【拆书阅读笔记】-《六西格玛的力量》.pptx

1六西格玛的力量全面提升质量降低成本的利器THE PowerOFSIXSIGMA2本书概述这可能是最容易读懂的一本关于6的书籍。本书的作者苏泊尔.乔杜里是美国供应商学会执行副总裁，曾经是通用汽车公司的质量管理顾问，被称为“21世纪质量代言人”。就是这样一位顶级专家，却用一则短篇小说的篇幅，通过一个失业经理和一位成功的6受益者的对话，让我们知道了关于6的所有基础知识。即便你不去采购6的咨询服务，就是看看这种质量和成本管控的理念，也对企业经营有着莫大的好处。3关于小说情节故事很简单，乔是美国汉堡包公司的业务经理，因为公司经营不善被裁员。离开公司这天约了之前的同事拉里一起吃午饭。拉里和乔一同进公司，但现在是美国披萨饼公司的执行经理，而且是6的黑带大师。乔不明白是什么让美国披萨饼公司进步如此神速，而且服务质量非常高。拉里也焕发出和以往完全不同的职业感觉。拉里和乔的谈话只有一个主题：六西格玛（6）。直到谈话结束，乔找到了自己下一步的行动规划，成为六西格玛黑带。故事就这么简单，主要内容就是为了介绍六西格玛，所以下面的内容中将忽略小说人物和情节。4什么是6？6是摩托罗拉的几个员工发明的方法，是一种统计测量法和管理理念。西格玛（）是一种测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者多差，换句话说就是测量一个公司到底出了多少差错。-1 等级意味着每100万次机会会出现70万个缺陷；-2 等级意味着每100万次机会将出现30多万个缺陷；-3至4 的状况下，每100万次会出现67000个或6000个缺陷。-3.8 对应着99%的正确率。5什么是6？听起来很好？1%的差错率在机场会怎样？邮局每小时丢失2万封邮件？医院每周做错5000例外科手术？每个汉堡店做坏一打汉堡？6要求缺陷率为每100万次机会，缺陷为3.4个。要实现6，需要公司在经营上进行重大改进，这些改进是从机构的各个层面上展开的。6并不像人们想象那么高深莫测，相反，机构中的每个人都应该了解6是如何工作的。66的运作原理橄榄球比赛中，你可以用两种方法去赢得比赛，首先是制造更多的精彩场面，长传、快跑和截球。但是你也可以通过较少的失误来赢得比赛，比如较少受罚、较少失球、较少被截球。后者不可能出现什么壮举，但它对比赛结果一样重要。对于公司也一样，除了发明创造、雇佣人才、市场营销之外，好的公司同时要重视不犯错误，即不浪费时间、不浪费材料、不发生差错、不在能做好的事情上粗心大意。最重要的是，防止失误这件事情是全员每个人都可以参与的。每个人都可以用这个方法去帮助公司帮助自己。因此，6的真正力量就是“将人的力量和过程的力量结合在一起。”76的目标6是一套管理方法，它主要强调消除错误、减少浪费以及避免重复劳动。它不是那种空喊“要做的更好”的方法，6建立了可测量的方式，以获得并提供战略性的问题解决方案，最终目的是提高顾客的满意度以及大幅度提高公司净利。它指导员工如何科学地、根本地改善他们的经营方法，以及如何去保持他们新的业绩水平。它教给你规则、结构以及如何根据简单的统计做出可靠的决策；它使你的投资回报最大化和人才回报最大化。简单点讲，6不是为了改变质量而改变质量，目标是要使得顾客满意并使利润增加。很多公司以为改善质量需要大量资金，但6认为质量好可以节约资金，这是因为浪费更少、维修支出更少并且退赔更少，从而达成增加利润的目的。86中的独特角色-黑带：负责改进问题的项目负责人，通常是一位中层管理人员。黑带对他所做的一切应该感到非常自豪，黑带并不是业余时间进行问题改进，他只有一件工作，就是完成交给他的项目。-执行负责人：公司里负责6改进项目的高层，他代表着公司董事会对这件事的重视。起着总管的作用，负责精心挑选公司中业务水平最高的员工来担任实施负责人和项目负责人的工作。-实施负责人：在6业务的实施全过程中提供领导、参与项目并承担责任。96中的独特角色-项目负责人：监督黑带和他们的项目。帮助黑带清除公司中的障碍，创建支持系统，并确保资金到位。他们是项目成功的基础。-黑带大师：6专家身份进入公司的外部顾问。他们向公司选出的黑带讲授6的精髓，帮助负责人选择好的项目负责人和实施负责人。培训和指导实施6的人员，并且报告项目进展。他是项目的主要负责人。最终的目的是由内部人员接替外部黑带大师。-绿带：黑带的下属，为黑带的工作提供支持。10关键的黑带黑带是真正做具体工作的人员，他们是整个项目的关键。这些人需要有智慧、有魄力，并且乐意去思考超越常规的事。要具备管理和技术两方面的才能，既能激励一线员工的热情也能赢得上司的信任。如果你认为这样的人很难找，那是因为你没有看到员工的潜力。有才智、有抱负的人很多，你只需要在那些既熟悉公司但又被公司陈旧的管理方式挫伤了积极性的人当中去寻找就可以了。具有技术背景的管理人员在这一方面要更加胜任。但有时新人也同样可以做好黑带。11关键的黑带挑出这些人后就开始培训，一周课程后回到工作岗位实践。然后再来上课，再实践，如此这般，一共要上4次课。总课时4周。在整个环节中，只有黑带和黑带大师是6的专职人员。执行负责人和项目负责人、实施负责人需要给黑带足够的授权。黑带要清楚的知道自己要解决的问题是什么，以及需要达成的目标是什么。接下来就看自己的了。正如巴顿将军所言：“不要告诉人们如何去做，只要告诉他们你想要他们干什么就够了。随后他们会足智多谋地完成任务，并且令你为他们的出色表现惊叹不已。”12第一步：定义问题不要只抱怨那些无法解决的问题，例如天气和市场环境。而应该集中精力在能够解决的问题上。你把问题确定的越准确，你的目标就越清晰，命中靶心的机会就越大。最好用数字来表示具体的问题。征求顾客和员工的意见，请他们给予帮助，记录下来他们提到的问题。这样做会增加他们参与管理的意识。公司常年模糊不清的问题会变得十分清晰，变成可以识别可以改正的一件具体的事情。更加令人欣慰的是问题得到了分析，一件一件地被列出来，然后一件一件地被解决。列出所有能收集到的问题，然后挑出那些给你带来最多麻烦的问题。这种问题往往会让你的公司花费最大，让顾客最为恼火，如果你能解决，回报也是最大的。6的五个步骤13第二步：测量针对具体的问题，测量出缺陷率和机会数（距离最好的表现还差多远）。通过具体的数字分析出在每一个指标维度上和竞争对手相差多远。要相信每一个存在的竞争对手一定会有一项比我们强。在测量工作中，黑带将工作重点放在对质量有重大影响的事情（CTQ）上。比如在棒球比赛中球员的身高差异就不是至关重要的因素，而接球和扔球是提高棒球水平的关键。在6中最容易被忽略的就是测量这一步。但如果测量不准确，后面的工作将有很大的偏差。6的五个步骤14第三步：分析数据通过分析数据发现流程的好坏，与可能的结果进行比较，与竞争对手进行比较。如果一切顺利，前三个步骤有可能反映出如果每件事都没有差错你可以取得的最大成果。这就是你公司的差距。如果差距不大，那么通过改进也没有多大收益，你就应该转向另一问题。如果差距很大，你就应该立刻开始深入分析。不要把重点只放在问题的症状上，要找出根本原因。如果在查找原因的过程中半途而废，那么你提出的消除缺陷的方案就是一个不成熟的方案。6的五个步骤15第四步：改进你已经确定了哪些CTQ达不到期望值，并用数据分析确定了合理的目标是什么。建立数字标准（numerical standard）后，计算满足标准需要紧一紧哪根松紧带。这时可以通过技术改进、反复培训、激励制度改进、购买设备、调换人员等一系列手段去改进具体的指标和动作。就像足球运动员专门练习定位球或者传切配合一样。德国队获得世界杯，就是依靠对每一个具体环节数字化的分析，进而采取最为针对性的训练。6的五个步骤16第五步：控制黑带实施测量，每月将关键变量控制在新的操作极限内。这个步骤中重要的是区分统计流程监控以及对流程的控制。每天称体重就是统计流程监控，观察摄入卡路里就是对流程的控制。一旦计划开始执行，黑带大师的工作就是确保团队监测流程、测量结果以及确认计划是否在实施中。还必须监测可能影响数据的变量和因素、制定计划未曾预料的事。如果出现任何新问题，他们要重新定义流程并重新开始。6的五个步骤17DMAIC简单点讲，-6就是定义（define）问题、-测量（measure）你所处的状态、-分析（analyze）问题是从什么地方开始的、-改进（improve）状况、-控制（control）新的流程。这就是DMAIC，也可以被解释为“愚蠢的经理总是忽视顾客”（Dumb Manager Always Ignore Customers）。18案例定义：通过大量调研和访谈，发现顾客对披萨饼最大的不满是有时披萨饼会烤糊，只要有一点黑色就会被认为是烤糊了。测量：我们原以为每100个披萨饼中有2-3个烤糊，但顾客反应出来每100个中有十几个烤糊的。分析：厨师要接订单电话，烤箱里受热也不均匀。每次取出披萨饼时温度会受影响，厨师也容易受伤。改进：在尝试过很多种方法后，黑带决定彻底变革。他们研发了一种用履带传送的烤箱，7分钟传送过程后，所有披萨饼受热均匀，标准一致。控制：监测改进后的所有数据，并找到更加节省成本的方法。通过6提高披萨饼的质量196的关键6的关键是减少各种经营活动中的差错和浪费，使顾客满意并且增加利润。做这件事的目的不仅仅是质量控制，而是界定出问题的根本，并解决问题。用数据描述出你所处的状况和你的目标，分析数据、改进状况，在解决问题后控制过程而不要在犯错。给所有成员非常具体的工作，如果他们干的好就会得到奖励认可、提升和奖金。尤其是给黑带一切所需的资源，这是成功实施6的关键所在。6的力量是全公司的人讲同一种语言6的语言。