1、1单元一：培训常见的误区单元一：培训常见的误区1-2培训是谁的事？培训是谁的事？1-3培训的效益培训的效益/意义意义培训是投资还是消费？培训是投资还是消费？培训会有哪些效益？培训会有哪些效益？投资投资?消费消费?1-4培训培训 Vs 教育，发展，演讲，娱乐教育，发展，演讲，娱乐它们有哪些区别？它们有哪些区别？最根本的区别在哪里？最根本的区别在哪里？TrainingDevelopmentEducationAmusementSpeech5单元二：培训体系及课程体系单元二：培训体系及课程体系许盛华许盛华2009年年9月月6日日1-6本单元培训目标本单元培训目标在参加完此单元培训之后，学员应：在参加完
2、此单元培训之后，学员应：描述组成培训体系的要素，并描述课程体系描述组成培训体系的要素，并描述课程体系建立的基本原则建立的基本原则1-7本单元您将接触到本单元您将接触到培训体系培训体系课程体系课程体系1-8培训的原则培训的原则上司是最好的培训师上司是最好的培训师根据企业的特点建立课程体系根据企业的特点建立课程体系培训过程不是评估过程培训过程不是评估过程1-9培训体系：盲人摸象培训体系：盲人摸象1-10制度制度资源资源运作运作一个完善的培训管理系统包一个完善的培训管理系统包括哪些内容？括哪些内容？1-11培训课程库培训课程库 培训师资库培训师资库 学员档案库学员档案库 培训设备培训设备报报名名学学
3、籍籍管管理理内内部部讲讲师师管管理理外外部部讲讲师师筛筛选选费费用用管管理理新新课课程程开开发发管管理理培训管理培训管理ITIT支持系统支持系统培训计培训计划制定划制定培训需培训需求分析求分析岗位能岗位能力模型力模型培训培训评估评估培训培训需求需求培训培训预算预算培训培训计划计划培训培训实施实施1-12培训的各阶段目标培训的各阶段目标短期目标短期目标提高个人或部门的绩提高个人或部门的绩效效客户客户:相关的经理，员工相关的经理，员工1-13中期目标中期目标目标目标资质提高资质提高/发展发展工作技能发展工作技能发展支持职业生涯发展支持职业生涯发展客户客户HR经理，员工经理，员工部门经理，员工部门经
4、理，员工HR经理，员工经理，员工1-14长期目标长期目标目标目标公司文化的改变公司文化的改变配合公司长远的发展配合公司长远的发展客户客户总经理总经理总经理，经理，员工总经理，经理，员工问卷调查问卷调查1-15培训的指导思想和策略培训的指导思想和策略指导思想指导思想三个有利于三个有利于策略策略分级培训机制分级培训机制内部培训师机制内部培训师机制1-16本单元您将接触到本单元您将接触到培训体系培训体系课程体系课程体系1-17专业技能，专业技能，1课程体系的建立课程体系的建立课程体系课程体系管理技能管理技能专业技能，专业技能，2企业文化企业文化职业素质职业素质专业技能，专业技能，31-18课程体系课
5、程体系课程分类课程分类课程设计课程设计制度制度管理管理运作运作管理管理资源资源管理管理1-19课程体系，例课程体系，例课程类型课程名称标准课时(天)培训对象文化类入职培训2所有员工5S2管理类管理技巧 3经理七个习惯3经理、总监安全类工厂安全1所有工厂员工工地安全1所有工地员工产品类无机房电梯1销售人员小机房电梯11-20单元回顾单元回顾高速公路筑体系高速公路筑体系培训运作来驾驭培训运作来驾驭课程体系分流程课程体系分流程阶段目标掌大局阶段目标掌大局21单元三：培训需求单元三：培训需求许盛华许盛华2009年年9月月6日日1-22本单元培训目标本单元培训目标在参加完此单元培训之后，学员应：在参加完
6、此单元培训之后，学员应：演示有效鉴定培训需求的方法及工具演示有效鉴定培训需求的方法及工具展示量化培训需求管理的初步技巧展示量化培训需求管理的初步技巧1-23本单元您将接触到本单元您将接触到培训预算培训预算培训需求培训需求培训计划制定培训计划制定培训课程管理培训课程管理培训评估及报告培训评估及报告1-24培训需求培训需求什么是培训需求？什么是培训需求？培训需求应从几方面考虑？培训需求应从几方面考虑？1-25培训需求应考虑培训需求应考虑公司文化和经营策略公司文化和经营策略业务重点业务重点组织架构组织架构岗位职责岗位职责胜任能力胜任能力绩效评估绩效评估人员发展人员发展组织层面组织层面职位层面职位层面
7、个人层面个人层面1-26传统的需求调查：调查问卷传统的需求调查：调查问卷培训部门培训部门设计问卷设计问卷职能部门职能部门填写问卷填写问卷收集、分析收集、分析问卷问卷制定培训计划制定培训计划1-27调查问卷优缺点调查问卷优缺点优点优点参与度高参与度高缺点缺点易走形式易走形式填写者有负担填写者有负担填写者对课程等不了填写者对课程等不了解，凭兴趣解，凭兴趣工作量大工作量大填写结果用处不大填写结果用处不大1-28现代需求调查：基于胜任力模型的需求现代需求调查：基于胜任力模型的需求培训部门培训部门职能部门职能部门确定岗位确定岗位能力要求能力要求收集、分析收集、分析能力差距能力差距选择对应的选择对应的课程
8、、制定课程、制定培训计划培训计划评估现有评估现有人员能力人员能力差距差距公式：公式：能力差距能力差距=要求的能力要求的能力-人员现有的能力人员现有的能力1-29现代需求调查优缺点现代需求调查优缺点优点优点参与性好参与性好精确度高精确度高缺点缺点要求部门主管很专业要求部门主管很专业各岗位的胜任力模型各岗位的胜任力模型各岗位的职责说明书各岗位的职责说明书需要很全、很专业需要很全、很专业评估人的评估技巧要评估人的评估技巧要求高求高人数越多，工作量越人数越多，工作量越大大1-30三层面需求分析的局限性三层面需求分析的局限性可操作性差可操作性差工作量大工作量大可复制性差可复制性差只能反映当前或过去的培训
9、需求，只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化无法跟踪公司和人员的变化有没有一种方法能克服这些缺点？有没有一种方法能克服这些缺点？1-31培训需求的分类培训需求的分类静态需求静态需求动态需求动态需求1-32静态培训需求静态培训需求静态培训需求：静态培训需求：是指完成岗位要求所需是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。位同时存在的。注意注意静态需求与人无关静态需求与人无关1-33动态培训需求动态培训需求动态培训需求：动态培训需求：是指某位员工到了指定是指
10、某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。培训课程。注意注意我们常说的员工培训需求其实就是动态需求我们常说的员工培训需求其实就是动态需求1-34培训静态需求与动态需求培训静态需求与动态需求1-35培训静态需求与动态需求培训静态需求与动态需求1-36生产经理的胜任能力图生产经理的胜任能力图1-371.1.基础级：基础级：了解基本知识了解基本知识2.2.晋升级：晋升级：有一定知识及经验，能在简单和没有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用有帮助的情况下运用3.3.专业级：
11、专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导同时能对新员工进行辅导4.4.专家级：专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用且绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名能创新，并因其专业知识而著名分数说明分数说明1-3812静态需求和动态需求的基本原理静态需求和动态需求的基本原理张三张三李四李四王五王五赵六赵六杨七杨七大客户经理的大客户经理的静态需求静态需求培培训训需需求求数数量量715591-39静态需求模版静态需求模版(培训矩阵培训矩阵)课程类型职位课程名称生产主管质检主管工艺工程师文化类 入职培训1115 S11质量类 ISO9
12、000111注：注：1：表示有此需要，空白表示没有需要：表示有此需要，空白表示没有需要1-40为什么菜单式需求？为什么菜单式需求？将需求控制在一个能管理的范围将需求控制在一个能管理的范围像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求易于统计和管理易于统计和管理名称等规范化名称等规范化给各部门经理减轻负担给各部门经理减轻负担只需要打勾只需要打勾预留两个空白给各部门自己增加预留两个空白给各部门自己增加避免说你官僚避免说你官僚1-41菜单式需求的注意事项菜单式需求的注意事项建立课程体系建立课程体系分类、名称的规范和统一分类、名称的规范和统一要记住各课程目标及内容大纲等要记住各课
13、程目标及内容大纲等对各职位职能等要有相当的了解对各职位职能等要有相当的了解与部门经理的沟通工具与部门经理的沟通工具取长补短取长补短获得各部门经理的签名获得各部门经理的签名不要追求完美！不要追求完美！1-42从静态到动态需求从静态到动态需求个性化、差异化个性化、差异化1-43需求管理基本逻辑需求管理基本逻辑静静态态需需求求个个性性化化处处理理动动态态需需求求增加特增加特别需求别需求免除不必要免除不必要的的“需求需求”最大的好处：快速，准确，高效！最大的好处：快速，准确，高效！1-44从静态需求到动态需求从静态需求到动态需求1.建立静态需求模型建立静态需求模型2.静态需求：员工对号入座静态需求：员
14、工对号入座3.个性化处理，动态需求个性化处理，动态需求4.培训经理最后确认培训经理最后确认5.将资料输入电脑系统将资料输入电脑系统1-45哪些情况应哪些情况应“免除免除”需求？需求？员工从竞争对手中来，某些方面具备足员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验够的经验在来公司前参加过类似的培训在来公司前参加过类似的培训实践中有足够的证据表明某项技能已经实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求符合岗位要求1-46哪些情况会增加需求？哪些情况会增加需求？工作或绩效评估中发现，某项技能虽然工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握参加过相关培训，但未掌握静态需求没有的必须需求静态
15、需求没有的必须需求个人发展的需求个人发展的需求1-47需求管理需求管理(举例举例:业务代表刘翔业务代表刘翔)1.入职培训入职培训2.产品知识产品知识3.时间管理时间管理4.表述技巧表述技巧5.销售技巧销售技巧6.零售管理零售管理7.团队建设团队建设8.拓展关键客户拓展关键客户1.入职培训入职培训2.产品知识产品知识3.时间管理时间管理4.零售管理零售管理5.团队建设团队建设6.拓展关键客户拓展关键客户7.管理技巧管理技巧业务代表的静态需求业务代表的静态需求免除免除管理技巧管理技巧增加增加刘翔的动态需求刘翔的动态需求1-48需求管理需求管理(举例举例:生产主管刘文武生产主管刘文武)1.入职培训入
16、职培训2.精益物料管理精益物料管理3.质量控制质量控制4.工厂安全管理工厂安全管理5.5S6.TPM7.精益生产精益生产8.团队建设团队建设1.入职培训入职培训2.精益物料管理精益物料管理3.质量控制质量控制4.TPM5.精益生产精益生产6.团队建设团队建设7.管理技巧管理技巧生产主管的静态需求生产主管的静态需求免除免除管理技巧管理技巧增加增加刘文武的动态需求刘文武的动态需求1-49从静态需求到动态需求从静态需求到动态需求举例举例1-50量化培训量化培训为什么要量化？为什么要量化？量化的意义？量化的意义？如何量化？如何量化？Cottage1-51静态需求计算（工厂实例）静态需求计算（工厂实例）
17、工厂人员组成：班长工厂人员组成：班长:45；协理；协理:30；经理；经理:151-52静态需求计算实例（续）静态需求计算实例（续）323840561-53静态需求计算实例（续）静态需求计算实例（续）1-54静态需求计算实例（续）静态需求计算实例（续）1-55广州某低保户家生活开支表广州某低保户家生活开支表1-56广州某低保户家庭开支状况分布广州某低保户家庭开支状况分布恩格尔系数恩格尔系数1-57静态需求和动态需求理论的意义静态需求和动态需求理论的意义200720062008可操作性强可操作性强工作量小工作量小可复制性好可复制性好及时跟踪、预测公司的培训需求及时跟踪、预测公司的培训需求对需求有前
18、瞻性把握！对需求有前瞻性把握！对需求有前瞻性把握！对需求有前瞻性把握！1-58基于课程资源的需求调查基于课程资源的需求调查培训部门培训部门职能部门职能部门分析各岗位分析各岗位职能、以及职能、以及现有课程资现有课程资源，确定静源，确定静态需求态需求根据需求情根据需求情况，制定培况，制定培训计划训计划评估现有人员能评估现有人员能力差距，确定员力差距，确定员工动态需求工动态需求胜任力、职责说明胜任力、职责说明书、课程资源书、课程资源参考参考1-59培训管理关键业务指标培训管理关键业务指标静态需求静态需求动态需求动态需求需求人次数需求人次数需求完成率需求完成率人均需求小时人均需求小时人均动态需求小时人
19、均动态需求小时培训百分比培训百分比/人均培人均培训小时训小时培训普及率培训普及率显性成本显性成本隐性成本隐性成本讲师负荷讲师负荷平均满意度平均满意度带带 标示为许盛华首创标示为许盛华首创1-60培训需求确认培训需求确认方法推荐方法推荐培训委员会培训委员会每年每年2-4次会议次会议提交需求分析报告提交需求分析报告专门讨论培训专门讨论培训1-61培训需求及量化培训需求及量化小组练习小组练习根据提供的克里电梯公司案例以及前面设计的课程体系，请挑选根据提供的克里电梯公司案例以及前面设计的课程体系，请挑选4类类课程，每类课程，每类2-3门门课程，帮助克里电梯公司计算下列人员课程，帮助克里电梯公司计算下列
20、人员2010年的年的静态培训需求静态培训需求并进行量化（画出并进行量化（画出“大饼大饼”和和“油条油条”）。）。销售业务代表销售业务代表工地技术人员工地技术人员工厂工人工厂工人保养技工保养技工注意：注意：各职位的人数可以从各职位的人数可以从“建立培训体系综合练习建立培训体系综合练习”中找到（可根据需要修改中找到（可根据需要修改或补充培训课程体系）或补充培训课程体系）以小组为单位，每个小组一个答案！以小组为单位，每个小组一个答案！制定你公司的战略发展重点，并注意量化的培训重点要与公司战略发展重制定你公司的战略发展重点，并注意量化的培训重点要与公司战略发展重点相一致。点相一致。注意只考虑静态情况。
21、注意只考虑静态情况。在在一张大白纸一张大白纸上画出上画出“人均需求小时人均需求小时”曲线及曲线及“课程类型需求课时及人次课程类型需求课时及人次比重比重”饼图（一根饼图（一根“油条油条”，两个，两个“大饼大饼”，都要排序都要排序），并写出培训百），并写出培训百分比。分比。每组选一位代表，用四句话解读你的每组选一位代表，用四句话解读你的“大饼大饼”和和“油条油条”1-62动态需求如何处理？动态需求如何处理？工厂人员组成：班长工厂人员组成：班长:45；协理；协理:30；经理；经理:151-63人均动态需求小时（工厂实例）人均动态需求小时（工厂实例）1-64人均动态需求小时（全公司）人均动态需求小时（
22、全公司）人均动态需求小时（公司）：人均动态需求小时（公司）：411-65合作合作/子公司如何处理？子公司如何处理？1-66很多职位如何处理？职位分类很多职位如何处理？职位分类各部门有较多职位各部门有较多职位相加后全公司职位很多相加后全公司职位很多如何处理？如何处理？1-67第一步：对职位进行分类处理第一步：对职位进行分类处理ID职员类ID操作人员类1 管理人员8 现场主管2 工地职员9 电梯安装操作3 销售职员10 保养/大修操作4 工程设计人员11 工厂操作5 生产职员12 工程操作6 后勤职员13 后勤操作7 其他职员14 其他操作1-68第二步：整理静态需求模版中的职位第二步：整理静态需
23、求模版中的职位例如：例如：“现场主管现场主管”的人数此时为：的人数此时为：45+30=751-69第三步：计算职位分类后的需求第三步：计算职位分类后的需求职员类人数课时人均需求小时操作人员类人数课时人均需求小时管理人员510020现场主管47225648工地职员95570060电梯安装操作82475658销售职员99594060保养/大修操作1801080060工程设计人员57313555工厂操作87304535生产职员38133035工程操作105336032后勤职员2678030后勤操作2775628其他职员64179228其他操作0001-70第四步：生成人均需求小时曲线第四步：生成人均
24、需求小时曲线公司人均需求小时：公司人均需求小时：481-71系统的职位需求设定法：等效职位矩阵系统的职位需求设定法：等效职位矩阵等效等效职位体系位体系管理管理层级（5）职位位类别(812)职位族）位族）营销类制造类研发技术类高层基层管理2基层管理1中层员工财务类客户服务类人力资源类行政类专业知识与技能专业知识与技能要求相类似的岗要求相类似的岗位归为一类职位位归为一类职位族族分层归类1-72A公司等效职位矩阵公司等效职位矩阵类型总部合作公司等效职位管理类技术类管理类运行类客户服务类级别HQTLMGOPCS高层(总部管理层、合作公司总经理)总裁高工总经理-01HQ01TL01MG01中层(经理)部
25、门经理工程师-运行经理客服经理02HQ02TL02OP02CS02基层管理1(主任/主管)主任助工-运行主任客服主任03HQ03TL03OP03CS03基层管理2(班长/组长)秘书技术员-运行班组长客服班组长04HQ04TL04OP04CS04员工员工-操作员员工05HQ05OP05CS051-73领导力的领导力的发展发展基层主管基层主管部门经理部门经理高层领导高层领导第一阶段第一阶段领导力基础领导力基础 模模块块一一：员工准备度的分析与变化 模模块块二二：领导风格的行为模模块块三三：员工绩效的衰退与发展 模模块块四四：360度领导风格分析与LEAD风格设计模模块块五五：领导力的影响和驱动力
26、模模块块六六：练习与应用 模模块块七七：领导力的建立与获取 模模块块八八：领导力的培养与发展 第二阶段第二阶段领导力提升领导力提升模模块块九九：情境辅导 第三阶段第三阶段领导力实践领导力实践 模模块块十十：领导的激励 模模块块十十一一：有效领导团队 模模块块十十二二：组织中领导力的变化 模模块块十十三三：领导力的变革 模模块块十十四四：战略性领导力 第四阶段第四阶段领导力战略领导力战略 领导力发展模型领导力发展模型44646477736367777121313时间安排（小时）时间安排（小时）1-74本章小结本章小结动静结合抓需求动静结合抓需求培训矩阵来加油培训矩阵来加油战略重点要一致战略重点要
27、一致量化管理才真牛量化管理才真牛75单元四：内外部培训师的选拔单元四：内外部培训师的选拔（甄选）和管理（甄选）和管理许盛华许盛华2009年年9月月6日日1-76本单元培训目标本单元培训目标在参加完此单元培训之后，学员应：在参加完此单元培训之后，学员应：描述内部培训师管理的有效方法描述内部培训师管理的有效方法列出有效甄选外部培训师的方法和技巧列出有效甄选外部培训师的方法和技巧1-77本单元您将接触到本单元您将接触到内部培训师队伍的管理和激励内部培训师队伍的管理和激励有效甄选外部讲师有效甄选外部讲师1-78内部培训师队伍的建设内部培训师队伍的建设目标：目标：有效推进公司内部培训，建立培训文化有效推
28、进公司内部培训，建立培训文化1-79内部培训师方案内部培训师方案按课程类别、区域建立培训师队伍按课程类别、区域建立培训师队伍各类别有一名小组组长，各类别有一名小组组长，负责教材设计、开发、协调等负责教材设计、开发、协调等预留一定的经费预留一定的经费内部培训师的选拔和培训内部培训师的选拔和培训1-80物质奖励物质奖励兼职讲师，激励为主，包括：兼职讲师，激励为主，包括：钱（授课津贴）钱（授课津贴）礼物、礼物、涨工资、涨工资、旅游等旅游等1-81精神奖励精神奖励评比评比内部刊物内部刊物内部培训师大会内部培训师大会晋升晋升证书证书总经理嘉奖总经理嘉奖通告通告特刊特刊金银铜牌金银铜牌培训培训1-82内部
29、讲师数据库，例内部讲师数据库，例1-83本单元您将接触到本单元您将接触到内部培训师队伍的建设、管理和激励内部培训师队伍的建设、管理和激励有效甄选外部讲师有效甄选外部讲师1-84有效甄选外部讲师有效甄选外部讲师选择外部公司前，先了解自己的需求选择外部公司前，先了解自己的需求为什么要请？要达到什么目标？解决什么问题？为什么要请？要达到什么目标？解决什么问题？和你公司的相关部门专家一起选和你公司的相关部门专家一起选 1-85火眼金睛识讲师火眼金睛识讲师部分讲师是这样忽悠你的：部分讲师是这样忽悠你的：讲故事讲故事做游戏做游戏1-86这些培训师一定这些培训师一定要慎重！要慎重！长着长着“三寸不烂之舌三寸
30、不烂之舌”的培训师的培训师“李鬼李鬼”式培训师式培训师“死要面子死要面子”的培训师的培训师“相声小品演员式相声小品演员式”的讲师的讲师“大学讲授大学讲授”式的讲师式的讲师“万能讲师万能讲师”“四动讲师四动讲师”1-87如何甄选？如何甄选？看看培训师的工具看看培训师的工具有条件的话要去旁听有条件的话要去旁听与培训师面谈与培训师面谈给培训师的客户打电话给培训师的客户打电话不要单纯看待价格不要单纯看待价格不要迷信（培训师的学位和地位等）不要迷信（培训师的学位和地位等）1-88如何甄选？（续）如何甄选？（续）建立培训机构建立培训机构/培训师数据库培训师数据库列出培训机构及培训讲师黑名单列出培训机构及培
31、训讲师黑名单1-89单元回顾单元回顾内部培训师队伍的管理和激励内部培训师队伍的管理和激励有效甄选外部讲师有效甄选外部讲师90单元五：培训管理相关名词解释单元五：培训管理相关名词解释许盛华许盛华2009年年9月月6日日1-91本单元培训目标本单元培训目标在参加完此单元培训之后，学员应：在参加完此单元培训之后，学员应：描述培训管理常见的描述培训管理常见的KPI指标的公式及意义指标的公式及意义1-92能力能力(competence)在工作中，知识、技能的应用和行为表在工作中，知识、技能的应用和行为表现。现。注意注意该定义引自该定义引自GB/T6583能力体现在三个方面：一是拥有相当的知识并能够能力体
32、现在三个方面：一是拥有相当的知识并能够应用；二是拥有一定的技能并且能够应用；三是要应用；二是拥有一定的技能并且能够应用；三是要有行为表现的结果，也就是工作绩效。也就是说，有行为表现的结果，也就是工作绩效。也就是说，一个人必须应用已拥有的知识和技能于工作中，并一个人必须应用已拥有的知识和技能于工作中，并得到发挥、且产生行为上的绩效结果。得到发挥、且产生行为上的绩效结果。1-93培训培训(training)提供和开发知识、技能和行为方式以满提供和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。足要求的过程。注意注意该定义引自该定义引自GB/T6583ISO10015标准所称的标准所称的“培训培训”包括了
33、组织凡以应用包括了组织凡以应用于质量管理为目的、所有的教育和培训活动。于质量管理为目的、所有的教育和培训活动。1-94培训，教育，发展，演讲和娱培训，教育，发展，演讲和娱乐的区别乐的区别培训：强调的是：培训：强调的是：How。强调的是学员达到学。强调的是学员达到学习目标，讲师起的作用更多的是习目标，讲师起的作用更多的是“Facilitator”教育：强调的是：教育：强调的是：Why，更多的是理念和理论，更多的是理念和理论发展：挖掘个人潜力的过程发展：挖掘个人潜力的过程演讲：以演讲者个人为中心，强调的是演讲者演讲：以演讲者个人为中心，强调的是演讲者的个人魅力的个人魅力娱乐：让人们开心和放松是唯一
34、目的。娱乐：让人们开心和放松是唯一目的。1-95静态培训需求静态培训需求静态培训需求是指完成岗位要求所需要静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。同时存在的。注意注意静态需求与人无关静态需求与人无关1-96动态培训需求动态培训需求动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。求之间的差距所对应的培训课程。注意注意
35、我们常说的员工培训需求其实就是动态需求我们常说的员工培训需求其实就是动态需求1-97需求人次数需求人次数需求总人次数：需求总人次数：单位内所有静态需求和单位内所有静态需求和个人发展需求的人次总和，它包含所有个人发展需求的人次总和，它包含所有已完成、免除和未培训的需求人次数。已完成、免除和未培训的需求人次数。动态需求人次数：动态需求人次数：单位内动态需求人次单位内动态需求人次数总和。一般来说，它仅包含未培训的数总和。一般来说，它仅包含未培训的需求人次数。需求人次数。1-98需求人次数，举例需求人次数，举例右图所示，某部门的需求右图所示，某部门的需求状况如下状况如下:已完成的：已完成的：100人次
36、人次免除：免除：20人次人次未完成：未完成：21人次；人次；该部门的需求总人次数是该部门的需求总人次数是多少？多少？动态需求人次数是多少？动态需求人次数是多少？1-99总需求人次数，举例总需求人次数，举例截止到截止到06年，总需求人次为多少？年，总需求人次为多少？1-100总需求人次数，举例总需求人次数，举例02年需求人次数：年需求人次数：10003年增加需求人次数：年增加需求人次数：10004年增加需求人次数：年增加需求人次数：10005年增加需求人次数：年增加需求人次数：20006年新增需求人次数：年新增需求人次数：100请问：请问：截至截至06年的总需求年的总需求人次数是多少？人次数是多
37、少？1-101人均需求小时人均需求小时注意注意:可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算需求小时分为：需求小时分为：“人均需求小时人均需求小时”（含已培训、免除和未（含已培训、免除和未完成的培训需求），完成的培训需求），“人均动态需求小时人均动态需求小时”（未完成的培（未完成的培训需求）训需求）员工培训需求员工培训需求(静态需求静态需求+发展需求发展需求)的课时总和的课时总和(含含已完成、未完成及免除已完成、未完成及免除)员工总数员工总数1-102人均需求小时，举例人均需求小时，举例某销售部门有某销售部门有20人，需求状况如下表所示。此时，人
38、，需求状况如下表所示。此时，该部门的人均需求小时是多少？该部门的人均需求小时是多少？课程名称静态需求发展需求需求小时(小时,H)销售技巧(16H)20人x16H320产品知识(8H)20人x8H160个人发展课程3人x40H1201-103人均动态需求小时人均动态需求小时单位内员工单位内员工未完成的未完成的培训需求培训需求课时总和课时总和员工总数员工总数注意注意:可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算1-104人均动态需求小时，举例人均动态需求小时，举例某销售部门有某销售部门有20人，需求状况如下表所示。此时，各课人，需求状况如下表所示。此
39、时，各课程以及该部门的人均动态需求小时是多少？程以及该部门的人均动态需求小时是多少？课程名称静态需求发展需求 已完成/免除(小时,H)动态需求(小时,H)销售技巧(16H)20人x16H10人x16H产品知识(8H)20人x8H5人x8H个人发展课程3人x40H0总计1-105需求完成率需求完成率注意注意:可以以部门，公司或者某一职位类型或课程等为单位进可以以部门，公司或者某一职位类型或课程等为单位进行计算行计算可与历史数据进行纵向比较可与历史数据进行纵向比较定义中已完成的需求定义中已完成的需求(包括包括已完成的及免除的已完成的及免除的)人次数人次数总培训需求总培训需求(包括静态需求包括静态需
40、求和员工发展和员工发展)人次数人次数(含已完含已完成、未完成及免除成、未完成及免除)%1-106需求完成率，举例需求完成率，举例某部门有某部门有20名员工，他们的需求完成率如何计算？名员工，他们的需求完成率如何计算？课程名称总培训需求人次数已完成 免除需求完成率入职培训20100销售技巧20105总计 402051-107人均培训小时人均培训小时注意注意:可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算与时间段有关与时间段有关在规定时间段内，单位内员工实在规定时间段内，单位内员工实际的培训小时际的培训小时(仅仅含已完成的培训，含已完成的培训，不包括免
41、除的不包括免除的)的课时总和的课时总和在该时间段内单位员工的在该时间段内单位员工的平均总人数平均总人数1-108人均培训小时，举例人均培训小时，举例举例：某部门在举例：某部门在1-6月份的月份的平均人数平均人数为为20人人假定该部门在假定该部门在1-6月份期间的培训总课时为：月份期间的培训总课时为：800小时，那么，该部门在上半年的人均培小时，那么，该部门在上半年的人均培训小时是多少？训小时是多少？1-109培训百分比培训百分比注意注意:可以以部门可以以部门,公司或者某一职位类型为单位进行计算公司或者某一职位类型为单位进行计算培训百分比与员工培训小时之间是有关系的培训百分比与员工培训小时之间是
42、有关系的可与同行业进行比较。可与同行业进行比较。参考值：参考值：1.5-3.5%，与行业有关系，同时与公司发展阶段也有，与行业有关系，同时与公司发展阶段也有关系关系培训时间培训时间(天天/小时小时)总工作时间总工作时间(天天/小时小时)%1-110培训百分比，举例培训百分比，举例某部门员工总计：某部门员工总计：50位员工，位员工，上半年培训天数总计：上半年培训天数总计：200天，天，那么，该部门上半年的培训百分比为是多那么，该部门上半年的培训百分比为是多少？少？1-111培训普及率培训普及率注意注意:可以以部门可以以部门,公司或者某一职位类型为单位进行计算公司或者某一职位类型为单位进行计算任何
43、人无论在该时间段内参加过多少次培训，只能统计一次任何人无论在该时间段内参加过多少次培训，只能统计一次可与历史数据进行纵向比较，也可与同行进行比较可与历史数据进行纵向比较，也可与同行进行比较结果永远小于结果永远小于100%某一时间段内参加过培某一时间段内参加过培训的人数训的人数(非人次数非人次数)总人数总人数%1-112培训普及率，举例培训普及率，举例某部门有某部门有20人，假定某时间段内的培训人次数为人，假定某时间段内的培训人次数为40人次。那么，根据如下不同情况，培训普及率人次。那么，根据如下不同情况，培训普及率分别是多少？分别是多少？参加过培训的人数平均每人培训次数培训普及率2021045
44、81401-113讲师负荷讲师负荷注意：注意：专职讲师的负荷在专职讲师的负荷在30-40%都是比较正常的；都是比较正常的；兼职内部培训师的负荷低于兼职内部培训师的负荷低于10%都是比较正常的都是比较正常的某一时间段内某讲师或某一时间段内某讲师或讲师群讲课的时间讲师群讲课的时间该时间段内该该时间段内该讲师或讲讲师或讲师群师群的总工作时间的总工作时间%1-114讲师负荷，举例讲师负荷，举例专职培训师李琦在专职培训师李琦在3个月内主讲了个月内主讲了12门课，门课，平均每门课平均每门课2天，请计算李琦的讲师负荷。天，请计算李琦的讲师负荷。1-115MRPMiddle Range Plan,是三年中期规
45、划的简是三年中期规划的简称。这是一个滚动式的三年规划工具。称。这是一个滚动式的三年规划工具。包含目标、主要行动计划以及对相关费包含目标、主要行动计划以及对相关费用的预测。用的预测。年份年份0809071011121314151607-09 MRP08-10 MRP09-11 MRP1-116平均满意度平均满意度注意：注意：可以按课程进行平均，也可以按照讲师进行平均可以按课程进行平均，也可以按照讲师进行平均 某一时间段内所有所完成课程的学员满意度某一时间段内所有所完成课程的学员满意度的平均值的平均值1-117显性成本显性成本员工培训时，公司要支付的除员工工资成本之外员工培训时，公司要支付的除员工
46、工资成本之外的费用。它包括：的费用。它包括：外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费学员的差旅学员的差旅由于培训而发生的餐饮、场地、服务、礼品等由于培训而发生的餐饮、场地、服务、礼品等 注意注意可以以部门，公司，某一职位类型或者某一课程或课可以以部门，公司，某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算程类型为单位进行计算1-118显性成本计算举例显性成本计算举例某公司举办了一次经销商管理培训，共两天，公司为某公司举办了一次经销商管理培训，共两天，公司为此支付了如下费用此支付了如下费用向咨询公司支付的培训费，向咨询公司支付的培训费，25000元元/天，两天共天，两
47、天共50000元；元；培训师及其助手的机票、住宿及车马费：培训师及其助手的机票、住宿及车马费：8000元；元；培训场地租金及服务费，两天共：培训场地租金及服务费，两天共：8000元；元；培训期间的餐饮：培训期间的餐饮：10000元；元；学员的交通（机票、火车票、大巴、出租车等）：学员的交通（机票、火车票、大巴、出租车等）：35000元；元；学员因为培训而享受的差旅补贴：学员因为培训而享受的差旅补贴：6000元元学员的礼品学员的礼品800元；元；该公司为此次培训而支付的先行成本为：该公司为此次培训而支付的先行成本为：50000+8000+8000+10000+35000+6000+800=117
48、800元元1-119隐性成本隐性成本定义：定义：员工培训时，学员的培训小时折算成的员工培训时，学员的培训小时折算成的工资。工资。举例：举例：某销售业务代表的月工资为某销售业务代表的月工资为5000元，在参加一元，在参加一个两天的培训时，其隐性成本是多少？个两天的培训时，其隐性成本是多少？注意注意可以以部门，公司，某一职位类型或者某一课程或可以以部门，公司，某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算课程类型为单位进行计算1-120个人发展计划个人发展计划又称又称IDP(Individual Development Plan)，个人发展，个人发展计划是员工职业生涯发展的重要内容。计划是员工职
49、业生涯发展的重要内容。注意注意最好的办法是将员工的发展与公司的发展结合起来。最好的办法是将员工的发展与公司的发展结合起来。不要承诺员工具体的职位，但可以承诺发展员工的能力不要承诺员工具体的职位，但可以承诺发展员工的能力IDP是指员工本职岗位之外的需求，但一般要结合未来的是指员工本职岗位之外的需求，但一般要结合未来的目标岗位进行分析目标岗位进行分析1-121MRPMiddle Range Plan,是三年中期规划的简是三年中期规划的简称。这是一个滚动式的三年规划工具。称。这是一个滚动式的三年规划工具。包含目标、主要行动计划以及对相关费包含目标、主要行动计划以及对相关费用的预测。用的预测。年份年份
50、0809071011121314151607-09 MRP08-10 MRP09-11 MRP1-122平均满意度平均满意度注意：注意：可以按课程进行平均，也可以按照讲师进行平均可以按课程进行平均，也可以按照讲师进行平均 某一时间段内所有所完成课程的学员满意度某一时间段内所有所完成课程的学员满意度的平均值的平均值1-123显性成本显性成本员工培训时，公司要支付的除员工工资成本之外员工培训时，公司要支付的除员工工资成本之外的费用。它包括：的费用。它包括：外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费学员的差旅学员的差旅由于培训而发生的餐饮、场地、服务、礼品等由于培训而发生的
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