【拆书阅读笔记】-《项目管理知识体系指南》.pptx

项项目管理相关目管理相关 知知识识分享分享前前言言主流的三大主流的三大项项目管理体系目管理体系PMP项项目管理目管理专业专业人人员员PRINCE 2 受控受控环环境下的境下的项项目目IPMP国国际项际项目管理目管理资质认资质认证证机机构构美国项目管理协会（PMI）英国政府商务部（OGC）国际项目管理协会（IPMA）认证标认证标准准PMBOK（第六版）PRINCE2ICB 4.0适用范适用范围围项目级组织级和项目级组织级和项目级特特点点知知识层识层面，关注做那些面，关注做那些事事关注关注项项目工作的分解，目工作的分解，强强调调WBS理理论论操作方法，关注怎么操作方法，关注怎么做做关注关注产产品，品，强强调调受控，多受控，多维维度度层层层层授授权权能力能力评评估，关注估，关注岗岗位位胜胜任能任能力力体系体系结结构构一、项目及生命周期 项目定义项目管理定义项目生命周期定义 二、五大过程组启动、规划、监控、执行、收尾 三、十大知识领域整合、范围、成本、进度、质量、资源、沟通、风 险、采购、相关方四、四十九个子过程 五、项目经理职业道德一、七大原则持续的商业论证、参考以前的经验、定义角色和责 任、分阶段管理、例外管理、重点关注产品、根据 项目环境裁减二、七大主题商业论证、组织、控制、风险、质量、变更、进展 三、七大过程项目准备、项目启动、项目指导、阶段控制、阶段 边界管理、产品交付管理、项目收尾四、根据项目剪裁PRINCE2一、项目管理知识体系 1、项目和项目管理2、项目开发的四个阶段概念阶段、规划阶段、实施阶段和收尾阶 段3、项目管理方法与工具 二、ICB3.0能力基准前前言言美国美国项项目管理目管理协协会会PMI世界领先的项目管理专业机构，1969年成立全球204个国家有85多万会员和证书持有人制定并发布项目管理知识体系指南（PMOBOK，每四年更新）认证体系：PMP、PMI-ACP、PgMP、PfMP目目的的了解项目管理了解项目管理主要知识领域及相关工具将项目管理知识运用到项目中目目录录一、一、项项目管理基目管理基础础二、二、项项目管理三大关目管理三大关键键1、核心、核心计计划（范划（范围围、进进度）度）2、执执行保障（沟通）行保障（沟通）3、项项目控制（常目控制（常规规、风险风险）项项目定目定义义及特及特征征项目都有明确的开始和结束时间，所持续的时间称为项目周期临时性并不意味着周期短临时性什么是什么是项项目目PMI：为完成一个独特的独特的产品、服务或成果所做临时临时性性的努力；ISO：由一组有起止日期起止日期的、相互相互协调协调的受控受控活动组成的独特独特过程。该过程要达到符合包括时间、成本和资 源的约束条件在内的规定要求的目标；每个项目和项目管理的过程都 存在差异，都不一样独特 性相关方对项目的要求、产品特征以及管 理要素的认识是一个渐进的过程渐进明细项项目和运目和运营营的区的区别别运营：公司内部年复一年、日复一日所执行的那种周而复始、重复性的活动；项目运营一次性临时的渐进明细重复性周而复始相对清晰和明确项目产生于运营中，项目结束后的交付成果移交到运营，项目解决运营中的问题，提升组织的运营能力 和水平；项目和运营交替执行，共同构成公司的经营活动和过程；项项目三角目三角形形每一个项目，不管要产出什么或谁在做，都会受到时间、范围与成本的三重约束的影响。通常把三重约束 称作项目管理的铁三角，因为做任何事情以处理这三个约束之一时都会影响到其他两个；项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系，比如要缩短工期通常要增加资源和预算，如 果无法提高预算，可以缩小范围或降低质量；时时 间间成成 本本范范 围围质质量量项目质量包括两重含义：1、经过项目范围定义的各阶段、经过分解的各项 任务的质量，即项目的工作质量；2、从项目最终交付看，项目质量体现在其性能或 使用价值，即项目的产品质量；来，来，热热个身个身背景背景路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添加三个新地牢三个新地牢。小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）；中等的地牢是典型的，设计（5周）、施工（6周）；大 的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周）。你有一个一个设计师设计师和一个建筑和一个建筑师师，你的设计师不会建造而建造师不会设计。问题问题如果给路易建三个城堡地牢（大中小各一个），最短工期最短工期是多少？来，来，热热个身个身设计建造地牢设计建造小地牢设计建造中地牢设计建造大地牢设计建造设计建造设计建造设计建造地牢设计建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢思路一思路一思路二思路二来，来，热热个身个身1234567891011121314151617181920设计大地牢设计中地牢 设计小地牢建造大地牢建造中地牢 建造小地牢尽可能让某一地牢的建造在其他地牢设计过程中进行，以达到节省时间的目的；设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期最短。但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或游玩。不巧，路易十四就在这两周的某天来视察，发现建筑师没干活，认为你的方案工 期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案，所以下令：判你判你终终生生监监禁禁！怎怎样样改改进进？问题问题：项项目管理管什目管理管什么么管理好一个管理好一个项项目要做哪些事情？目要做哪些事情？项项目目经经理要抓住哪些关理要抓住哪些关键环节键环节？项项目管理框架体目管理框架体系系十十大大知知识识领领域域五大管理五大管理过过程程组组启动项目 组织与准备执行项目工作 结束项目生命周期生命周期阶阶段治段治理理启 动规执监收 划行控尾相关方管理 采购管理 风险管理 沟通管理 资源管理 质量管理 成本管理 进度管理 范围管理整合管理项项目管理五大目管理五大过过程程组组启动计划控制执行收尾明确目标目 标 分 解达 成 基 准 计 划执行差异监控（进度、成本、范围）纠偏交 付提供基线项项目管理目管理过过程程组组和知和知识领识领域域（五大（五大过过程程组组、十大知、十大知识领识领域、域、49个个过过程）程）知知识领识领域域项项目管理目管理过过程程组组启启动过动过程程组组规规划划过过程程组组执执行行过过程程组组监监控控过过程程组组收尾收尾过过程程组组整合管整合管理理1、制定项目章程2、制定项目管理计划3、指导与管理项目执行4、管理项目知识5、监控项目工作；6、实施整体变更控制7、结束项目或阶段范范围围管管理理1、规划范围2、收集需求3、定义范围4、创建WBS5、确认范围6、控制范围进进度管度管理理1、规划进度管理2、定义活动3、排列活动顺序4、估算活动持续时间5、制定进度计划6、控制进度成本管成本管理理1、规划成本管理2、估算成本3、制定预算4、控制成本质质量管量管理理1、规划质量2、管理质量3、控制质量资资源管源管理理1、规划资源管理2、估算活动资源3、获取资源4、建设团队5、管理团队6、控制资源沟通管沟通管理理1、规划沟通管理2、管理沟通3、监督沟通风险风险管管理理1、规划风险管理2、识别风险3、实施定性风险分析4、实施定量风险分析5、规划风险应对6、实施风险应对7、监督风险采采购购管管理理1、规划采购管理2、实施采购3、控制采购相关方管相关方管理理1、识别相关方2、规划相关方参与3、管理相关方参与4、监督相关方参与知知识领识领域域范围管理进度管理成本管理质量管理资源管理沟通管理风险管理采购管理整合管理相关方管理完成工作协调各项工作，好让它 们正确地发生，并确认 变更在发生前被认可做对的事时刻关注项目范围工作分解结构WBS不要蔓延&镀金准时完成 关键路径法赶工/快速跟进注意盈亏应急储备金，应对未 知风险将事做对仅确保在时限、预算内完成项 目是不够的需确保交付物满足相关方要求组建团队寻求项目发起人支持说清晰讲明白让项目相关方对项目 现状都有共识未雨绸缪（概率、影 响）风险跟踪矩阵取得帮助关注外部供应商识别相关方权力/利益者方格132种工具技种工具技术术示示例例补补充：充：项项目目经经理能力要理能力要求求示示例例目目录录一、一、项项目管理基目管理基础础二、二、项项目管理三大关目管理三大关键键1、核心、核心计计划（范划（范围围、进进度）度）2、执执行保障（沟通）行保障（沟通）3、项项目控制（常目控制（常规规、风险风险）1、项项目范目范围围管管理理KISS原原则则（Keep It Simple Stupid）：）：即不多做任何不必要的事，但也不少做任何必要的即不多做任何不必要的事，但也不少做任何必要的事事1、项项目范目范围围管管理理项目范围管理包括确保项目做做且且只只做做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定 义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括 在项目内；过程具体包括：规范范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围1、项项目范目范围围管管理理要解决的要解决的问题问题：1.我们的目标是什么？2.要求我们取得的成果是什么样子？3.我们需要实施什么工作？4.为了得到该成果我们需要做哪些具体 的任务和活动？解决解决办办法：法：1.在项目说明文件中定义目标、定义项目要求；2.在项目说明文件中定义工作（策划、前期准备、现场准 备、现场实施、收尾）、定义工作成果（交付时间地点、交付物、交付标准）3.收集需求，在WBS（工作分解结构）中对整个工作进行 分解；2、收集需、收集需求求1、收集需求的方法头脑风暴访谈相关方问卷调查观察标杆调研分析历史资料原型法范围影响/限制因素1、事先确定的预算；2、强制性日期或强制性的进度安排；3、项目之外的需求；4、验收标准等；2、收集需、收集需求求来源来源可行性可行性优优先先级级2、需求收集工具：需求跟踪矩阵3、工作分解、工作分解结结构构WBS(Work Breakdown Structure)工作分解结构，是为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目组进行的一种对项目工作有层次的分解；1、WBS作作用用把这个项目要做的所有工作用图表示出来，让项目相关方能清楚地看到，以确保不漏掉任何重要的事情用图表形象地表示项目范围帮助估计每项任务的工作持续时间提供了分配资源、安排进度计划的基础工作包（WORK PACKAGES），工 作分解结构最底层的可交付成果3、工作分解、工作分解结结构构2、WBS表示表示类类型型清单：以文本、表格的方式逐层列出任务分解的结果图标：以树形图的方式逐层列出任务分解的结果3、工作分解、工作分解结结构构3、任、任务务分解方式分解方式任务的分解标准应该统一，可以按照以下标准分解：按照项目各阶段的活动分解；按照项目的功能组成分解；其他：按照项目交付物、按照项目组织单位分解按照项目各阶段的活动分解按照项目的功能组成分解3、工作分解、工作分解结结构构4、WBS应应当遵循的当遵循的规则规则并非所有的任务都要分成相同的几个层次，关键是要达到管理工作的目的，不必强求结构对称；WBS并不意味着工作并不意味着工作顺顺序序，一般来说，只有在安排出进度表之后，工作顺序才能决定下来；WBS应当在安排进进度表和度表和资资源分配之前完成，源分配之前完成，只有先明确了任务，才能回过头来讨论由谁来做，做多长时间；WBS的不同部分应该由不同的人来做，然后再将各个部分综合起来；MECE法法则则,相互独立,完全穷尽(不重不漏)3、工作分解、工作分解结结构构示示例例3、工作分解、工作分解结结构构示示例例2、项项目目进进度管度管理理帕金森帕金森（Parkinson）法法则则：工作：工作总总是会拖到是会拖到规规定的定的时间时间才能完成，从来不会提前完才能完成，从来不会提前完成成1、项项目目进进度管度管理理项目进度管理包括为管理项目按按时时完成完成所需的各个过程：规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。1、项项目目进进度管度管理理要解决的要解决的问题问题：1.项目持续周期？2.项目有哪些阶段、里程碑？3.各任务在什么时间做、做多久？4.各任务在时间上如何配合？5.项目进度能控制得住吗？解决解决办办法：法：1.项目进度计划以WBS为基础制定进度计划估算每一项活动的工期，同时分配该活动的资源分析活动间顺序关系分析项目关键路径，工期压缩、资源平衡2.项目进度控制进度状况的监控、评审、纠正2、排列活、排列活动顺动顺序序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑逻辑关系关系的过程；活活动动四种依四种依赖赖关系或关系或逻辑逻辑关系关系完成到开始完成到开始（FS）,只有紧前活动完成，紧后活动才 能开始的逻辑关系；完成到完成完成到完成（FF）,只有紧前活动完成，紧后活动才 能完成的逻辑关系；开始到开始开始到开始（SS）,只有紧前活动开始，紧后活动才 能开始的逻辑关系；开始到完成开始到完成（SF）,只有紧前活动开始，紧后活动才 能完成的逻辑关系；3、估算活、估算活动动持持续时续时间间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项单项活活动动所需工所需工时时的过程；确定完成每个活动所需耗费的时间量；1、可能影响持续时间估算的其他因素，包括工作范围、人力投入、技能水平、资源类型等；2、估算方法：专家判断类比估算：使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本；三点估算：考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。通过估算最可能时间to、最乐观时间tm、最悲观时间tp，计算期望时间=(to+tm+tp)/3；自下而上估算：通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算；4、计计划制定工具划制定工具关关键键路径路径法法关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。在不考不考虑虑任何任何资资源限制源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期；对项目的最终完成时间有直接影响的活动组成的路径；项目中关 键路径可以有一条也可以有多条可以有多条，关键路径越多，说明项目风险越大；在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时 间或进度灵活性；最长路径的总浮动时间最少，通常为零；自由浮动时间：在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度 制约因素的前提下，某进度活动可以推可以推迟迟的的时间时间量量；4、计计划制定工具划制定工具关关键键路径路径法法计算公式和原理1、绘图规绘图规则则必须正确表达已确定的逻辑关系（先后顺序）应只有一个起点节点和一个终点节点不允许出现循环回路（回到原来的地方）节点之间不能出现双箭头或无箭头的连线关键线路、关键工作尽可能安排在图面中心位置2、活动的时间属性ESEFES：最早开始时间 EF：最早结束时间 LS：最迟开始时间 LF：最迟结束时间 TF：总浮动时间 FF：自由浮动时间LSEFLFFF3、进度时间参数最早开始最早开始时间时间ES：指向该活动的所有紧前活动未完成前，该活动不能开始；最早结束时间EF=ES+d(活动工期)，正向计算获得；最最迟结迟结束束时间时间LF：从该活动出发的所有紧后活动开始前，该活动必须完成；最迟开始时间LS=LF-d，反向计算获得；总时总时差差TF=LF-EF或者或者LS-ES，活动在TF之间推迟不影响总工期，TF为0的路径为关键路径；自由自由时时差差FF=紧紧后后ES-EF，活动在FF内推迟不影响紧后活动。4、计计划制定工具划制定工具关关键键路径路径法法计算公式和原理正推法正推法：沿着路径从左向右从左向右，为每项活动制定最早开始ES和最早结束时间EF，进行到网络图结束任一活动的最早开始时间，等于所有前置活动的最早结束时间的最大者；没有前置活动的，最早开始时间等于项目的开始时间；ESEFLSEFLFFF做加法路径汇聚处取“大”逆推法逆推法：沿着路径从右向左从右向左，为每项活动制定最迟开始LS和最迟结束时间LF，进行到网络图结束任一活动的最迟结束时间，等于所有后续活动的最迟开始时间的最小者最小者；没有后续活动的，最迟结束时间等于项目的结束时间或规定的时间；ESEFLSEFLFFF做减法路径汇聚处取“小”练习练习一一下下1、该网络图的关键路径？2、各活动的自由浮动时间？12453691043586474路径：4+3+4+1=12：4+3+7+1=15：5+8+4+2=19：5+6+4+2=170200055055013 13011 13215 1720435711 13071471118 04847 11480711414 180421113 13017 17017 17019 190714 18415 192811187121955、计计划制定工具划制定工具进进度度压压缩缩进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标；赶工赶工：通过权权衡成本与衡成本与进进度度，确定如何以最小的成本最小的成本来最大限度地压缩进度。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。赶工可能导致风险和/或成本的增加；快速跟快速跟进进：把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活并行活动动来缩短 工期的情况；向关向关键键路径要路径要时间时间向非关向非关键键路径要路径要资资源源回到开回到开头头，改善方，改善方案案1234567891011121314151617181920建造大地牢建造中地牢 建造小地牢改善方改善方案案设计大地牢设计中地牢 设计小地牢1234567891011121314151617181920设计大地牢设计中地牢 设计小地牢建造大地牢建造中地牢 建造小地牢建建 筑筑 师师 晚晚 进进 场场 开开 工工设设 计计 师师 加加 班班 赶赶 工工3、项项目沟通管目沟通管理理一切的基一切的基础础1、项项目沟通管目沟通管理理项目沟通管理由两个部分组成：是制定策略，确保沟 通对相关方行之有效；是执行必要活动，以落实沟通 策略。具体过程包括：规划沟通管理管理沟通监督沟通项项目目经经理的两大任理的两大任务务：1、建立沟通机制，项目沟通模式的约定，以沟通计划的形式跟项目相关方沟通；2、沟通促进，按沟通机制运行，提高沟通意识、效率；1、项项目沟通管目沟通管理理要解决的要解决的问题问题：1.项目组这么多人怎么配合工作？他们 怎么沟通？2.要求他们必须定期沟通什么信息？3.用什么规则和格式进行沟通？4.如何保证沟通的效率？解决解决办办法：法：1.项目沟通计划，定义项目沟通机制、模式和约定什么信息要沟通、信息的内容要求是什么和谁沟通沟通的时机、频率沟通的方式、规则、格式约定2.项目沟通促进，提高项目团队沟通意识保证项目例行性沟通的执行沟通机制执行的监督1、项项目沟通管目沟通管理理沟通模型中，有一个必需的动作，就是确确认认收到信息；信息的发发送方送方有责任发送清晰、完整的信息，也有责任确认信息已被正确理解；2、项项目的成功目的成功对对沟通的要沟通的要求求沟通对象：项目组全体成员部门负责人、上级领导关系部门、服务/管理部门客户供应商所 有所 有 项项 目 相 关 方目 相 关 方！重点管理重点管理令其令其满满意意监监督可控督可控随随时时告知告知高高低权权 利利利利益益权权力力/利益者方格利益者方格相关方登相关方登记记册册基本信息评估信息相关方分类相关方分析相关方分析权力/利益方格 权力：影响项目利益：受项目影响2、项项目的成功目的成功对对沟通的要沟通的要求求沟通时机：项目过程中保证有足够的周期性例行沟通，以使过程受控每天每周每月每阶段问题和风险的沟通越早越好评审前预先发布评审材料，评审过程中组织人应保障有效的沟通，评审后把结果通知到适当人员3、沟通形式、沟通形式/手手段段沟通形式：面对面的口头沟通书面沟通会议沟通目的性管理沟通目的性管理沟通项目计划项目评审报告变更申请目的性技目的性技术术沟通沟通设计方案技术评审测试报告例行性沟通例行性沟通面谈（包括非正式的闲谈）个人周报晨会周例会项目周报/月报4、沟通机制的、沟通机制的约约定定示示例例5、某企、某企业业的的项项目沟通机目沟通机制制上级领导项目管理部项目经理项目成员其他部门重大问 题上报相关协商相关协商执行确认周报/月报：总结 描述、措施公司项目总体 情况报告周报/周例会/日常沟通：发现、描述、建议周报：发现、描述、建议总经办指导 意见会议：总结 描述、措施4、风险风险管管理理墨菲定律：任何可能墨菲定律：任何可能变变坏的事都会坏的事都会变变坏坏1、项项目目风险风险管管理理项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项 目成功的可能性。具体过程包括：规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对实施风险应对监督风险风险：不确定的事件或条件，风险管理，就是对不确定性的管理1、项项目目风险风险管管理理要解决的要解决的问题问题：1.这个项目有哪些风险？2.哪些风险最值得关注？3.如何让这些风险对项目的影响最小？4.如何控制风险？解决解决办办法：法：1.风险计划风险识别风险分析风险应对措施制定、执行责任安排2.风险监控持续地、周期性地讨论，分析当前项目风险的状况：有无已识别的风险马上就要发生有无以前未想到的新风险已计划的风险状况有无发生变化执行风险应对措施，风险应对措施是否有效、是否需要额外的措施文档审查：对项目文档，包括：合同条款、各种计划、假设条件、以往的项目档案等信息进行结构化审查；信息收集：头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因分析；核对单分析：根据以往经验编制风险识别核对表；假设分析：检验假设条件在项目中的有效性；图解技术：因果图、流程图、影响图；SWOT分析：从优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察；2、风险识别风险识别工工具具3、风险风险定性分析定性分析辅辅助工具助工具概率影响矩概率影响矩阵阵概率影响矩概率影响矩阵阵基于风险评级结果，把风险划分为低、中、高风险；可分别针对每个目标（如成本、时间和范围）评定风险等级，也可为每个风险确定一个总体等级；风险评级有助于指导风险应对；3、应对应对策策略略回避：回避：风险回避是指改变项目管理计划，以完全消除完全消除“某项”威胁。最极端的回避策略是取消取消整个项目；转转移移：转移风险是把风险责风险责任任简单地推给另一方，而并非消除风险；对处理财务后果最有效，但需要向风险承担者支付风险费用；风险转移的工具包括（但不限于）保险、履约保函、担保书和保证书等，也可以利用合同把某些具体风险转 移给另一方；减减轻轻：把影响降低到可接受可接受的临界值范围内；接受：接受：项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策 略；最常见的主动接受策略是建立应应急急储备储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险；4、控制、控制风风险险工具与技工具与技术术风险风险再再评评估估风险审计风险审计偏差和偏差和趋趋势势 分分析析技技术绩术绩效效 测测量量储备储备分析分析状状态审查态审查会会定期、持续检查和记录绩效信息评估现有风险措施有效性趋势分析识别新风险删除旧风险过程有效性日常进行单独进行偏差程度定期、持续识 别新风险删除旧风险评估现有风险剩余应急储备剩余风险量定期、持续识 别新风险删除旧风险评估现有风险5、项项目目风险风险跟跟踪踪示示例例5、监监控管控管理理除非你知道成本和除非你知道成本和时间进时间进度，否度，否则则你永你永远远无法知道无法知道项项目所目所处处的位的位置置监监控控项项目工目工作作项项目目监监控要点：控要点：1.高风险的任务2.与项目里程碑有关的进展3.使用的资源与费用4.人员的表现项项目目监监控的方法与工具控的方法与工具1.应用项目进度计划表2.时刻与项目基线(进度计划、成本计划、范围计划、风险清单等)比对3.召集会议4.观察/检查5.跟踪行动计划6.定期反馈及报告（进展报告、状态报告、阶段结束/月度评估报告）项项目状目状态监态监控控红黄绿灯定义：红灯：存在重大问题，已对项目工作造成重大影响；黄灯：存在问题，但在控制之内；绿灯：状态正常，根据既定计划，进展顺利。红黄绿灯评定是根据八个维度进行的，包括：项目目标、计划进度、项目范围、部门协同、团队资源、风险管理、相关利益、项目投入，任何一个维度都会对项目状态产生直接的影响。项项目成本控制目成本控制挣值挣值分析分析法法将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。它比较了计划 工作量，实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是否符合原定计划；三个基本参数：已完工作预算费用BCWP、计划工作预算费用BCWS、已完成工作实际 费用ACWP；费用偏差CV=已完工作预算费用-已完工作 实际费用；费用绩效指数CPI=已完工作预算费用/已 完工作实际费用;费用偏差反应的是绝对偏差，费用绩效指 数反应的是相对偏差，不受项目层次的限 制；项项目目进进度度监监控控控制进度是监督项目状态、管理进度基准变更的过程。进度控制需要：判断项目进度状态(趋势趋势分析、分析、挣值挣值管理、关管理、关键键路径路径)；对引起进度变更的因素施加影响；确定项目进度是否已经发生变更；在变更实际发生时对其进行管理。实实施整体施整体变变更控更控制制变变更源更源头头：1、项目发起人：不断变化的想法与欲望2、项目团队：成员技能与团队冲突3、项目优先级：市场变化/资源变化/其他项目影响4、其它：法规/环境/企业变革典型的典型的变变更管理更管理过过程程发生变更了解真相，分 析影响执行变更通知变更发起 人取消记录变更 实施情况结束NOYES领导小组 审批开始变变更管理的注意事更管理的注意事项项：确定全体都一致同意的方案，提出 变更步骤，并将要做出的变更进行即 时评估申请/审批修改后的计划（修改部分）保持/共享计划和信息最新状态回回顾顾一一下下项项目管理目管理过过程程组组和知和知识领识领域域（五大（五大过过程程组组、十大知、十大知识领识领域、域、49个个过过程）程）知知识领识领域域项项目管理目管理过过程程组组启启动过动过程程组组规规划划过过程程组组执执行行过过程程组组监监控控过过程程组组收尾收尾过过程程组组整合管整合管理理1、制定项目章程2、制定项目管理计划3、指导与管理项目执行4、管理项目知识5、监控项目工作；6、实施整体变更控制7、结束项目或阶段范范围围管管理理1、规划范围2、收集需求3、定义范围4、创建WBS5、确认范围6、控制范围进进度管度管理理1、规划进度管理2、定义活动3、排列活动顺序4、估算活动持续时间5、制定进度计划6、控制进度成本管成本管理理1、规划成本管理2、估算成本3、制定预算4、控制成本质质量管量管理理1、规划质量2、管理质量3、控制质量资资源管源管理理1、规划资源管理2、估算活动资源3、获取资源4、建设团队5、管理团队6、控制资源沟通管沟通管理理1、规划沟通管理2、管理沟通3、监督沟通风险风险管管理理1、规划风险管理2、识别风险3、实施定性风险分析4、实施定量风险分析5、规划风险应对6、实施风险应对7、监督风险采采购购管管理理1、规划采购管理2、实施采购3、控制采购相关方管相关方管理理1、识别相关方2、规划相关方参与3、管理相关方参与4、监督相关方参与项项目管理三大关目管理三大关键键计计划、划、执执行、控行、控制制计计划划执执行行控制控制指指导导任任务执务执行行评评估、衡量估、衡量调调整任整任务执务执行行变变更控制：更控制：调调整整项项目目计计划划控制基准：控制基准：进进度、成本、范度、成本、范围围基准基准现阶现阶段重点关段重点关注注1、组织：红头文件，职责分配矩阵2、计划：以WBS为基础，结合关键路径分析、职责分配矩阵，制定进度计划基准3、沟通：建立沟通机制，非正式沟通（口头交流、现场确认）、正式沟通（周例会、周报）4、控制：时刻与项目进度、成本、范围、风险清单等比对，召集会议，现场检查，定期反馈及报告（进展报告、状态报告）Thanks下 次 再 见