级区域，无法解决大多数人的就医需求；,省、地医疗机构国家财政支持不足，被迫以药养医，因此排斥价低的普药。,省、地医疗机构药品消费六成左右要由政府买单（医疗保险），政府财政压力突出。,二、政策环境：,医改将一步深入，从两个途径解决老百姓看不起病、看不成病的问题：,调配医疗资源，政府投资建设城乡低端医疗机构，乡镇卫生院、社区服务中心：,推行,“,新农合,”,、城市社区实行药品零差价和双向转诊制度。,扩大医保品种目录和医保人群，以维护社会稳定。,为减少医保成本，政府将调整药品消费结构，压缩新特药，力推品牌普药。,原料供应商生态,世界制造工厂带来的高能耗、高污染压力迫使政府加快进行产业结构调整,国家倡导的产业结构调整和环保新政的日趋强化，将进一步整合化学药原料生产厂，供应商集中度分进一步增强，对下游制剂企业的话语权将进一步放大，迫使制剂企业的成本上升、利润率降低。特别是大类品种（如抗菌素）,商业环境,批发物流商业从,16000,家锐减到,05,年底的,7400,多家,除了国药控股以外还没有形成全国性的商业,业态形式基本是地域性,OTC,终端配送及传统的医院销售商业,新兴的第三终端物流配送悄然兴起,从大的模块来看，行业集中度必将进一步加大，大商业集团的形成将决定大批血战于底端市场的制药企业的命运，并将形成对上、下两个纬度的整合。对上整合原料药，对下整合中小制药。,从阶段性发展来看，目前医药商业的区域发展仍不均衡，这种不均衡决定着大批底端制药企业的分销格局以及营销成本。,归纳而言，如果制药企业不具备品牌或产品优势，将最终失去对医药商业的话语权，借道商业进行分销将极为困难，甚至有可能被商业抛弃,目前营销困境,向工业转嫁市场风险；,资金风险（拖欠货款）,零库存（紧缩库存）,向工业要利润：,代理费（进场费）、赞助费、促销费,以品牌产品低价冲货、带货抢占市场，以品牌产品易货减少资金占用,与药店一样，商业公司所有资源向自己代理品种倾斜，品牌产品受打击,渠道控制难度加大：,同城竞争加巨，竞争激烈程度与城市规模成正比；,异地竞争集中在县、乡市场；,县域市场控制率低,医药商业集中在地级以上市，县域商业较少，县域市场覆盖率低；,普药产品利润不足支撑自建销售网络，低端市场只能依靠商业覆盖,终端环境,第一终端：全国的医院数量,17764,余家，,三级医院,962,余家（三甲,627,家）,二级医院,4913,家,一级医院,2479,家，,一级以下,9420,家，,第三终端：全国非主流医疗机构约,25,万家,门诊部,6152,家，,卫生院,45204,家，,各种诊所：,198316,家,全国有,230,万有处方权的医生,第二终端：全国药店门店数量,14,万余家,其中连锁药店,1624,家，门店数量超过,65000,家，,另外还有县级以上的独立药店,76295,家,全国有,10,万执业药师,第一终端,占据药品消费,50%,左右市场份额，主要集中在地级以上市，消费人群以城镇人口为主；,面临政府严管，老的营销模式亟待创新，新产品推广一筹莫展,-,招标采购劳民伤财，面临改革；,-,营销网络建立越来越难，,7000,家药厂中有全国营销网络的不足,500,家,-,学术推广没有新的内涵，难以寻找有效的手段 推动产品销售,-,医生营销成本高居不下,-,商品名管制急缩运作空间,第二终端,平价店、大卖场、连锁,-,主要集中在地级以上市，主要消费人口为城镇人口，医保消费占据很大比例。,-,受竞争压力（国家取消进入门槛使竞争加巨），把品牌品种低价销售，作为吸引顾客的砝码,-,小品牌和个代品种的终端拦截,-,终端自己代理品种、贴牌品种挤压品牌产品,-,进场费等营业外收入日益成为负担,中小药店：,-,选择无品牌小品种保利润,-,资信风险使商业配送阻塞,-,套骗企业促销政策,-,向上游转嫁经营风险（退、换货）,药品分类管理进一步加强：,处方药在第二终端销售的难度日益加大，而市场份额最大的大多数抗菌素仍属于处方药,。,第三终端,终端形态多样，区域差异突出，需求复杂，要求营销模式多样,数量多、地域广、分布散乱，要求企业自建网络，但营销成本高，建设周期长；,地域分散的销售点以及多层的分销渠道,使得难以建立一个高效可控的分销系统；,管理线路长，队伍的向心力分散，促销活动较难管理和衡量,；,单次订货量较少，商业配送瓶颈制约：,分销商规模较小,且只追求短期利润,越往基层,分销体系越复杂和脆弱,存在产品低价格要求与高营销成本的矛盾；,对国有终端（卫生院、社区服务站等），区域市场政府管制较严（招标、地方保护、药房托管），进入门槛高；,只适宜治疗常见病、多发病的成熟产品，且疗效要求快速；,产品分片、分包销售,.,因此最小包装上应有药品的基本信息；,药品的终端消费结构,医疗机构药品消费结构,99-06,年前,10,位品种市场份额变化,消费者药品消费习惯,-,零售市场,药品生产企业的竞争环境,产品经营竞争,大的层面体现在外企（包括合资）与国内企业的竞争，抢夺的是高端市场,医疗机构。外企凭借产品力优势，在各大类药品占据八成以上的市场份额；,国内企业基本分为三个层次，一是以石药为代表的占据品牌资源优势的老牌国企，产品线丰富、市场基础雄厚；二是以天士力为代表的战略定位清楚、具备产品优势的新兴企业（主攻,“,植物药,”,的康恩贝、开发,“,现代中药,”,的天士力）；三是以江中为代表的主攻,OTC,市场的企业；其余是大量无产品力优势，以普药在底端市场血战的中小企业,资本经营竞争,行业内的竞争在市场高端已体现为资本对行业优质资产的争夺，资本对制药企业优质资产的并购将最终出现整合整个产业链的大企业集团，并给大批中小企业致命的打击。,药品营销模式选择,药品营销模式简介,营销模式选择的主要评估要素,汇仁的营销模式,药品营销模式简介,药品营销模式取决于产品属性,1,、广告产品营销模式类似于快速消费品,2,、处方药营销模式以学术推广、品牌推广、关系营销为主要模式,3,、普药营销模式以渠道促销为主要模式,各类药品常见营销模式,1,、广告产品：直做消费者，以广告拉动为主，商业分销、终端促销为辅，一般需自建营销队伍。多采用分公司管理下的经销制。,2,、处方药：主做广义消费者（医生），以要素关系营销为主（招标、物价、医保为营销三要素），也需自建营销队伍，采用分公司管理下的代理制或外包招商制。,3,、普药：主做医药商业，以商业分销、促销为主，分为自建队伍、区域总经销、或外包招商制。,营销模式选择的评估要素,产品组合,:,企业资源：资金、品牌、队伍,企业目标,:,竞争态势,:,汇仁的营销模式,产品分线经营,自建营销组织,核心经销制,如何制定产品策略,什么是产品策略,各类产品定价方法,各类产品常规促销方法,各类产品渠道设计,什么是产品策略,产品策略表现为企业的竞争策略，涵盖营销,4P,的所有内容，有广义和狭义之分。,广义的产品策略包括从产品开发（产品概念和实物）、产品设计（概念、包装、规格、剂型）、定价（厂价、渠道价格、零售价）、渠道设计以及促销策略；,狭义的产品策略仅指现有产品的渠道设计、价格设计和促销策略。,产品开发简介,企业间的竞争首先体现为产品力的竞争，而后才是管理能力、营销能力的竞争、多元化发展能力的竞争、最终体现为企业文化的竞争。但因为各企业的成长背景不同，在不同的企业发展阶段，其核心竞争力也会体现在不同的方面，并不一定会应循各种能力的先后顺序而发展。,国内制药企业产品开发大部分以仿制为主，抢仿的主要依据是药品消费市场的相关资料，比如第一终端销售前三百位品种（已过专利保护期），第二、三终端销售前三百位品种。并兼顾企业生产能力和营销能力。,大部分国内企业没有清晰的产品线规划，不会按产品线的深度、广度、宽度进行产品开发，仅有少数企业专注于此。,外企的产品开发多以疾病谱变化和流行病学为产品开发依据，但投入大、风险高、利润厚。,汇仁产品开发简介,以市场为基础，以仿制为主，兼顾产品线规划。,中西药并举，西药两条腿走路，汇仁药业偏重于大类抗菌素开发（不同剂型），上海健坤偏重心脑血管及循环系统用药开发。,中成药偏重传统名方。,产品定价,一、产品定价的主要考虑因素：,1,、企业目标：利润或市场份额,2,、品类生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期,3,、竞争环境：品牌影响力、市场地位,4,、营销战略和产品定位：,二、传统的定价方法：,1,、撇脂定价：追求高利润,2,、渗透定价：追求市场份额,成本加成,成本加成与竞争态势相结合,定价为什么要考虑营销战略,企业的营销战略首先源于对市场和企业资源的综合评估，企业首先要界定的是目标市场在哪里？以哪种手段更容易到达和开发目标市场？企业本身的产品资源、人力资源、营销资源是否具备？对大多数以普药为生的制药企业来讲，目标市场不外乎医疗机构和药品零售终端，这两类市场的营销模式和适销品种都存在很大差异，因此，制定营销战略的第一步是要根据企业自身的客观条件来确定主攻方向，然后再根据目标市场要求的营销要素配备相应的营销资源，比如，开发或仿制什么样的品种？,产品战略是服从于营销战略的一个子系统，目标市场的确定第一决定了企业的产品开发方向，而且因为不同市场的营销模式不同，必然决定了产品不同的定价标准。借助商业渠道分销或采取招商模式销售的品种，其销售成本比自建营销网络推广的模式肯定要低，因此，在定价时必须根据不同营销模式下销售成本的大小在产品价格计入销售成本。,另外，城乡市场的差异也是产品定价必须考虑的重要因素，如果一个产品的目标市场为县乡农村市场，则价格就不能定得太高，反之，目标市场在一、二线城市时，价格就可以定得稍高,为什么要考虑产品定位？,产品定价不单要考虑营销成本的差异，还要考虑各品种在产品线规划中的定位，现以中药理论中的,“,君、臣、佐、使,”,来比喻不同品种在产品线中的地位，什么品种处于什么样的地位，取决于企业的产品竞争战略。,“,君,”,药在产品线中的地位类似于,“,波士顿矩阵图,”,中的,“,现金牛,”,品种，承担着企业主要销售额和利润任务，在定价时要特别慎重；如我们的肾宝、脑心舒、复鲜等广告品种。,“,臣,”,药类似于,“,明星,”,品种，在整个产品线中处于服务于,“,君,”,药培养的地位，如我们的先四、先六、雷尼。,“,佐,”,药类似于,“,问题,”,品种，做得好可成长为,“,现金牛,”,或,“,明星,”,品种，做得不好也有可能浪费企业资源。对普药来说，,“,问题,”,品种主要体现为价格敏感品种，定价时偏重考虑抢夺市场份额，对前期利润指标可稍稍宽松；如曲松、拉定针。,“,使,”,药属于,“,瘦狗,”,类产品，品类市场份额不大，销售额也较小或凭企业现有资源很难做大的品种，因此在定价时主要以求利为主。如普药的利巴韦林、乙酰等品种和我们的处方药。,广告产品渠道价格的制定,1,、,导入期、成长期：,因要借助商业快速铺货，因此，一级到二级、二级到终端的价格空间相对要大（或加大返点激励），产品导入期，终端价格非常稳定，能支持二级相对高的出货价格。,2,、,成熟期、衰退期：,随着广告力度加强，产品销售主要来源于企业的广告拉动，商业推力作用减弱，此时可适当降低渠道价格空间，减少冲窜货的危机。,渠道整合与管理,各类产品渠道设计,一、渠道设计需考虑的要素：,1,、产品组合：,2,、商业业态：,3,、主导产品目标终端：,4,、产品利润空间：,5,、营销模式：,二、渠道设计内容：,1,、定性分析：,宽度、广度、深度；,调拨、,OTC,纯销、医院纯销,2,、定量分析：,一级数量,二级数量,非协议分销商数量,一、渠道模式、问题及趋势：,区域经销模式助销：经销商做物流、资金流企业做促销信息流。,区域代理助销模式：代理商做物流、资金流企业做促销信息流。,区域总经销（代理）：物流、资金流、促销信息流全部由经销商或者代理商负责。,自建办事处模式：自己人员做物流资金流促销信息流。,注：,几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体系和激励方法完全不同,二、,“经销助销模式”现状,1,、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模打，一些区域却没有货物。,渠道覆盖消费者的公式是：,经销商覆盖率,经销商终端覆盖率消费者覆盖率,90%70%,63%,原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓展能力、整体服务能力（货物储运、配送、发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销能力等都较低下。,2,、分销商无人做终端促销工作。,3,、销售政策执行不力。,4,、惰性增加，积极性难以调动。,5,、管理水平低下，尤其是市场数据分析能力缺乏，常造成积压和断货。,渠道发展趋势,1,、趋势一：,由大流通（独家经销、代理）到密集流通（多家代理或者二三级网络）再回归大流通（集中为几家大流通）。,即由金字塔式向扁平式转变（中小企业目前只进入了第二阶段，因为这是做深做透市场，提高分销覆盖面，发挥广告效果，提高销量的唯一可行方法）。渠道长，无法做到,“,有得卖,“,。省级总经销商区域一般都停留在省会市场和部分二级市场，无法把一个企业的产品分销到位。,目前业绩往往与经销商的数量成正比！,2,、趋势二：,以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。终端推广、销售政策执行、促销力度、窜货等使得工业企业不得不采取自己做深做透终端政策,。,3,、趋势三：,渠道重心向下移动，大城市向二、三级市场转移。渠道重心下移意味着经销商网络重新整合、重组，尤其是在二级市场重新选择确定经销商，并重点扶持,。,4,、趋势四：,渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理，以教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为,“,协作服务供应商,”,。,渠道整合的必要性,渠道整合、重组是工业企业永恒的课题，现阶段的商业不是工业的长久合作伙伴，原因如下：,1,、经销商行业重组速度加快。,2,、经销商空白点过多，覆盖力有限，满足不了消费者需求。,3,、经销商人员素质低下，自我提高能力不足,4,、市场开发能力不足。,5,、物流能力差。,6,、缺乏战略眼光，利益导向，目光短浅。,7,、资信程度不是很高。,渠道整合原则与方法,一、,现阶段渠道模式选择原则,以地级市或者一个省分为几大块市场来选经销商。,多种模式共存原则，如个别区域、个别品种可以设省级总经销商。,合适原则：没有最好的渠道，只有最合适的通路，适合自己的才是最好的。,在渠道建设的过程中，开始就重视渠道调查与分析，竞争对手分析等手段，找到最适合于本企业的渠道模式，为稳定销售通路打下基础。如经销商 大小、所有制、人员、目标终端（医院、,OTC,）等,二、渠道整合应考虑的因素：,1,、确定目标细分市场和各市场的营销目标。,2,、分析评估经销商在该二级市场开拓市场和管理市场的可能性和管理能力，首先看其是否愿意开拓二级网络，其次看其是否能够达成公司设定的二级网络覆盖各项综合考核指标和销售任务目标。,3,、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模式：由经销商建立分支机构（办事处协助）还是自己独立设立二级分销商或者直销连锁药店和个体药店。,4,、,各级经销商选择必须具备的三大件,有一定的资金实力、设备实力和人员实力。尤其是人员观念、思维、发展战略。,有一定的适合自己产品的下线网络。,合作意向强，即认同、看好、配合我们企业和我们产品和市场操作模式。否则,“,强扭的瓜不甜,”,。,三、渠道整合方法：,（一）、整合前的充分调研,1,、现有渠道,SWOT,分析,2,、渠道整合对目标销售量完成影响大小,3,、渠道主要成员对可能采取的态度分析。,4,、分析最有资源采取那种渠道模式。,（二）、渠道调研的方法,1,、电话沟通、找经销商中自己熟悉的朋友了解。,2,、直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得其提供的信息。,3,、以其他的身份和经销商进行接触，从侧面了解他们的情况。,4,、到当地市场进行考察，评估渠道结构，布点情况，和厂家合作情况。,5,、收集经销商的各类二手资料：比如内部文件、报刊等。,6,、终端拜访，直接到市场终端，进行访谈。,7,、政府部门调查。从工商、税务、银行等等方面来进行了解其资金、信誉等等情况。,8,、上网查询，现在的网络发达。,（三）、渠道整合目标：,1,、,把渠道拆分成密集渠道模式,把一个省级市场分成几大块，确定几个经销商（经销商无能力且不愿深度耕耘市场时，即可通过协商达成此项目的）。,协助经销商建立二级市场分销体系。,自己业务员直接进入二级市场建立分销网络。,2,、,把渠道按照功能整合，,建立以下功能型经销商网络：,覆盖连锁及城市零售经销商。,通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发商。,专们覆盖各级各类医院的经销商。,经销商开发流程图,渠道管理,一、,渠道管理的核心是对经销商市场运作的过程管理,1,、经销商经营信息变化状况管理：经销商产权变革、,GSP,进展、管理模式变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、代理品牌变化、消费者状况、下线客户变化状况等信息。,2,、策略执行的管理：警惕当面答应，过后根本不执行和没有人执行状况。配送、促销、人员配置、促销用品使用、广告投入、价格政策执行、二级经销商返利及支持等都是可能没有人执行或者执行不到位的项目。,3,、管理方法：,找相应的人来做相应的事,四打滥缠，严防死守，不达目的誓不罢休。,每件事情都随时跟综监控。,4,、动态的评估考核：经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。考核,方法：,定性和定量考核,定性分析表,考核因素,定性分析指标,权重,企业政策,企业政策及策略的执行状况,重视支持程度,在代理的品种中对我方产品的重视程度,人际关系,与我方商务经理以及二、三级分销商的关系,对公司的评价,对企业及市场策略的评价,商品的陈列,对产品在主要卖场的货架、排面、堆头的陈列,定量分析表,考核因素,定量分析指标,权重,销售额,销售额的月、季度、年增长状况,销售额比率,我方重点产品的销售额在所有代理品种销售额中的比重变动情况,商品库存,从库存变动与销售报表分析判断销售的真实性,终端纯销额,终端纯销额的变动与销售额的比较等,对以上项目重要程度所占比重打分，以总分,100,分计算，,85,分以上为优秀，,70-85,分之间为合格，,70,分以下是警戒线，必须对得分低的,项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。,如何巩固经销商？,冲窜货与价格体系混乱防治,窜货原因分析,一、,窜,货原因之一：,价差太大,地区和季节价差。,调价前后的价差。价格变动前信息控制不严，造成一些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货牟利！,大小客户价差：大客户销量大，因此可以拿到更低价格。,二、窜货原因之二：管理失误,年销售目标任务过高，经销商和自己的业务员都感到完不成任务，只有一起串货。贴现。,年终为业绩，区域经理要求经销商压货，以其它促销支持（变相降价）为条件，第二年经销商无奈串货。,奖励制度设置不合理：随任务成几何基数增加时，导致经销商为拿奖励而串货。,奖励采取货物方式，如果代理上区域市场容量达到极限，如果想套现，必然低价串货。,三、窜货原因之三：经销商利益驱动：,为了不费力气就拿到利润，不惜降低出货价，销到异地（尤其是销量大、终端促销做的好的地区）去。,当资金困难需要套现时，也会不惜低价倾销。,换货：几种产品组成套装换取另外一个地区的另一个套装。不惜把我们的产品搞成带货产品。,经销商放弃我们产品或者即将倒闭时，会低价窜货乱市。,窜货管理与控制,一、,控制串货方法之一：弄清货物流向,彻底弄清我们产品的月分销量（注意非回款量）,彻底弄清我们产品的季节、促销等销量变化情况,彻底弄清我们的货物流向。这是我们分析市场潜力、增加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场优先顺序的依据之一。,计算我们产品的安全库存量、建议在采购时按照建议量采购，但同时注意季节变动情况。,弄清我们产品在同类产品中的市场份额。打压其它产品的进货量和扩大其进货周期。,控制好我们产品的价格体系。,二、如何弄清产品流向：,1,、通过经销商的采购、配送、批发人员了解,2,、通过经销商的库管了解，或者亲自到仓库去查。,3,、学会电脑，定期亲自察看经销商的进销存账目。,4,、通过渠道促销活动掌握批发（非连锁配送）货物流向。比如，针对小的药店和周边地区药店批发的经销商可以搞持续两个月的进货有奖销售活动！拿奖品时登记单位名称。,三、控制窜货方法之二：合理划分区域和市场，改变原来的销售区域，方法有二,1,、按照商圈划分：大多数情况下，商圈和行政区划重叠，但也有部分交叉和不一致。例如：河南信阳、湖南的岳阳商圈上属于武汉。如果硬要按照行政区划，窜货很难避免。,2,、按照经销商已经形成的网络覆盖实力范围划分。经销商长期经营中已经形成了自己的网络范围。应该承认这一现实。通多方协调、相互妥协，最后让双方认可新的区域。,3,、按照渠道划分经销商：批发、连锁及零售、超级大卖场。,四、控制串货方法之三：制定合理的价格政策,价格体系公司将尽可能全国一致、大小一致，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本即可，尽量缩小价差。,尽可能制定统一的出货价和零售价。强力维护价格体系。,做好调价后的保密工作、安抚工作和解释说服。杜绝调价前囤货。原价货物必须要求经销商按照提高后的价格卖出，保证给经销商得到补偿的利益。,不搞降价促销。,五、其它措施：,1,、制定防范的激励政策；,年终返利幅度大于正常销售利润水平时，商业就可能串货。一般应该低于,5,。,多用过程返利，少用销量返利：比如铺货率、终端全品种进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。,年终奖励不奖货物，激励不能变相降价或者本质上的降价。,2,、制定合理的目标任务：,商业增加的销售任务要有增长点和具体增加销量的方法措施，协助经销商努力在自己的区域完成。不可盲目增加，一旦任务完不成时，经销商和商务经理都会想到用窜货的方法。,年终不要给经销商压太多的货物。,3,、不在药市放货：,药市的存在本来是覆盖农村的，但是广告畅销品种一旦进入药市，控制不好就会窜货，因为药市经销,2%,的毛利和平价出货。比如用你的品种带货。尤其是倒卖税票较盛行的市场。药市更讲求资金周转速度。,大卖场异地开店、大流通异地经营，也是窜货的原因之一，可以提高对其供货价，以防他把货物价格降低，把货物流向各地。,各类产品营销策略简要,一、广告产品：,1,、上市评估：,所处品类生命周期分析及年销售规模,市场整体盈利水平及前景分析,市场满足消费者需求情况,主要竞品动作分解,2,、广告策略：,确定传播对象和传播目标,确定传播内容,根据目标消费者媒体消费习惯确定媒介组合,确定广告预算和地理性分配方案,各类产品营销策略简要,二、普药：,1,、关于普药营销大局观：,普药主要消费市场还是,OTC,，因此，必然面临多小散乱的大批零售终端如何解决以及如何跨过集中度日愈提高的大连锁的高门槛？这两类终端都面临营销成本的障碍。,地上捡果子？还是晃树打果子？纲举则目张，自然销售要靠渠道拦截！,渠道拦截本质上是促销资源的转移：是强势生产企业把零售终端费用和消费者促销费用等资源，转移到商业通路环节，实施在产品流通链的上游拦截同行多个竞争者的一种策略。,渠道拦截是一种准入壁垒：如果说终端拦截是弱者对强者的侧面进攻，那么，渠道拦截则是强者对弱者设置的市场准入壁垒。,结论是：普药的最佳攻击环节是渠道商而非终端或消费者。,2,、渠道促销的手段：,渠道促销的手段,-,渠道拦截的办法,协议限制拦截法（葵花护肝片）,合牌经营拦截法,产品推广会、订货会拦截法,批发大厅设立促销专柜拦截法,商业可供目录营销拦截法,渠道压货拦截法,办事处经理三大基本能力,一、客户开发及管理能力：,客户开发,客户档案，售后服务，客户反馈,二、团队管理能力：,任务的分配，定量，定时，定额,定期对任务完成情况的检查，总结,激励，士气,宏观指导以及微观指点,三、,协调策划能力,公司内部沟通能力,创新意识能力,谢谢！祝大家成功！,