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企业高潜力人才识别与培养指导手册ENTERPRISE HIGH POTENTIAL TALENT IDENTIFICATION AND TRAINING INSTRUCTION MANUAL2前言01 什么是高潜人才02 如何识别高潜人才 2.1 用好高潜人才测评工具 人才测评的作用 高潜人才测评量表 人才测评在线工具 2.2 用好高潜人才盘点工具03 如何培养高潜人才 3.1 高潜人才培养与发展痛点 职业阻隔 职业高原 3.2 企业该如何培养高潜人才 完善晋升体系，设置可视化职业通道 测练一体化，智能匹配人岗课010206080810444752545454565658目录1面对复杂的外部环境，如何重新定义和识别人才，是人力资源重点关注的问题。不难发现，过往那些转型成功的公司，通常具备充足的高潜人才储备，所以能迅速地化挑战为机遇。高潜人才往往是少数，但他们有很强的辐射力，20%的人才可以创造80%的业绩，高潜力人才的良好发展可以引爆整个组织效能。全球顶级猎头费洛迪曾在哈佛商业评论（Harvard Business Review）发表了一篇名为选才新标准：潜力比能力更重要的文章。他提出危机中，潜力已成为识别人才的重中之重。HR 也应当从中得到启发，看到高潜人才是未来人才培养的重点。杰克韦尔奇曾说自己 50%以上的工作都是在选人用人，然而成功率依然难以超过 60%。如何选出高潜人才，并且用好他们，是每个企业都不容忽视的课题。前言什么是高潜人才201企业高潜力人才识别与培养指导手册Enterprise high potential talent identification and training instruction manual3在高潜人才：培养下一代领导者一书中提到，不同的组织对高潜人才有不同的定义。例如，微软公司曾将高潜人才定义为“有能力、有承诺、有抱负进步到更高职位或在关键角色中获得成功的人”。其中，能力是指员工用来承担其日常工作的知识、技能和资质的组合；承诺是指配合微软公司实现需求和重点目标的意愿和能力；抱负是指寻求并承担能促进发展、不断提高个人影响、获得更多认可的角色。有战略眼光的组织会有意识地发现和培养那些在领导角色上具有发展潜力的人才。或许这些人才目前的职级并不高，但他们表现出来的能力、特征和行为表明他们未来能够担当重任。通用电气前 CEO 杰克韦尔奇在自传中写道：“在过去的几年里，我们都是在吃午餐的时候与各类高潜力员工见面。我们为每个人安排了一名辅导人，这名辅导人来自公司现有的领导团队。”哈佛商业评论（Harvard Business Review）刊登的一项研究表明，高潜人才占组织总人数的 5%左右。这类人才数量少，但价值很高，他们是组织发展极其需要的、能够在未来为组织带来改变的人。但在定义高潜人才时，必须考虑到几个方面：（1）高绩效人才不等于高潜人才。美国企业领导力协会（Corporate Leadership Council）曾做过一项研究，发现高绩效者中大约有30 是高潜人才。高绩效是成为高潜人才的必要但不充分条件。也就是说，高潜人才往往是高绩效者，但不能反过来说。高绩效说明员工在当前的角色上有能力带来高产出，而高潜力判断的是其承担更大责任的能力。（2）高潜人才和高专人才不同。高潜人才在学习和能力方面的广度和适应度更强，而高专人才能力面更窄一些，但在专业方面更精深，有能力在某个角色上为组织赋能，属于个体贡献者角色。（3）高潜人才不局限于那些可能在将来担任高管的人才，可以扩展至高管以下的各个层级。这样，组织就可以打造一条领导力补给线，确保将人才源源不断地输送至领导梯队。4那么，影响高潜人才的因素有哪些呢？（1）绩效绩效是近一年内取得的绩效结果（跟目标相比）和取得的成就。根据相关研究，绩效是所有因素中对潜力预测最为重要的因素之一，约占2530%的比重。如果企业的绩效考核标准和考核结果不够客观，建议给出过去一年取得的主要成就的事实，对照绩效标准（如下表所示）重新打分。（2）能力素质能力或素质是过去一年在工作中的行为展现。这些能力或素质通常是素质模型里要求的，常用的评价方法是360度评估反馈。通常把能力素质也分为三个标准进行评价，如下表所示。类型类型绩效标准能力/行为评分标准评分标准定义定义绩效表现和绩效结果都超过了预期一贯表现超出预期的行为，其行为代表了公司战略对领导力要求，无论在常规或较为复杂环境下，整体表现超出期望在大多数场合下行为表现令人失望，在整体上和预期存在差距，需要进一步提高超出预期高效行为达到目标有效行为未达标待发展一般情况下，绩效表现和绩效结果达到了目标频繁地表现出期望行为，整体表现和期望一致绩效表现和目标存在差距，需要经过努力提高才能够达标5（3）专业能力专业能力是预测潜力的基础，对于管理者而言，专业能力变得越来越重要。专业能力也是建立个人影响力或领导力的基础。这些专业知识对组织来说非常宝贵，更重要的是，这些专业知识与公司业务经营是紧密相连。根据实践经验，很多能力和潜质不错的管理者在转换专业之后，尤其是专业性比较强的职业转换，个人的工作绩效受到巨大影响。专业能力的强弱不能与专业经验的丰富程度划等号，经验丰富并不代表专业能力强。（4）潜力因子关于潜力因子，目前常用的有四个：思维敏锐度、人际敏锐度、内部驱动力、自我认知。思维敏锐度：主要指思维的品质，如反应敏捷程度、从多个角度思考问题的灵活性、洞察问题本质的敏锐性等。人际敏锐度：是指对他人情感情绪的洞察，并快速做出恰当反应的敏捷性。内部驱动力：是指不受外部环境影响的、自发自愿的内部动力，包括成就动机和权力动机。自我认知：这是学习敏锐度的关键因子，包括对自己优势、劣势的认知，更重要的是对自我的反思与总结，这对自我的成长与发展至关重要。（5）合作性合作性对于发展潜力的预测至关重要。很多人际敏锐度很高，但是特立独行，根本不把周围他人放在眼里，在一些任务和事情上，喜欢一意孤行，往往达不到预期效果。而具有良好合作性的人，注重赢得他人的认可，深谙与他人合作的重要性，这类人往往被认为是合格的团队成员，能够赢得大家的尊重。6如何识别高潜人才602企业高潜力人才识别与培养指导手册Enterprise high potential talent identification and training instruction manual7在当下的语境中，企业管理者应该已经深刻地意识到：唯一不变的，就是变化本身。企业需要不同以往的领导型人才，以其突破传统的思维方式及工作方法，带领企业在纷繁复杂的各种变化中寻找机会，变中求胜。CEB 的研究显示，高潜人才相对非高潜人才能为企业多带来 91%的价值，比担任同职位的一般员工要付出多 21%的努力。HAY 与首席执行杂志联合调研表明，前 20 家最佳人才管理公司在股票回报率方面远远高于同类型的其他企业。该项研究印证了在高质量的人才储备方面，基于战略层面关注员工潜质被认为是最有效的人才管理方式。疫情发生之后，高潜人才与非高潜员工之间的差距变得非常明显。高潜人才通常是具有冒险精神和领导能力的，面对困境，他们能够快速学习和掌握新知识，正面应对不确定性，帮助企业渡过难关。可以说，不管在什么环境之下，高潜人才对组织的战略落地、业务发展、梯队建设都至关重要。但目前很多企业在高潜人才识别与培养方面做得并不够。一项调研显示，在亚太地区，97%的公司称已实施了正式的高潜人才策略，然而其中只有超过半数（54%）的公司表示他们拥有充足的人才梯队作为企业未来的领导者。很显然，作为人才供应链中核心的一环，同时本着为公司节省人力成本的考虑，识别高潜人才已成为人才战略的重心。那么，该如何识别高潜人才呢？82.1用好高潜人才测评工具人才测评（PERSONNEL APPRAISEMENT）概念在许多场合广泛使用，在人力资源管理工作中更是扮演着重要的角色。简单来说，人才测评是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模拟等客观化方法对人的能力、水平、性格特征等因素进行测量，并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学地评价，为企业用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作提供有价值的参考信息。心理测验、面试与评价中心，是现代人才测评的三种主要方法，其中心理测验的应用最为方便与常见。1、人才测评的作用越来越多的企业正以人才测评获取从书面材料和面试中不能捕捉到的信息，在新员工招聘选拔、人力资源诊断、高层关键岗位晋升、薪酬体系设计与实施、培训需求分析等方面得到直接帮助。有数据反应，人才测评对应聘者的可预测性高达 81%89%，面谈只有 14%21%可预测性。1956 年，美国电话电报公司利用人才测评技术（当时称为“管理发展研究项目”），对几百名初级管理人才进行了评价，然后将评价结果封存起来，8 年后将当时的情况与这 8 年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，在被提升到中级管理职位的人员中，80%的评选鉴定是正确的，在未被提升的人中，有90%的人员早就预测到了。资料表明，施乐公司曾对 500 名销售人员和经理进行测试，花费了 34 万美元，而实际增加的经济效益是 490 万美元；美国 AT T 公司 1998 年投资 3.3 亿美元咨询费，重要工作之一是人才测评，综合效益是 15%，避免了 55 亿美元的经济损失。虽然在人力资源管理中运用人才测评技术会增加成本，但从风险控制的角度考虑，测评成本无疑是值得的。其作用主要体现在以下五个方面：9（1）有助于人才选拔和使用传统的选拔作用方法带有很强的主观性和随意性，往往导致员工不适应岗位工作、人浮于事的不良后果。而使用人才测评技术，可以全面了解人的素质，从而做到因事择人、人职匹配。当需要企业从外部招聘人才时，可以通过人才测评来掌握应聘者的素质，从而择优录用。当企业内部需要做人员调整时，人才测评可以作为这种调整的重要参考依据，从而有利于人尽其才、才尽其用。（2）有助于人力资源的全面普查传统的人力资源信息中，一般包括性别、年龄、学历等简单的信息。但在现代社会激烈的竞争中，仅有这些信息是远远不够的，因为这些信息无法全面准确地反映人员的素质，更难以判断应聘人员能否满足未来发展的需要。所以，现代人力资源的普查不仅包括传统的自然信息，还包括人员的能力水平和个人特点等素质方面的信息，也可以通俗的称之为建立人员的“素质”档案。企业可以根据现有人员的总体能力结构和特点，有针对性地进行培训，依据人员特点合理使用与管理。（3）有助于为团队建设提供依据一个好的团队不是一个一个成员的简单相加，而是其成员之间的素质匹配要合理，凝聚力要强。而人才测评能较好的为建设一个好的团队提供依据。（4）有助于自我认识和发展对于个人来说，人才测评可以帮助个体了解自己，知道自己的长处和兴趣在哪儿，从而在实践中扬长避短，有助于个人职业生涯设计和职业生涯发展，实现更好的自我发展。（5）有助于管理者的工作开展对于管理者来说，管理者的部分绩效取决于下属的绩效。没有适当能力的雇员就不能有效地工作。而人才测评可以帮助管理者迅速地了解雇员的实际能力，并为人员培训提供诊断性信息。102、高潜人才测评量表测量量表在高潜人才测评中扮演无可取代的作用，常见的测评量表分为性格测评、智力测评等。（1）DISCDISC行为模式理论是一种“人类行为语言”理论，其基础为美国心理学家威廉 莫尔顿 马斯顿博士（Dr.William Moulton Marston）在上世纪二十年代的研究成果。他基于其个人激励的理论创建了 DISC 的行为因素分析方法，并在其书中 TheEmotions of Normal People 加以构建，这是迄今为止，为数不多的将心理学运用于心理健康常人的尝试。从此之后，DISC这四个字母Dominance（支配）、Influence（影响）、Steady（稳健）、Compliance（服从）便广为流传。支配型：支配型表示直接、高要求、好竞争的行为风格。高度支配型的个人喜欢能够掌控整个状况，并且无时无刻都想要下命令和指挥解决方法。此型态的人们重视结果和效率，他们想尽快达到目标，但却不重视其它人的感受。他们对于成功和成就感兴趣，并在任何适当的情况下寻求个人利益。影响型：影响型人格代表开放、友善又合群的行为风格。这类人群喜欢与人为伍，而且在任何社交场合都感到自在和自信。高度影响型的人们特别容易被他人的注意力和赞美所激励，并且时常希冀成为众人目光的焦点。他们健谈且开放，而且DISCDominance支配Influence影响Compliance服从或谨慎Steadiness稳健11很容易相信别人，但若感觉受到排斥，就会深深地被伤害。稳健型：稳健性人格具有耐心、毅力，以及同情的特质。他们既热情又优雅，但缺乏社交自信。他们喜欢与他人为伍，但多半扮演的是倾听者而非讲话者的角色。高度稳健型行为的最重要元素是需要时间，他们的用词都经过缜密的思考，所采取的动作也一定是三思而后行。当 DISC 图形显示高度稳健型时，表示所分析的这个人不喜欢改变，宁可维持在可预期的现状中，也不愿受到干扰或分心。这类人群不但冷静且明智，而且生性忠诚、值得信赖。他们也非常有毅力，会不屈不挠地工作，直到成功完成为止。服从型：服从性人格能以理性镇定的态度面对人生。高度服从型的个人对事实和细节感兴趣，倾向以实际且长期的方式看待事情。他们很少会有情绪化或冲动的行为，比较喜欢有计划的行动，而且他们会把所有已知的可能性都考虑进去。高度服从型的人由于喜欢程序和组织，因此会很自然地遵循规定和服从指示。他们重视正确性和精确度，而且不愿意将时间花在广泛的概括事项上。他们也非常不喜欢冒险，面对压力时还会闪避论点或支吾其词，但是他们是坚定的问题解决者，而且天生具备组织和说明资料的能力。12步调快、独断、直接、外向内向、间接、保守、步调慢发号施令者问题为主 需掌握状况自尊心极高支配/老板型Dominance 希望：改变 驱力：实际的成果 面对压力时可能会：粗鲁、没耐心 希望别人：回答直接、拿出成果 害怕：被别人利用口才好喜交际者/以人为主 追求互动自乐观且情绪化影响/互动型Influence希望：认同、友好关系驱力：社会认同面对压力时可能会：杂乱无章、口出恶言希望别人：讲优先级、讲信用、给予声望害怕：失去社会认同擅分析/重思考以程序为主 追求限制高标准、完美主义者谨慎/修正型Compliance希望：精准有逻辑的方法驱力：把事做好面对压力时可能会：慢半拍、退缩希望别人：提供完整说明及详细资料害怕：被批评稳健/支持型Steadiness希望：固定不变、诚心感谢、多些考虑驱力：固有原则面对压力可能会：犹豫不决、唯命是从希望别人：提出保证且尽量不改变害怕：失去保障独立 以事为主 喜支配讲关系 以人为主 爱助人设身处地以步伐为主 追求一致性坚守信念、容易预测、话不多DISC代表着一种可观察的人类行为与情绪，能使对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。但DISC也有局限性，其结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。将 DISC 运用到实际工作中，需要注意与不同类型人格的相处原则。13D 型特质及相处原则D 的典型特质1、很强的存在感2、关注工作迹象3、希望掌控全局4、倾向快速决策5、能力强、同时多线程工作与 D 相处基本原则1、面对 D，汇报要点2、不给 D 造成压迫感3、婉转提醒 D 的错误4、预防 D 过快做决策5、工作上的事情随时找 TaI 型特质及相处原则I 的典型特质1、说话幽默有创意2、朋友很多、主动社交3、在金钱问题上比较大方4、喜欢鲜艳的衣服和各种饰品5、喜欢用夸张的方式自我振奋与 I 相处基本原则1、热情地回应2、强调你的感受3、告诉他“很有趣”4、比 I 坚持的更久一些5、用副词修饰强烈的感情S 型特质及相处原则S 的典型特质1、尽量避免矛盾2、往往乐于助人3、面对压力默默忍受4、装扮没特点就是特点5、最不可能参与争吵和 辩论与 S 相处基本原则1、多一些关怀与包容2、多一两句温暖的话语3、父母是每个人的专属 S4、多去关照和保护身边的 S5、真诚感谢经常帮助自己的 S14同时，每种类型的人格具有不同的挑战和优势。C 型特质及相处原则C 的典型特质1、喜欢按程序办事2、整体形象整洁简单3、崇尚“君子之交淡如水”4、追求专业，习惯用数据说话5、追求完美，对自己和别人要 求都很高与 C 相处基本原则1、让 C 说话2、用数字说话3、善用比较法4、与 C 保持距离5、避免使用“我认为、我肯定”DISC 的挑战与优势挑战速度过快，团队跟不上步伐不善于授权，下属的猴子跳到 肩膀上优势意志的斗争，信心的专递 D挑战很难亲近，不易快乐 优势善于庖丁解牛，抓住关键问题 进行引导C挑战描述的愿望不一定兑现 优势擅于描述，营造体验氛围 I挑战不善应变，不敢出手 优势从对方的角度出发，为客户着想SDISC工具最终的目的是帮助你识别自己和他人风格，并调整自己的应对策略。例如，一个销售人员，在面对 D 型风格时，要简单直接的陈述结果；面对 I 型风格时，要多赞美，给对方展示的机会；面对 S 型风格时，要多关心对方，多听听对方的故事；面对 C 型风格时，要用事实和数据说话。15（2）DPADPA（Dynamics Personality Assessment）动态性格管理系统致力于优化人员状态，启动人性动力，打造自动自发的人才驱动系统，能够让人们更好的认识和了解自己，可以帮助企业老板和高级管理人员组合不同类型和动力员工，打造优势动力企业，团队，降低员工流失率，提升员工忠诚度，激发员工行动力。已成为世界上应用最 广泛的测评工具之一。DPA 动态性格管理系统分为工作动力系统（DPA-WORKS）、家庭幸福系统（DPA-FAMILY）和个人发展系统（DPA-PERSON）。工作动力系统系统包含工作状态管理系统（WorkStar）、岗位标杆管理系统（JobStar）、匹配状态管理系统（PerStar）、360 度工作认知管理系统、客户状态管理系统（SatStar）、代理商状态管理系统（AgentStar）、团队状态管理系统（TeamStar）和状态优化训练系统（TrainingStar）等八大模块。家庭幸福系统包含家庭互动系统（FamilyStar）、家庭风格系统（GroupStar）、理想伴侣系统（PerfectStar）、亲密爱人系统（MatchStar）、360 家庭认知管理系统、亲密宝贝系统（BabyStar）和幸福家庭训练系统（Training）等七大模块。个人发展系统包含创业者特质与行业分析（FunderStar）、经理人测评模块（ManagerStar）、大学生职业能力系统（GraduateStar）、学生状态测评系统（StuedntStar）、高中生专业选择模块（SchoolStar）等五大模块。工作动力系统常常实际运用于人力资源管理工作中，其理论基础来源于公元370 年的气质理论和瑞士知名心理学家荣格的人格分析理论，以及 MBT1 的理论框架体系。同时借鉴扑克的四种花色的基本概念，组合模式和量化特点，是最新的动态管理评估系统，最实战和最精准测评体系，经过有效验证 DPA 在正确使用时其准确率可达 95%。依据 DPA 为基础的专业培训，涉及最到位的营销、最人性的管理、最有张力的领导力以及相关测评体系的谘商认证工作。DPA 将性格区分为基本的四大性格基因及五大类别，他们分别为：黑桃的军事家、红桃的梦想家、梅花的和平家、方块的建筑家和整合的外交家。16在工作动力系统中，工作状态管理系统（WorkStar）站在企业和人性的角度来看待人性与岗位需要，可以检测员工天赋特质、核心领导力、行为组合模式、阶段性自信心水平、员工沟通、员工激励、擅长工作模式、对工作角色的认知、工作完成现状评估、压力确认、满意度评估等指标以及社会综合认知等指标。是企业高管人员提升自己，辅导员工，建立团队的有效利器。岗位标杆管理系统（JobStar）模块致力于企业现阶段核心岗位和大批量岗位，特别是业务类岗位的核心模型构建，可以进行岗位特质模型标准化构建，用于人员招聘的前期广告、岗位职责要求撰写、岗位需要特质描述、能量水平、决策模式的评估，更有效地达到人尽其才。匹配状态管理系统（PerStar）模块致力于在企业现阶段岗位模型的基础上，针对现有人员的跟进辅导以及应聘岗位人员的面试，沟通，激励以及风险预测；使得现有员工改善行为和绩效，使得应聘员工在入职的时候能够快速进入状态，更快的适应岗位的要求，有效的进行入职辅导，入职面谈，以及前期跟进与上下级互动与沟通。团队状态管理系统（TeamStar）致力于企业业务团队，核心高管团队和研发团队的人员组合与匹配的建构，可以通过这样的提炼，看到团队的文化，团队的优势，团队的风险，以及团队的盲点，从而做到未雨绸缪。状态优化训练系统（TrainingStar）模块致力于提供各类模块的专业使用，咨询与辅导，其中包含 DPA 各个模块的谘商认证，同时提供建构在 DPA 基础上的人性营销，人性领导，人性管理的综合实战课程。军事家和平家梦想家建筑家外交家17（3）大五人格理论20 世纪 80 年代以来，人格研究者们在人格描述模式上达成了比较一致的共识，提出了人格五因素模式，被称为“大五人格”。在人格科学研究领域，传统上有三种不同的研究取向：临床的、相关的和实验的。但无论研究者们采用什么研究取向，他们的一个共同目标都是构建个可能描述、解释人格特点的人格模型。从弗洛伊德的本我-自我-超我人格结构到雷蒙德卡特尔（R.B.Cattell）的十六种人格因素，我们可以看出每一个著名的人格心理学家都会提出一个人格结构模型。但是分析研究这些众多的人格模型，发现它们所包括的因素数量和因素性质都有很大的不同，一致性很小，没有取得共识。但是，近十年来，人格结构五因素模型取得了令人瞩目的进展，被许多研究所证实和支持，也被众多的心理学家认为是人格结构的最好范型。人格结构中的五个因素后来被称为“大五（big five）”，强调该人格模型中每一维度的广泛性。这五个维度因素是神经质（N）、外倾性（E）、经验开放性（O）、宜人性（A）和认真性（C）。这五种人格特质是：（1）开放性（Openness）开放性描述一个人的认知风格。总的来说，这个维度将那些好奇的、新颖的、非传统的以及有创造性的个体与那些传统的、无艺术兴趣的、无分析能力的个体做比较。开放性的人偏爱抽象思维，兴趣广泛。封闭性的人讲求实际，偏爱常规，比较传统和保守。开放性的人适合教授等职业，封闭性的人适合警察、销售、服务性职业等。18（2）尽责性（Conscientiousness）尽责性主要描述一个人的责任心。它把可信赖的、讲究的个体和懒散的、马虎的个体作比较。同时反映个体自我控制的程度以及推迟需求满足的能力。冲动并不一定就是坏事，有时候环境要求我们能够快速决策。冲动的个体常被认为是快乐的、有趣的、很好的玩伴。极端谨慎的个体容易让人觉得单调、乏味和缺少生气。保守传统低 开放性（Openness）高实际常规好奇创造艺术探索马虎冲动低 尽责性（Conscientiousness）高随性松懈讲究谨慎自控坚持1922（3）外向性（Extraversion）：外向性主要表示人际互动的数量和密度、对刺激的需要以及获得愉悦的能力。这个维度将社会性的、主动的、个人定向的个体和沉默的、严肃的、腼腆的、安静的人作对比。这个方面可由两个品质加以衡量：人际的卷入水平和活力水平。前者评估个体喜欢他人陪伴的程度，而后者反映了个体个人的节奏和活力水平。（4）宜人性（Agreeableness）：宜人性主要考察个体对其他人所持的态度，这些态度一方面包括亲近人的、有同情心的、信任他人的、宽大的、心软的，另一方面包括敌对的、愤世嫉俗的、爱摆布人的、复仇心重的、无情的。这里所说的广义的人际定向范围。宜人性代表了“爱”，对合作和人际和谐是否看重。宜人性高的人是善解人意的、友好的、慷慨大方的、乐于助人的，愿意为了别人放弃自己的利益。宜人性高的人对人性持乐观的态度，相信人性本善。宜人性低的人则把自己的利益放在别人的利益之上。本质上，他们不关心别人的利益，因此也不乐意去帮助别人。有时候，他们对别人是非常多疑的，怀疑别人的动机。被动腼腆低 外向性（Extraversion）高安静独处主动热情活力热闹205、神经质（Neuroticism）：神经质反映个体情感调节过程，反映个体体验消极情绪的倾向和情绪不稳定性。高神经质个体倾向于有心理压力，不现实的想法、过多的要求和冲动，更容易体验到诸如愤怒、焦虑、抑郁等消极的情绪。他们对外界刺激反应比一般人强烈，对情绪的调节、应对能力比较差，经常处于一种不良的情绪状态下。并且这些人思维、决策、以及有效应对外部压力的能力比较差。相反，神经质维度得分低的人较少烦恼，较少情绪化，比较平静。苛刻敌对低 宜人性（Agreeableness）高吝啬多疑同情宽容慷慨信任平静克制低 神经质（Neuroticism）高平和稳定愤怒焦虑抑郁烦躁21人格五因素及其相关特征得出五因素模型的一个很重要的方法就是基于问卷研究。科斯塔（Costa）等人根据对 16PF 的因素分析和自己的理论构想编制了测验五因素的 NEOP1人格量表（NEOPI Five-Factor Inventory）。该量表包括 300 个项目，被试在五点量表（从完全同意到完全不同意）上指出每个句子表示他们自身特点的程度。除了五个因素上的得分，被试还有为每个维度量表设置的六个测量特质水平的层面量表得分，这些层面量表提供了有关大五因素的每个因素内的行为的更大区分性。有关人格大五特质因素和相关特征见下表。Sample 在大五职业性格测评报告中将被测者分为 5 大维度，每个维度的得分在 1-10 分之间，平均值为 5.5 分。高于 5.5 分表明该维度为高分，低于 5.5 分表明该维度为低分，分数的高低不代表性格的好坏，高分和低分各有优势和风险。高分者特征 特质量表 低分者特征烦恼、紧张、情绪化、不安全、不准确、忧郁好社交、活跃、健谈、乐群、乐观、好玩乐、重感情好奇、兴趣广泛、有创造力、有创新性、富于想象、非传统的心肠软、脾气好、信任人、助人，宽宏大量、易轻信、直率有条理、可靠、勤奋、自律、准时、细心、整洁、有抱负、有毅力神经质(N)：评鉴顺应与情绪不稳定，识别那些容易有心理烦恼、不现实的想法、过分的奢望式要求以及不良反应的个体外倾性(E)：评鉴人际间互动的数量和强度、活动水平、刺激需求程度和快乐的容量经验开放性(O)：评鉴对经验本身的积极寻求和欣赏；喜欢接受并探索不熟悉的经验宜人性(A)：评鉴某人思想、感情和行为方面在同情至敌对这一连续体上的人际取向的性质认真性(C)：评鉴个体在目标取向行为上的组织性、持久性和动力性的程度，把可靠的、严谨的人与那些懒散的、邋遢的人作对照平静、放松、不情绪化、果敢，安全、自我陶醉谨慎、冷静、无精打采、冷淡、厌于做事、退让、话少习俗化、讲实际、兴趣少、无艺术性、非分析性愤世嫉俗、粗鲁、多疑、不合作、报复心重、残忍、易怒、好操纵别人无目标、不可靠、懒惰、粗心、忪懈、不检点、意志弱、享乐22进取性 5 大维度得分6.3外向性6.0尽责性5.0宜人性5.3情绪性6.7进取性每个维度详解如下：没有很强烈的观点，如果被挑战的话很容易就改变想法，愿意听别人的意见，可能会显得太容易被说服，依赖性较强有着坚定的信念，以目标为导向，有很强的方向感，但是可能会显得比较固执，观念不容易改变，争强好胜优势：容易知足 与团队意愿保持一致风险：缺乏目标感 容易显得优柔寡断优势：有强烈的内在动机追求成功 目标明确，喜欢挑战自我 渴望承担更多的责任风险：可能会制定不切实际的目标 专制的、强势的优势：受到挑战时能坚持立场 反应迅速，敢于直面问题 擅长面对面的争论，说服他人 接受自己的观点风险：可能过于具有挑衅性 可能会把自己的观点强加给 别人优势：不容易与人争论 倾向于保持温和、不偏 激的态度 风险：容易在争论中作出让步 可能倾向于逃避问题优势：愿意咨询和请教他人 愿意适应别人的想法风险：有时会过分依赖他人 想法不坚定，容易被人 牵着走优势：信念坚定 受到反对也不会轻易改变 自己的想法风险：显得比较固执己见 不容易改变和适应低分特征 很低 较低 中等 较高 很高 高分特征0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 106.71 2 3 4 5 6 7 8 9 10抱负1 2 3 4 5 6 7 8 9 10对抗性1 2 3 4 5 6 7 8 9 10独立性个人得分进取性包括抱负、对抗性和独立性三个子维度，综合三个子维度的得分情况，Sample 可能的表现为：有强烈的自我实现的决心和目标感，比较有自己独到的见解，面对争议时不害怕与人直接对抗，但是可能因为对成功的欲望太强，显得太有野心和强势。（定义：反映个体对自我信念的坚定程度）23外向性安静沉默，不喜欢过多地与人打交道，别人也需要花较长的时间才能了解他，但是一旦了解后往往可以成为知己充满活力，好社交，与人有说有笑，对新观念会显得很兴奋，精力旺盛，喜欢与他人待在一起，但是有时可能容易干扰到别人，且容易许下超出能力之外的承诺优势：专注于一件事情 谨慎行动，不容易激动风险：对新观念缺乏热情 可能会精力不足优势：精力充沛，喜欢同时做很多事情 热衷于新观念 愿意带头把事情启动风险：容易冲动，显得不够谨慎 可能专注度较低优势：和团队一起合作会更高效 团队合作意识较好风险：可能过于需要别人的陪伴 不擅长独自处理任务优势：工作时不需要有人作伴 独自工作时会更高效风险：避开人群，显得比较孤僻 不愿意告诉别人自己的想 法优势：低调内敛 能与人建立长期持久关系风险：可能不愿意与人交际 需要较长时间才能被了解优势：容易结交新朋友，与他人建 立联系 喜欢与不同的人打交道风险：可能会比较爱出风头 可能会干扰到别人的工作低分特征 很低 较低 中等 较高 很高 高分特征0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 106.31 2 3 4 5 6 7 8 9 10活力1 2 3 4 5 6 7 8 9 10乐群性1 2 3 4 5 6 7 8 9 10社交性个人得分外向性包括活力、乐群性和社交性三个子维度，综合三个子维度的得分情况，Sample 可能的表现为：相较于独自做事，更偏向于与他人合作完成任务，比较活跃，且较善于与人打交道，但也不会成为焦点人物，与熟悉的人在一起会比较自在。（定义：反映个体对人际互动的偏好程度）24尽责性偏好自由轻松的做事方式，对变化的环境适应良好，乐于凭感觉做事，顺其自然，但有时会显得过于悠闲、无计划而让人觉得不可靠喜欢制定计划，做事有条理性，能够始终如一地按照规则履行职责，有很强的责任感，但有时候会显得墨守陈规，不知变通优势：喜欢灵活自由的工作方式 能较好地应对突发情况风险：缺乏计划性，容易陷入忙乱 做事没有重点优势：做事有计划，井井有条 做事有始有终风险：可能不太会变通 可能比较难适应变革优势：信守承诺 不拖延，按时完成任务 坚持高标准，严守个人行为 准则风险：死守个人信条 循规蹈矩，显得比较呆板优势：不受规则的束缚 敢于挑战权威风险：可能无法兑现承诺 可能无法按要求完成任务优势：善于处理意见和感受 更可能从宏观角度看待问题风险：凭感觉做决策，过于随意 可能显得比较粗心优势：能够根据事实及数据作决策 能够发现潜在风险 善于发现细节问题风险：过于依赖数据而忽视其他信息 可能会显得吹毛求疵低分特征 很低 较低 中等 较高 很高 高分特征0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 106.01 2 3 4 5 6 7 8 9 10条理性1 2 3 4 5 6 7 8 9 10责任感1 2 3 4 5 6 7 8 9 10精确性个人得分尽责性包括条理性、责任感和精确性三个子维度，综合三个子维度的得分情况，Sample 可能的表现为：有很强的原则标准和责任感，做事比较有条理，不过偏好根据直觉去思考问题，会让人感觉想得太简单。（定义：反映个体自我控制的程度）25宜人性比较务实，倾向于在商言商，会优先考虑个人利益，能很快抓住机会，可能会不顾他人的感受，显得缺乏同情心热心，能支持他人，有求必应，相信人性本善，甚至愿意为了别人牺牲自己的利益，对人防御性低，可能会显得过于幼稚或理想主义优势：善于把握机会 倾向于在商言商风险：更多关注自己的需求 除非有好处，否则不太愿帮 助别人 优势：愿意帮助他人 不会去占人便宜 把他人的需求放在首位风险：显得过于理想主义 可能会牺牲自己的利益优势：善于倾听和理解他人 善解人意，与他人产生共鸣 富有同情心，关注他人内心感受风险：可能会对人太软弱 可能会过多关注情感，不太理性优势：能够站在客观的角度看待 问题 比较理智，不会受到感情 的困扰风险：容易忽视他人内心感受 显得有些冷漠、不近人情优势：善于维护己方利益 不容易被人占便宜风险：多疑，不信任他人 不相信人性本善优势：愿意相信他人 愿意和他人分享信息风险：过分信任别人 容易受骗低分特征 很低 较低 中等 较高 很高 高分特征0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 105.01 2 3 4 5 6 7 8 9 10利他1 2 3 4 5 6 7 8 9 10同理心1 2 3 4 5 6 7 8 9 10信任个人得分宜人性包括利他、同理心和信任三个子维度，综合三个子维度的得分情况，Sample 可能的表现为：对人很少心存戒备，容易相信他人，比较能够站在他人的角度考虑对方的想法和感受，让人觉得比较友善，愿意帮助他人，但一般不会牺牲自己的利益主动去帮助他人。（定义：反映个体对他人感受的关注程度）26（图二十一）情绪性情绪非常稳定，遇事不慌乱、泰然自若，对批评和负面反馈毫不在乎，有时显得过于自满，认为自己无需做任何改变情绪会变得起起落落，难以预测，容易感情用事，对批评和负面反馈特别敏感，也对自己缺乏信心，需要别人更多的支持和鼓励，不过他们会更具有情绪感染力优势：对所有事情都处之泰然 乐于顺其自然 在重大场合也比较放松风险：可能显得对事情不够重视优势：对周围的变化敏感 能察觉到危险和威胁风险：压力下容易神经紧张 在重大场合中容易发挥失常优势：喜欢待在自己熟悉的领域 重复检查，以避免出错风险：看待事情过于悲观和消极 可能显得过于小心谨慎优势：对自己充满信心 态度积极，经常往好的方 面看风险：可能显得过于自信 未能及时预见困难优势：能够忍受负面反馈，不容易 受打击 受到批评后情绪恢复快风险：可能会忽视他人有益的建议优势：对他人的评价敏感 积极寻求自我改变风险：受到打击容易变得沮丧 需要较长的时间才能从低落 的情绪中恢复低分特征 很低 较低 中等 较高 很高 高分特征0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 105.31 2 3 4 5 6 7 8 9 10焦虑1 2 3 4 5 6 7 8 9 10忧虑1 2 3 4 5 6 7 8 9 10敏感个人得分情绪性包括焦虑、忧虑和敏感三个子维度，综合三个子维度的得分情况，Sample 可能的表现为：比较积极、自信、淡定，作风日复一日有连贯性，不容易被周围的变化扰乱阵脚，也不会因为他人的反馈和批评而情绪低落。（定义：反映个体情绪波动起伏的程度）27（4）HBDIHBDI 模型的全称是 Herrmann Brain Dominance Instrument全脑优势思维模型，由美国的奈德赫曼博士于 1976 年创立。同时兼具物理学博士及职业艺术家双重身份的赫曼博士，源于自己在不同领域有着杰出表现的经历，一直很想知道创造力的本质和源头。20 世纪 70 年代，奈德在通用电气管理发展学院担任管理教育经理时，开展了一系列的实验和应用研究。几经探索，他终于发现了大脑是创造力的源头，也是学习的中枢器官。由此，他创造了全脑优势的概念和 HBDI 这个独特的应用工具。奈德赫曼认为，人脑的技能是由四个象限互相连接着的精神处理模式。这四种类型的方式发起于人类大脑的左右大脑半球和于左右半边缘系，其中每