【拆书阅读笔记】-《聪明人的魔法箱：68个工具快速解决问题》.pptx

原原著著作作者者：大卫科顿 译译者者：王小皓聪聪明人的魔法箱明人的魔法箱68个工具快速解决个工具快速解决问问题题豆瓣豆瓣评评分分作者作者简简介介英英大大卫卫科科顿顿（David Cotton）一位专注于领导力与管理学的国际培训师、演讲师和引导师，在众多权威期刊发表论文 十余篇，出版著作十多本。在全球四大洲 40 多个国家和地区开展培训服务，覆盖管理、领导力、沟通技能、商业 关系、信心建设、变革管理、业务战略、教练指导、处理困难人际关系等多个领域，客 户资料被誉为“地方政府和国家政府大型机构的名人录”。内容内容简简介介本书为解决新问题而写，讲解了68个简单却极为有效的工具，就其定义、使用时机、使用策略、注意要点等进行了详细说明和示例。社会发展日新月异，人们的生活和工作变得越来越复杂，待解决的新问题也越来越多。阅读阅读本本书书，你将能，你将能够够：面对极其棘手的问题也能游刃有余；快速确立真实问题并有效解决它们；提升创造性思维能力，变得更全面、更有创造力；更加自信地做出有效决策；让人生变得高效而富有条理。01何何时时使用何种工使用何种工具具解决解决问题问题的要的要素素魔法箱中的魔法箱中的6 8 个工个工具具020304分享和分享和实实施解决方施解决方案案C o n t e n t s何何时时使用何种工使用何种工具具解决一般性问题的工具解决具体问题的工具01解决一般性解决一般性问题问题的工的工具具解决具体解决具体问题问题的工的工具具对于这些工具，有些你可以独自使用，有些需 要其他人的帮助。在大多数情况下，即便这些 技巧是设计给团队使用的，你也可以很轻松地 对它们进行调整，然后独自使用。解决解决问题问题的要的要素素解决问题面临的障碍表述问题解决问题的阶段准备以团队为单位解决问题所需设备02解决解决问题问题面面临临的障的障碍碍针对针对其他人的其他人的态态度度我们不能指望仅凭一种方法就转变所有人的态度。首先，你要留意他人的态度，准备好反驳对方的观点，让他们 认识到，如果问题得不到解决，他们会遭遇何种损失或 困局。不要过于自负，一定要告诉别人你为了成功解决问题或 者做出好的决策，做了什么。与他人分享经验，可以帮 助他人思考出较好的甚至最佳实践方案，这样他们也能 复制你的成功。解决解决问题问题的的阶阶段段表述问题的方式必须抓住问题的本质，必须让寻求解决方案的人员能够轻松地理解问题。发散阶段有趣且具有创造性，是探索各种可能性的阶段。在显现阶段，混乱之中，一些有序的内容开始出现。在汇聚阶段，解决问题的参与者逐渐达成共识，得出最佳的解决方案。在测试阶段，检查解决方案是否有效。最终，你将解决方案付诸实践。魔法箱中的魔法箱中的68个工个工具具0368个工具合个工具合集集 工具1 力场分析和图形力场分析 工具18 反对意见法 工具2 递进问题法 工具19 MUSE法 工具3 仪式性异议（仪式性赞同）工具20 鱼骨图 工具4 益脑头脑风暴法 工具21 戴明循环法（休哈特循环法）工具5 逆向头脑风暴法 工具22 三维利益相关者分析图 工具6 拖延法 工具23 双词组合法 工具7 笛卡儿逻辑法 工具24 联想网络 工具8 脑力写作法 工具25 德尔菲法 工具9 个人或集体绘制思维导图 工具26 莲花构思法 工具10 结构化演练 工具27 图像联想法 工具11 转换视角法 工具28 随机词汇法 工具12 列名小组法 工具29 挑战假设 工具13 GROW模型 工具30 比喻映射法 工具14 脑/心推/拉法 工具31 参考借鉴法 工具15 奥斯本帕内斯批判性问题解决流程 工具32“如何”递进法 工具16 欣赏式探询法 工具33 5个为什么 工具17 思维竞争法 工具34 果冻小人树68个工具合个工具合集集 工具35 未来冲击法 工具52 克劳福纸片法 工具36 假设法 工具53 手推车流程 工具37 否定假设法 工具54 星耀图 工具38 换框法 工具55 开放空间 工具39 连锁反应（系统思维）工具56 世界咖啡屋 工具40 需求分析法 工具57 行动咖啡屋 工具41 浓缩图 工具58 角色扮演-退休演讲 工具42 帕累托分析法（简化版）工具59 辩论说服法 工具43 解决方案的效果分析 工具60 适者生存法 工具44 工作地图 工具61 新闻写作法 工具45 竞值架构 工具62 法庭审理模仿 工具46 时间坐标法 工具63 龟兔赛跑 工具47 唯一问题法 工具64 画廊 工具48 同事协助法 工具65 谚语解决问题法 工具49 行动学习法 工具66 破除规则法 工具50 故事圈 工具67 纪录片 工具51 泳道图 工具68 完美推销工具工具1 力力场场分析和分析和图图形力形力场场分分析析力场分析示例组织变革，确定优先次序这个工具是由社会心理学先驱库尔特勒温（Kurt Lewin）发明的。它其实是一张列表，记录了头脑风暴思考的内容，分为两栏：一栏记录有助于变革实施的推动力，另 一栏记录变革可能会遇到的障碍。你可以使用绿色记号笔，给每个“助力因素”标注权 重（强度），方法是在每个因素下面绘制箭头，箭 头的方向指向中间。箭头的长度（分为：短、中、长）表示这个想法的强度。或者，你可以给每个因 素 打分，表明它的相对强度。工具工具2 递进问题递进问题法法改变对问题本质的认识递进问题法是一个强有力的工具，可以帮助个人或 团队在探寻解决方案之前对问题进行深入的研究。事实上，如果使用得当，对于正在探索的问题，这 个工具可以提出此前从未被考虑过的相关问题，改 变使用者对问题本质的认识。不试图回答提出的任何问题，只专注于根据对方提 出的问题，提出新的问题。不要因为觉得这个问题与此前的问题不相关，而对 某个问题持批评的态度。在提出问题的人看来，它 是切题的。工具工具3 仪仪式性异式性异议议（仪仪式性式性赞赞同同）测试提案，获得新见解提出问题的人通常对问题本身和可能的解决方案认 识僵化。仪式性异议（ritual dissent）是认知边缘（Cognitive Edge）公司的戴夫斯诺登（DaveSnowden）开发的方法，这种方法可以让 一群人围绕问题展开讨论，而提出问题的人可以抽 身出来，倾听他人的讨论，而不进行干预。卓有成 效的讨论可以让提问者获得新的见解，可以说，如 果提问者参与了讨论，他就无法获得这些深刻见地。如果每个小组的成员较多，每组除了派出一名成员 作为发言人，还可以派出一名成员与发言人一起去 其他组，负责记录讨论内容。工具工具4 益益脑头脑风脑头脑风暴暴法法筛选想法，催生新点子PMI方法是爱德华德波诺（Edward de Bono）发明的，同时它也可以被用来催生新点子。使用这 种方法，很快就能找到一系列值得讨论的内容，而 且想法不会因提出想法者位高权重而得到偏重。通过益脑头脑风暴法，并结合名为PMI（plus，minus，interesting）的方法，我们可以筛选头脑 风暴法中的想法，克服前述两个问题。如果你的书写速度跟不上团队成员提出观点的速度，成员很快就会因为要放慢节奏而失去积极性。让我们能够连续不断地提出观点和想法，保持团队 的积极性。工具工具5 逆向逆向头脑风头脑风暴暴法法激发新思考逆向头脑风暴法的焦点在于如何制造问题。首先确 定哪些做法可能会产生错误，然后以头脑风暴法为 起点，思考如何改正错误。使用本方法存在一个缺点，就是个别参与者为了达 到活动效果而不是为了解决问题说出的想法有可能 跑题，需要留心这种情况，把他们拉回正轨。只是字面上的“逆向”，可能会奏效，也可能会失 效。在使用这个工具时，团队成员要用头脑风暴法 来激发思考，而不是仅仅写出与最初想法相反的内 容。工具工具6 拖延拖延法法时间管理科学化有人认为，最有创造力的人不是努力找到快速解决问 题的方法，而会沉浸在问题之中，持续一段时间，然 后放下问题，等有更大的压力迫使他们解决问题 的 时候，他们再来解决问题。心理学家布尔玛蔡格尼克（Bluma Zeigarnik）指 出，与已经完成的任务相比，人们更容易记住那些 他们没有完成的任务。当然，使用这种方法存在风险，可能你拖延的时间 过长，导致最终无法解决问题或者思路难以回到解 决问题的正轨上。你需要保有一定程度的自律，才 能让自己的思维重新聚集到尚未完成的任务上。工具工具7 笛卡儿笛卡儿逻辑逻辑法法拓宽思路，做出更优决策这个工具可以帮助提出问题的人从多个角度探讨问 题，你可以自己使用这种方法，也可以让其他人参 与进来。使用这个工具，最重要的一点（与其他诸多解决问 题的工具一样）就是要提出正确的问题。避免真实 的问题非常简单，只需要问出的问题是你想要回答 的或者是你已经知道答案的问题，而对于更加棘手 的问题则避而不谈。如果采取X方案，那么哪些事情将会发生？如果采取X方案，那么哪些事情不会发生？如果不采取X方案，那么哪些事情将会发生？如果不采取X方案，那么哪些事情不会发生？对于逻辑思维缜密的人来说，这些问题是基于以 下内容的：如果A发生，那么B发生。如果A发生，那么B不会发生。如果A不发生，那么B发生。如果A不发生，那么B不发生。工具工具8 脑脑力写作力写作法法激发创意，强化执行效果这是一种便捷快速、相对安静、非常民主的头脑风 暴法。让每位参与者尽可能清晰地书写，至少提问者能够 辨认字迹，阅读解决方案。你还可以使用这种方法来防止职位较高或善于言谈 的参与者主导会议。使用这种方法，每个人都能获 得发言权。有时，有人会质疑别人的想法，觉得别人的想法很愚 蠢。所以，需要鼓励参与者安静地进行这项活动。工具工具9 个人或集体个人或集体绘绘制思制思维导维导图图产生联想，优化协作我们的思考方式并不是线性的、结构化的，而是喜欢 把各种想法组合在一起，进行联想。思维导图让 我 们能够直观地把这些相互关联的想法组织在一起，从 而激发新的联想。绘制思维导图能够帮助我们解 决 简单的问题。集体绘制思维导图，涵盖的内容会很广，很多人共 同参与，他们会在思维导图中加入自己的想法，这 可以激发我们新的联想。绘画可以帮助我们激发关键性的思路、记忆或想法。工具工具10 结结构化演构化演练练提供批判性、建设性意见对于如何解决问题，你有了初步的想法，若想知道别 人的看法，结构化演练这种方法非常有效。对问 题 感兴趣的多方人员组成听众，针对你的想法，以 高 度结构化的方式提供批判性和建设性的反馈意见，供 你随后思考。因为不需要真正实施大家的想法，所 以你不会感受到压力。主持人必须公正、坚定，给评论者评价和提问的空 间，确保评论者提出的观点中肯、有益。主持人必 须细心敏感，能够察觉评论者的观点对陈述人产生 的影响。1.主持人介绍主题，必要时，介绍参与者。2.陈述人陈述观点、设计、解决方案，但是一定要以第三 者的口吻。3.主持人必须确保记录员按照陈述过程中问题提出的顺序 记录未解决的问题。4.主持人要求记录员即时记录每个没有解决的内容，然后 读给大家听，如果需要，可以进行修改。5.在活动结束时，主持人请记录员读出所有记录的内容。6.记录员的记录表由陈述人接收，但是这并不是最终的计 划书，而只是一份要点清单，告诉陈述人可能需要考虑哪 些内容。7.结构化演练的初衷并不是做出决策。评论者提出的观点 对于陈述人来说并没有约束力。工具工具11 转换视转换视角角法法获得不同视角洞见每个人都是从自己的视角看待生活的。转换视角法非 常简单，它需要你考虑不同职业的从业者会如何 看 待你需要解决的问题，他们会如何着手解决问题。通 过不同的视角来看待问题，我们可以轻松地获得 来 自不同角度的洞见。需要让参与者知道，这种方法并不是将其他职业的 工作内容直接应用于我们需要解决的问题，而是自 由地想象，将其他职业的特点或方法与我们需要解 决的问题建立联系。工具工具12 列名小列名小组组法法催生创意，提出多种解决方案列名小组法，又称德比克法是改进了德尔菲法的缺 陷后所产生的一种新的预测方法。采用函询与集体 讨论相结合的方式征求专家意见的方法。列名小组法具体做法是：把专家请来分成若干个小组，每人发一张卡片，虽在一个小组内也互不通气。只 用书面形式回答问题。小组负责人把答案收集后，将 多种意见都公布出来，请专家进一步考虑，然后 投 案表决，只表示同意与否，不作辩论。形成小组 意 见后，再开全体专家会议讨论，重新投票，按票 数 取得意见。可见名小组法吸收了专家会议与德尔 菲 法的长处，克服了它们的不足。这种方法较好地 避 免了权威的合法化效应，更重要的是防止了乐车 队 效应的发生。工具工具13 GROW模模型型提供框架清晰的解决方法从传统意义上讲，GROW模型与一对一指导密切 相关，它为个人或集体解决问题提供了框架清晰的 方法。GROW模型可能是世界上最受欢迎的指导方法，它会按顺序向接受指导的对象提问。GROW代表4 个英文单词：goal（目标）、reality（现实）、options（选择）、will/way forward（意愿/前进 方向）。通常，教练会询问受训者一些问题，帮助 受训者确定自己的目标，然后通过进一步询问受训 者确定受训者当前的现实情况，根据目标和现实，确定可供受训者选择的选项。在理想状况下，你应该把时间主要花在研究“目标”和“现实”上，而不是考虑“选择”和“意愿”这 两个内容。工具工具14 脑脑/心心推推/拉拉法法沟通强化，吸引顾客/用户脑/心推/拉法能够让你从所有的角度审视问题的 解决方案或决策，以便更有效地针对方案或决策进 行沟通。“大脑”论证是理性的论证，冷静、客观地对待事 实、数据和信息。“内心”论证关注的是情感和主 观层面，触及内心，提供的是主观观点，而不是客 观事实。在实际工作中，得到解决方案之后，你需要将解决 方案传达给很多人，他们的背景各不相同，你需要 知道的诀窍就是从4个角度考虑如何沟通交流，这 样你就能准备好自己的论点。工具工具15 奥斯本奥斯本-帕内斯批判性帕内斯批判性问题问题解决流解决流程程优化流程批判性问题解决流程分为5步（有时是6步）。亚 历克斯奥斯本（Alex Osborn）是美国某教育基金 会的创始人并担任第一任主席，西德尼帕内斯（Sidney Parnes）是该基金会的第二任主席，两 人在20世纪60年代开发了这一方法。许多创造性思维的方法都以一个发散阶段为起点（很多想法都产生于这个阶段），随后会有一个收 敛阶段（这个阶段，在所有想法中选择少数几个，用来解决需要解决的问题）。奥斯本帕内斯流程（Osborn-Parnes process）的不同之处在于，在 解决问题的全过程中，每个步骤都有一个发散阶段 和一个收敛阶段。工具工具16 欣欣赏赏式探式探询询法法协调组织变革欣赏式探询法（appreciative inquiry）旨在协调 组织变革。它的基础理念是：组织是一种具有社会 结构的现象，而不是现实。如果我们能够接受这种 观点，那么唯一能够限制组织变革的就是我们的想 象力。从本质上讲，我们根据自己梦想中的样子创 建了组织，因此我们也同样可以通过创造性的过程 改变它。欣赏式探询法的创始人是凯斯西储大学的大卫库 珀里德（David Cooperrider），他认为传统的解 决问题过程聚焦于解决“是什么”（what is）的 问题，而不是想象“能怎么样”（could be）。欣赏式探询法并不是遵循单一的方法，因为库珀里 德认为，欣赏式探询法并不需要固定的方式方法，它的使用者可以以适合他们自己的方式来开发它。工具工具17 思思维竞维竞争争法法激发创造性思维虽然大家经常说“我们放松的时候也是最具创造力 的时候”，然而有时处于竞争之中也能激发创造性 思维。竞争状态为解决问题引入竞争带来的优势。确保活动的焦点集中在各组想法的质量上而不是数 量上。在竞争的环境之中，为了“获胜”，参与者 会给出尽可能多的想法。思维竞争法的具体实施步骤如下：l 向整个团队陈述业务问题，然后把团队分为若 干小组。l 告诉团队成员，他们需要在固定的时间内（设 置适当的时限）构建解决问题的最佳方案，并且 必须向其他小组陈述本组的想法。l 在每个小组提出解决方案之后，所有小组进行 投票，选出最佳解决方案。每个小组不能为本组 投票。l 在选出最佳解决方案之后，可以使用其他方法 进一步探讨如何将其付诸实施。l 作为激励，你可以给方案胜出的小组提供小奖 品。工具工具18 反反对对意意见见法法测试、改进解决方案这个工具类似于结构化演练，但通常是在沉默中进 行的。每给出一个解决方案，参与者尝试找到解决 方案在哪些方面存在缺陷。参与者朗读自己写出的反对意见，然后把它们交 由解决方案的提出者，由方案的提出者自行考虑，不进行进一步的讨论。参与者朗读自己写出的反对意见，方案提出者可以 提问，但并不是为原有的解决方案辩解、证明它的 合理性。这样，方案提出者可以向参与者学习，而 不会固执地坚持原有的解决方案。1.你已经对问题的解决方案有了概念，先向参与者介绍 问题产生的背景，然后解释你提出的解决方案。2.每位参与者在沉默中思考刚才听到的解决方案，只有 在必要时才发言要求方案的提出者进行解释说明。3.针对听到的解决方案，参与者安静地写出方案行不通 的所有原因。4.参与者将自己的反对意见交给问题解决方案的提出者，提出者并不需要完全听取这些反对意见，但是需要阅读 后对自己的方案进行反思，对已有的方案进行改进，或 者构建新的解决方案。工具工具19 MUSE法法挑选最佳解决方案这个工具把解决问题的流程分为几个阶段，MUSE 代表me（我）、us（我们）、select（挑选）、explain（解释）4个单词的首字母。吸引不善言辞但是能做出有效贡献的人。保证那些声音最大的参与者不会主导活动。有时，团队成员会认为一个想法的提出者也理应是实 施者。需要确保合适的人选去实施解决方案。最 有 创造力的思想家不一定是各种想法的最佳执行者，设 计和实施涉及两项完全不同的技能。工具工具20 鱼鱼骨骨图图质量改进，加深理解和思考东京大学的石川馨（Kaoru Ishikawa）博士在20 世纪40年代早期发明了鱼骨图（FishboneDiagrams），又名“石川图”。虽然最初设计鱼骨图是作为改进产品的工具，但是 现在它作为一种通用的解决问题的工具，已经得到 了更加广泛的应用。特别是如果导致结果的原因较 多，鱼骨图可以帮助我们加深理解和深入思考。使用鱼骨图的关键在于需要确保纸张足够大，能够 容纳下所有的子分支。如果因为纸张太小，需要重 新画图，大家会感到非常沮丧。工具工具21 戴明循戴明循环环法（休哈特循法（休哈特循环环法法）流程控制，强化反馈这个模型并没有什么神奇之处，它是逐步改善（continual improvement）的惯常方法，它的厉 害之处并不在于单次使用，而是持续不断地使用。戴明表示，发明这种循环法要归功于他的导师、纽 约贝尔实验室的沃尔特休哈特（WalterShewhart），所以他把这种方法命名为“休哈特循环法”。休哈特称其为PDCA循环法。戴明将其修订为PDSA循环法。因为这种方法是一个迭代过程，在进行大范围变革 之前，应该先在小范围内进行测试。即便是做出极 其细小的变革，也要尽你所能，让尽可能多的人员 参与其中，因为变革会影响许多人，这样做可以减 少变革的障碍。工具工具22 三三维维利益相关者分析利益相关者分析图图明确并管理利益相关者利益相关者分析图是一种动态的管理工具，在整个 项目变更或企业变革中，分析图都在不断地变化。如果能够绘制这样的分析图，在项目变更或企业变 革进行过程中，它的使用概率会大大提升，从而保 证利益相关方得到妥善管理。三维利益相关者分析示意图工具工具23 双双词组词组合合法法激励团队，创造全新见解使用者通过这件工具，利用与问题相关的词汇进行 自由联想，从而创造对问题的全新理解。让我们对需要解决的问题有全新、深刻的认识，为 需要做出的决策提供更多的信息。不要认为必须回答通过随机配对产生的问题，也不 要觉得这些问题必然具有深远的意义。最好的问题都是那些不可能迅速作答的问题，你会 发现思考问题的时间越长，问题的价值就越大。【是什么】当没有思路时，可以通过随意组合两个词语，来 激发灵感。【为什么】有时候我们被固定思维所限制，而随意组合的词 语可以让我们跳出原有的框架。【怎么办】在卡片上随意写上词语，然后捉鳖一样随意组合。【案例实践】写小说时，有时候会陷入灵感枯竭的时候，可 以按照人物、场景、情节来制作卡片，然后随意抽取进行组 合，这时候就会出现你完全意想不到的搭配，有时候会让人 觉得眼前一亮。比如猫咪在太空中跳舞，大家闺秀在水中寻 宝。立马可以联想到一个很新奇的故事，然后为达到这个情 节而展开，然后延伸到更多的东西里面去。在工作中也是如此，随意挑选卡片进行组合，可能会起到意 料之外的效果。工具工具24 联联想网想网格格激发创意，为决策提供更多信息与双词组合法一样，可以让我们对需要解决的问题 有全新、深刻的认识，为需要做出的决策提供更多 的信息。不要期望每个词汇或由词汇形成的组合都能让你获 得新的见解或者想到新的解决方案。组合网格中的词，发挥你的想象力，尝试把这些组 合与需要解决的问题建立联系。最不寻常的想法往 往在潜意识中萌芽，以惊人的方式创造新的方法解 决眼前的困局。制作表格，包含5列或6列，总共6行。首先，思考需要解决 的问题，展开联想，只要想到与问题有关的词汇或想法，就 把它们写在表格单元里，一个词语或想法占一个单元格，顺 序随意。然后，把表格中的想法随机组合，会产生全新的、具有创意的解决方案。联想网格示例工具工具25 德德尔尔菲菲法法引入专家征询，了解可能性和结果这种方法由兰德公司的达尔基（Dalkey）和赫尔 姆（Helmer）在20世纪50年代创立。即便研究的对象是相对简单的问题，德尔菲法的速 度也较慢，所以要有耐心。在定义需要解决的问题 时，一定要极其小心。组织者进行多轮调查可以让专家深入发掘问题，改 进自己的观点，最终达成共识。整个过程的匿名性 保证了专家即便转变观点，其名誉也不会受损。你想了解未来事件的可能性和结果。例如，作为项 目经理，你想知道未来的哪些事件会对你的项目产 生影响时使用。1.指派一名组织者。在理想状态下，组织者应该具 备收集和研究数据的能力。2.组建专家小组对于你将要讨论的主题，专家 需要具备相关知识和经验。3.定义需要解决的问题。对问题的定义清晰、全面，选出的专家能够理解表述问题的用语。4.第一轮：发放一份开放式的问卷，以此作为开始，针对某个领域收集信息。组织者整理专家的答案，进行总结，删除无关内容，归纳相同的观点。5.组织者分析最终一轮调查问卷的调查结果，根据 达成共识的观点制订行动计划。工具工具26 莲莲花构思花构思法法揭示复杂关系莲花构思法由日本的松村康复（YasuoMatsumura）发明，它可以与头脑风暴 法和思维导图一同使用，把固定的结构和创造力融 合在一起，以这样的方式构建一幅描绘问题全貌的 图形。这种方法不仅简洁精练，还可以揭示事物之 间的复杂关系，发掘标准头脑风暴法所不能触及的 深度内容。工具工具27 图图像像联联想想法法发挥创造力在解决问题的时候，我们往往考虑的是显而易见的原 因，却忽略了潜在的、真正的问题。图像联想法 是 帮助我们发挥创造力的工具，随机选择一些照片，联 想它们与需要解决的问题之间的联系。随着我们 进 行创造性的甚至是天马行空的联想，问题的解决 方 法也会逐渐浮现。与其他激发创造力的工具一样，注重过程或逻辑严 谨的成员在照片和需要解决的问题之间建立的联系 总是缺乏想象力。你需要强调两者之间的联想不受任何约束，以此激 发大家的思考，帮助大脑发挥创造力，展开联想，而不是通过直接的、合乎逻辑的方式去思考问题。图像联想法的应用工具OH Cards（欧卡牌）工具工具28 随机随机词汇词汇法法产生创造性见解与图像联想法一样，随机词汇法让我们可以充分地发 挥想象力，将原来显然与问题本身无关的内容和 眼 前的问题联系起来。相较于解决问题的线性方法，这 种方法能带来更多的创造性见解。在随机选出词汇并联想得到各种想法后，参与者可 以先尝试用逻辑思维把这些想法与需要解决的问题 联系起来。这样，他们就能理解随机词汇法之所以有效，是因 为它让使用者无拘无束地进行联想，把各种想法结 合在一起，在事物之间建立新的联系。首先，陈述需要解决的问题，随机选择一 本书，翻到任意一页，选择页面上的任意 一行。其次，找出该行的第一个词，然后把它写 在活动挂图上。然后，要求团队成员说出任何他们想到的 与这个词有关的内容，即便想法天马行空 也不要紧。事实上，想法越有创造性，最 终的效果会越好。最后，把成员说出的每个词或短语写在活 动挂图上。在这个阶段，不要对大家的想 法进行讨论。工具工具29 挑挑战战假假设设寻找替代方案这个激发创造力的工具非常简单，但是效果极佳。对于一个你熟悉的事物，列出你所知道的一切，然 后把每一条内容作为一个假设，为这些显而易见的 事情寻找替代方案。一开始，部分参与者会反对做出变革，他们会说“你不能这样做”，原因仅仅是因为他们此前一直 以固定的方式去完成某项任务，做出变革会让他们 走出自己的舒适区。其他人则可能只是为了变革而变革。使用这个工具，活动组织者需要有力地引导参与者，保证各种观点 交流顺畅，确保团队成员既不陷入保守主义，也不 会产生过度稀奇古怪的想法，保持良好的平衡。工具工具30 比比喻喻映射映射法法提供创造性解决方案有时，如果我们直截了当地解决问题，就很难找到 创造性的解决方案。本方法的内容是找到与需要解 决的问题类似的问题，针对这个类似的问题，开展 头脑风暴，想出解决的方法，然后“逆向映射”到 需要解决的问题上。有些团队成员很难实现从喻体到本体的映射，他们 可能会尝试在喻体与本体（即需要解决的问题）之 间建立直接的联系。对于这样的团队成员，要鼓励他们突破思维的界限，把比喻映射法作为思维飞跃的起点，而不是去构建 一个彼此可以精确映射的平行宇宙。工具工具31 参考借参考借鉴鉴法法迅速获得解决方案花费时间去解决一个别人已经解决的问题是毫无意 义的。本方法的核心是确定还有谁会面临我们目前 所面临的问题，他们又是如何解决问题的，他们有 哪些值得我们借鉴的经验。即便我们的问题和他们 的问题并不完全相同，也没关系，重点在于他们找 到的解决方案值得我们借鉴、学习。你应该强调团队成员在本领域的经验，从而让他们 成为帮助你解决问题的不二人选。工具工具32“如何如何”递进递进法法发现新的工作方法通过思考事情是如何发生的，并且依靠不断提出“如何”这个问题，层层推进，你可以迅速找到问 题的根源。通过回答“某事是如何发生的”这个问 题，你会逐渐发现新的工作方法。本方法让参与者可以平行地开拓思路，每个问题及 其答案都能激发更多的问题及其答案。在组织使用这种方法的时候，组织者要对参与者的 反应保持敏感。即便某个工作流程存在问题，部分 参与者依旧会为之百般辩解。所以，对于让他们走 出舒适区的新的工作方法，他们可能也极不愿意进 行讨论。“如何”递进法工具示例工具工具33 5个个为为什什么么揭示根本原因日本株式会社丰田自动织机制作所（ToyotaIndustries）的创始人丰田佐吉在20世纪 30年代开发了“5个为什么”这一工具，以此分析 产生问题的根本原因。如果我们怀疑问题存在多个 根本原因，不断地提问“为什么”，可以揭示全部 的根本原因。无论是否需要完整地实施“5个为什 么”这种方法，面对棘手的问题，我们要质疑与之 相关的方方面面。这就像一种意识流练习，可以揭 示此前未能发现的根本原因和相关问题。六西格玛（Six Sigma）是改进企业流程的方法，在它的分析阶段，也可以用到“5个为什么”。最适合使用本方法的人员正是与改进流程相关的人员。工具工具34 果果冻冻小人小人树树冲突管理，职业规划“果冻小人树”（Jelly Baby Tree）是颇受大家欢 迎的卡通形象，画中一些“果冻小人”以不同的姿 势出现在大树的不同位置上。这个形象可以应用于 各种情景之中，包括进行冲突管理，给出职业规划 建议以及做出与职业前景、组织结构设计和组织变 革相关的决策。这件工具虽然简单，但它能够让人 们远离情绪化的争论，针对问题，展开理性讨论。你需要从一开始就强调本工具的优势之一就是各种 不同的解读。工具工具35 未来冲未来冲击击法法制定规划“如果我或者我们继续做某事，几周、几个月或几 年之后会产生何种结果？”这个工具为此提供了简 单且结构化的方法。我们生活在一个不断变化的世界里。世界并不是为了 支持你的组织而存在的；相反，你的组织必须适 应 这个世界。组织会受到外部因素和内部因素的影 响，如果组织忽视它们，那么结果可能是灾难性的。未 来冲击法迫使你考虑决策或变革的中长期影响，或 者考虑继续目前的做法而产生的影响。工具工具36 假假设设法法转危为机，产生创新性想法这种方法的灵感来自吉他手兼喜剧演员迈克雷伯 恩（Mike Rayburn）在TEDx2上的一次演讲，他采取了“假设法”（what if）的思维方式，去 探索单口喜剧和音乐中的创新。雷伯恩认为，与其去考虑我们可以做到哪些事情，不如去思考哪些事情很“酷”！现在请你暂时不要 考虑事情的可能性，用假设法大胆地设想，你能勾 勒出怎样的未来？假设法可以把大家眼中的问题转 化为机遇，产生创新性想法的种子，这粒种子可以 用本书中的其他方法开发和培养。工具工具37 否定假否定假设设法法测试解决方案本方法通过权衡不实施解决方案的益处是否超过实施 解决方案的益处，以此测试解决方案是否有效。正面的观点认为实施解决方案会带来益处，为这些观 点打分（最低1分，最高10分），再给所有反面观点，即认为不实施解决方案益处更大的观点打分（最低1 分，最高10分）。然后把两边的分数相加，看看哪边的分数更高。如果认为实施解决方案会带来益处的 观点分数更低，显然不应该继续使用该方案解决问题；相反，接受这个方案就是既定解决方案。否定假设法举例工具工具38 换换框框法法获得全新见解换框法是一门艺术，是从全新的角度重新表述问题，从而获得全新的见解。例如，使用这种方法，让我们 可以把问题视为机会，或者把灾难视为学习经历。对 于此前被视为负面的内容，使用这种方法，可以看到 它积极的一面。就像一幅平庸的画作，也可能因为漂 亮的画框而变得出彩。对于这些用换框思维重新表述的问题，组织者可以使 用其他工具，取其精华，对其进行更加详细的探究。在活动伊始，组织者要承认他们的担忧，然后进行积 极、正向的引导，打好预防针，让他们在活动中摆脱 这种思维。工具工具39 连锁连锁反反应应（系（系统统思思维维）变革管理，决策制定设计精良的组织就像一台机器，每个部件都有属于自 己的重要角色。改变机器中一个微小的部件，可能会 对其他部件产生严重或复杂的影响，而且产生的后果 无论在时间还是空间上与改变发生的时间和空间相距 甚远。在组织的某个部分解决问题，可能会对组织的其他部 分产生连锁反应。与机器类似，这些连锁反应有时会 在解决方案实施一段时间后才会浮出水面。“连锁反 应”旨在梳理出组织某个部分或领域做出的变革对组 织其他领域产生的影响。工具工具40 需求分析需求分析法法公众管理，利益相关方分析我们很少能单枪匹马地解决工作中的所有问题，而且 也鲜有问题只会影响组织中的一个人或一个领域。本 方法旨在梳理出问题涉及的利益相关者需要其他各方 做些什么，以此确保问题的解决方案能够让涉及的各 方都感到满意。你已经有了问题的解决方案，想要确保利益相关者知 道，在解决方案实施之后，他们收获的结果。在理想 状况下，这种方法被用在跨部门、跨职能协作解决问 题之后。通常我们从外界会接到很多需求。也会接触到 很多待解决的问题。那我们如何分析这些需求，分析这些问题呢？这里我总结出了需求5步分析法。可以有效的分析需求。第一步：定真伪第二步：定性第三步：定量第四步：定优先级第五步：定执行工具工具41 浓缩浓缩图图确定问题发生的准确位置这个工具是花费一段时间绘制图形，用可视化的手段 表示存在的问题或缺陷。例如，在图形的中央，是一 件产品、机器、流程、某个区域的地图、办公室或者 工厂的平面设计图，图中标注指出问题发生的位置。使用这个工具，可以保证着手解决的确实是需要解决 的问题，而且工作的重点在正确的领域。利用浓缩图，我们可以按照位置来绘图，描述问题，寻找有利线索，帮助我们解决问题。浓缩图示例工具工具42 帕累托分析法（帕累托分析法（简简化版化版）发现主要问题的根本原因如果我们需要解决大量的问题或者消除导致问题的诸 多原因，那么可以使用帕累托分析法，以此确保迈出 正确的第一步。意大利经济学家维弗雷多帕累托（VilfredoPareto）发现，意大利80%的财富集中在 20%的人手中，也就是说，剩下80%的人只拥有总 财富的20%。20世纪40年代，管理专家约瑟夫朱兰（Joseph Juran）开始将这个比值应用于其他商业 领域。商界用帕累托法则（又称“80/20定律”或“八二定 律”）来描述相互矛盾的比率。例如，项目中80%的收益可能来自20%的工作努力，而在某些情况下，80%的问题是20%的原因造成的。工具工具43 解决方案的效果分解决方案的效果分析析检查解决方案有效性与鱼骨图或因果图不同，本方法的目的是：检查解决 方案是否切实地解决了问题；比较不同解决方案的效 果；确保所选解决方案不会导致更大的问题；确定为 了保证解决方案符合要求，是否需要采取其他行动。本方法可以帮助你确定你的解决方案在你自己所处的 领域中可能产生的后果。你需要对组织的细节了如指掌，或者需要来自组织内 各个部门的参与者帮助你使用本方法。工具工具44 工作地工作地图图节省时间工作地图可以个人单独使用，也可以团队一同使用，节省时间时间无疑是工作中最重要的因素。这种方法可以以图形的方式描述个人或团队工作的简况，促使我们提出一系列问题，思考我们在工作中是 如 何分配时间的，在哪些不值得投入时间的方面投入 了 大量的时间；我们想从别人那里得到什么，他们想 从 我们这里得到什么；我们如何能够让工作更加合理，从 而更加有效地使用时间。工作地图可以帮助我们有效地分析我们把时间花在了 哪里，找到节约时间的方法。完整的工作地图工具工具45 竞值竞值架架构构职业生涯决策金卡梅隆（Kim Cameron）和罗伯特奎因（Robert Quinn）是企业文化领域的世界知名专家。他们开展了广泛的研究，开发出了一种诊断工具，帮 助企业分析并且最终改变自身的企业文化。他们在其经典著作中其实没有提到他们的研究成果还 有一个附带效果，即他们的模型可以作为职业生涯决 策的理想工具。正是考虑到它的这一用途，我才将它纳入本书。如果 你正在讨论是否要申请某个组织内的工作岗位，那么 这个工具可以帮助你架构自己的发现，这样就能测试 这个组织是否适合你。工具工具46 时间时间坐坐标标法法确定团队计划及其主次这个工具在团队中使用效果极佳。本方法大部分时间 都在沉默中进行，可以用来确定团队的工作重点、团 队可以实现的目标及期限，以及团队成员对工作的投 入程度。在活动开始前，组织者要解释使用这种方法早期参与 者保持沉默的必要性，并且向他们保证随后会有机会 进行对话！确保在第四轮，参与者仔细检查在指定的日期前，完 成行动、里程碑事件和最终目标的可能性。请他们极 其认真地检查需要依靠哪些人员，思考开始实现目标 之前需要完成哪些工作，可以自问自答，也可以互相 提问。第第二二轮轮第第 三三 轮轮第四第四轮轮第第 五五 轮轮第第 一一 轮轮主要主要 成就成就里程碑里程碑 事件事件行行动动人人吸收吸收工具工具47 唯一唯一问题问题法法帮助团队提出正确的核心问题本方法简单有效，可以帮助团队提出正确的核心问题，从而解决需要解决的问题，并且探索子问题。当我们试图解决问题，但是最终以失败告终，或者根 本拿不出问题的解决方案时，通常情况下，这是因为 我们提出了错误的问题或者我们表述问题的方式糟糕 至极。唯一问题法可以帮助参与者重新表述问题，这 样可以更容易地找到可行的解决方案。工具工具48 同事同事协协助助法法团队信息共享同事协助法是行动学习法（请参阅工具49）的一种 变体。同事协助法将同事们聚